我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理問(wèn)題的再思考

[摘要] 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制存在著不少問(wèn)題，如何加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理是當(dāng)務(wù)之急，文章從財(cái)務(wù)治理的角度分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置，以及財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)等方面存在的問(wèn)題，并由此對(duì)如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理提出了新的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理財(cái)權(quán)配置

一、引言

我國(guó)目前大多數(shù)的集團(tuán)公司是國(guó)有企業(yè)。隨著國(guó)有企業(yè)改制、兼并的深入，我國(guó)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)治理方面問(wèn)題日益突出，公司法人治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，決策的權(quán)責(zé)利制衡機(jī)制存在缺陷；治理結(jié)構(gòu)不完整，如主體不完整、治理手段落后等。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的成敗表現(xiàn)為財(cái)務(wù)的成敗，而財(cái)務(wù)治理又處于財(cái)務(wù)的核心地位。隨著集團(tuán)企業(yè)的普及化以及管理者解決集團(tuán)運(yùn)作中暴露出的各種財(cái)務(wù)問(wèn)題的需要，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日益受到人們的重視。問(wèn)題的根源在于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理。只有做好財(cái)務(wù)治理體系的建設(shè)工作，才能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的良性運(yùn)作。

在國(guó)有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，董事會(huì)和管理層常常是人員和職能重合。目前由國(guó)資委直接監(jiān)管的多數(shù)央企中，集團(tuán)一級(jí)實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的很少，大都是單一的國(guó)有控股體制。相當(dāng)大一部分國(guó)有集團(tuán)沒(méi)有建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒(méi)有取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實(shí)。對(duì)于已建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的集團(tuán)來(lái)講，存在著財(cái)務(wù)治理客體模糊，各項(xiàng)與財(cái)權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問(wèn)題。造成上述狀況的原因在于財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的滯后，沒(méi)有構(gòu)建起與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，缺乏完整健全的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)機(jī)制。下面我們來(lái)具體分析一下上述問(wèn)題。

二、目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理問(wèn)題的再思考

1.財(cái)務(wù)治理權(quán)配置不當(dāng)，財(cái)務(wù)決策權(quán)力過(guò)于集中

財(cái)務(wù)治理權(quán)從職能上包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)， 公司擁有了這三種權(quán)力， 才能說(shuō)明具有了獨(dú)立的理財(cái)主體資格。而同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)公司組織的目標(biāo)及完善公司治理結(jié)構(gòu)， 財(cái)務(wù)治理權(quán)必須依照一定原則從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)行配置。首先要在股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)之間進(jìn)行縱向靜態(tài)分配；其次要在公司與債權(quán)人之間進(jìn)行橫向動(dòng)態(tài)分配， 也就是各利益相關(guān)者共同參與公司治理， 它們之間各司其職， 互相制衡。作為公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)其主要內(nèi)容就是依賴(lài)公司治理結(jié)構(gòu)所建立的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制。但在我國(guó)的公司當(dāng)中， 除了董事會(huì)或董事長(zhǎng)享有至高無(wú)上的權(quán)力外，其他機(jī)構(gòu)幾乎形同虛設(shè)， 不能發(fā)揮應(yīng)有的作用， 財(cái)務(wù)上的權(quán)力也高度集中在董事長(zhǎng)一人手中， 缺乏基本的監(jiān)督和制約。

2.集團(tuán)公司的激勵(lì)與約束機(jī)制尚不健全

首先是經(jīng)理人員激勵(lì)機(jī)制空缺，在部分集團(tuán)公司中，高級(jí)管理人員的薪酬過(guò)低，他們往往是憑責(zé)任心、事業(yè)心去工作，其收益沒(méi)有與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)，以及取得的成果掛鉤，人力資本價(jià)值未能得到真正重視，這樣容易導(dǎo)致激勵(lì)不足，經(jīng)理人員被迫追求短期利益。其次是經(jīng)理人員約束機(jī)制失控，在財(cái)務(wù)方面主要表現(xiàn)有：利用發(fā)布虛假財(cái)務(wù)信息，誤導(dǎo)投資者和債權(quán)人財(cái)務(wù)決策，加大股東的投資風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)增加其在職消費(fèi)或與其他人進(jìn)行合謀謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，以損害公司的利益。這些行為，將會(huì)制約分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制的順利實(shí)施。這些現(xiàn)象正是我國(guó)現(xiàn)有的公司體制中激勵(lì)和約束不強(qiáng)，使得公司管理層能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)放大的具體表現(xiàn)。由此可見(jiàn)， 激勵(lì)與約束彼此相關(guān)， 光有激勵(lì)， 沒(méi)有約束， 是行不通的。

3.集團(tuán)預(yù)算制度體系不健全

集團(tuán)公司的母公司財(cái)務(wù)部門(mén)是一個(gè)計(jì)劃、制定和決策支持的重要部門(mén)。預(yù)算控制也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的一項(xiàng)重要機(jī)制，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司內(nèi)部存在著復(fù)雜的層層控股關(guān)系，代理鏈拉長(zhǎng)常常導(dǎo)致集團(tuán)公司代理效率下降，集團(tuán)預(yù)算在實(shí)際中沒(méi)有起到應(yīng)有的控制作用。也就是說(shuō)，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果不甚如意，而且對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況也基本采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過(guò)去成果，輕未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jī)，輕無(wú)形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會(huì)價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系妨礙集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，建立戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三位一體的預(yù)算考評(píng)體系和控制體系。

4.集團(tuán)公司內(nèi)部存在信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象，并由此導(dǎo)致公司的不完全合約性質(zhì)

信息不對(duì)稱(chēng)是指母子公司之間對(duì)有關(guān)信息了解和掌握的不一樣多。在集團(tuán)公司中，母公司與子公司的股東、董事、經(jīng)理各自擁有不同的信息，且公司的權(quán)力高度集中于內(nèi)部人員手中，母公司和子公司的代理人即各財(cái)務(wù)決策主體為了達(dá)到自身利益最大化， 往往會(huì)產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)， 從而產(chǎn)生代理成本。另外， 由于信息在不同財(cái)務(wù)決策主體之間的不對(duì)稱(chēng)， 因信息傳遞而產(chǎn)生信息成本，這容易導(dǎo)致公司決策質(zhì)量差、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不完善等問(wèn)題。而且信息的不對(duì)稱(chēng)還使得母公司和子公司之間不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)，收集信息，這就相應(yīng)增加了雙方的信息費(fèi)用和監(jiān)督成本。由此可看出，母公司與子公司之間存在信息不對(duì)稱(chēng)，這必然會(huì)使得公司中各種資源的配置效率受到影響。因此，最優(yōu)財(cái)務(wù)治理模式也應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程。

三、完善我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的新對(duì)策

1.按照財(cái)權(quán)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)利對(duì)應(yīng)的原則配置財(cái)權(quán)

公司財(cái)務(wù)治理實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)公司財(cái)務(wù)主體的權(quán)責(zé)利的制度安排與運(yùn)作， 使代理人在財(cái)權(quán)代理過(guò)程中的機(jī)會(huì)主義行為或代理成本減少到最低程度并使代理人的積極財(cái)務(wù)行為得到充分的激勵(lì)， 從而最大化公司凈收益。因此， 在對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)權(quán)配置時(shí)， 一方面，要根據(jù)各財(cái)務(wù)主體在公司財(cái)務(wù)中的地位和職責(zé)， 賦予其一定范圍的包括決策、執(zhí)行與監(jiān)督在內(nèi)的三項(xiàng)財(cái)權(quán)，另一方面，要根據(jù)各財(cái)務(wù)主體擁有的財(cái)權(quán)大小確定其應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任和應(yīng)享受的財(cái)務(wù)利益， 使財(cái)務(wù)主體成為擁有完整財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的統(tǒng)一體。這就意味著財(cái)務(wù)治理應(yīng)轉(zhuǎn)向以注重財(cái)務(wù)治理效率為目的， 以財(cái)務(wù)主體的權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一為基礎(chǔ)的財(cái)權(quán)橫向與縱向配置相結(jié)合的模式。在這種財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式下， 各財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)決策與執(zhí)行權(quán)力時(shí)， 會(huì)有動(dòng)力將自己的財(cái)務(wù)行為后果作內(nèi)部化處理， 也即自覺(jué)地去權(quán)衡自己的財(cái)務(wù)收入和成本， 盡可能規(guī)避財(cái)務(wù)損失風(fēng)險(xiǎn)， 從而有助于增加公司整體收益。

2.建立有效的激勵(lì)與約束相容機(jī)制

為促進(jìn)公司經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)決策與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致，公司必須建立并不斷完善激勵(lì)與考核機(jī)制，按時(shí)考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，以實(shí)現(xiàn)公司投資者利益最大化；同時(shí)建立相應(yīng)的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制，避免出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)決策失誤。在采取有效手段激勵(lì)集團(tuán)公司經(jīng)理人的同時(shí)，還需加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人員的約束，明確責(zé)任與道德約束。可以通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制， 加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制， 使其總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在子公司得到貫徹和實(shí)現(xiàn)。而且應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。否則， 財(cái)務(wù)控制目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)和約束可以說(shuō)是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，有效的約束是激勵(lì)作用完全發(fā)揮的前提條件，沒(méi)有有效的權(quán)力制衡和監(jiān)督，激勵(lì)的作用就會(huì)大打折扣，甚至完全喪失。

3.推行全面預(yù)算系統(tǒng)， 落實(shí)績(jī)效考核制度

全面預(yù)算管理既是一種控制機(jī)制和制度化的程序， 又是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為依據(jù)， 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃， 系統(tǒng)地反映企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源及其配置情況。預(yù)算的編制應(yīng)采用自下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方法。各子公司按時(shí)完成預(yù)算方案，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得子公司在實(shí)施預(yù)算的過(guò)程中互相配合和協(xié)調(diào)， 減少摩擦、提高管理效率。此外， 集團(tuán)公司借助于一套科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，可以對(duì)各子公司在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析， 并將考核結(jié)果與其部門(mén)的薪酬相掛鉤，起到激勵(lì)和督促、監(jiān)督的作用， 使企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理由當(dāng)初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理制度。

4.為了解決母公司與子公司之間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題

首先，應(yīng)賦予各利益相關(guān)者相應(yīng)的財(cái)權(quán)，維護(hù)其利益。在集團(tuán)公司內(nèi)部還包括子公司經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理，這些經(jīng)理人員不同程度地?fù)碛邢鄳?yīng)的財(cái)權(quán)，有必要將其納入財(cái)務(wù)治理的參與者中。隨著生產(chǎn)力水平的提高，人力資本成為比物質(zhì)資本更為寶貴和重要的經(jīng)濟(jì)資源，這也決定了在財(cái)務(wù)治理中必須給予人力資本所有者以合理的治理地位和治理權(quán)益。在生產(chǎn)和交易日益社會(huì)化、公司的社會(huì)責(zé)任越來(lái)越明顯的情況下，維護(hù)各利益相關(guān)者的利益，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡，有助于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理效率的提高。另外，應(yīng)設(shè)立資金結(jié)算中心， 實(shí)行資金集中管理， 通過(guò)資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理調(diào)配，提高資金使用效率， 降低資金成本， 形成一種對(duì)資金運(yùn)作的有效監(jiān)控機(jī)制。

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