現代企業虛擬運營評價指標體系研究

[摘要] 現代企業采用虛擬化運營模式能快速的響應市場變化，及時的滿足顧客需求，是21世紀最新的生產組織模式。本文利用平衡記分卡這個績效評價工具，考慮虛擬運營的社會角度，提出了基于成長與創新、內部流程、客戶價值、財務和社會效益等五個角度的評價體系；然后針對每個角度細化展開，形成一系列相關的重要績效指針，用來對企業虛擬運營的績效進行評價。

[關鍵詞] 平衡記分卡虛擬運營KPI

一、引言

21世紀是信息密集、知識密集的時代，現代企業的生產經營始終處于一種動態多變的世界市場環境中，競爭環境快速變化，顧客需求也快速變化。企業能否敏捷、動態地利用高科技知識和技術，快速開發新產品，重組資源組織生產，滿足用戶個性化產品的需要，就成為企業能否贏得競爭、不斷發展的關鍵。本文結合一種有效的績效評價和戰略管理工具——平衡記分卡，從學習與創新成長、內部流程、客戶、財務以及社會五個角度來建立虛擬化運營的評價指標體系，衡量虛擬化運營的業績，從而更好的指導現代企業實施虛擬運營戰略。

二、平衡記分卡簡介

平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12家企業進行為期一年的研究后，發明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。目前，平衡計分卡是世界上最流行的管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位企業中，有55%用了平衡計分卡系統。

平衡計分卡的宗旨是幫助企業的中高層就企業的使命、遠景、長、中、短期目標、戰略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業經營發展戰略中的權責，確保戰略得以實施。一個設計良好的平衡計分卡結構如下圖所示，表明了企業員工需要什么樣的知識、技能和系統，即成長和創新指標，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率，即內部流程指標，使企業能夠把特定的價值帶給市場，即客戶指標，從而最終實現更高的股東價值，即財務指標。

圖 平衡計分卡的結構簡圖

三、虛擬運營的評價指標體系建立

虛擬化運營模式的選擇，要以提高績效作為基本的評價標準，即用績效檢驗虛擬化運營模式的合理性和有效性。對實施虛擬化運營模式的現代企業而言，如果把平衡計分卡當成一項戰略或策略的指導原則，用適當的戰術行動來推動重要績效指針(Key Performance Indicators，KPI），形成一個完善的評價指標體系，是評價現代企業虛擬化運營模式是否合理和有效的最佳方案。

現代企業的生產經營活動中，無論推行個別部門的變革或改善計劃，或者推動一項項目，基本上都應該呼應組織的營運模式與成功關鍵因素，必然也伴隨著一些關鍵流程。從流程上很容易找到相關的內外部人員或部門、資源與加值活動，這時候再從管理與工作人員的觀點采用的客觀績效評估數據，就是KPI。目前現代企業大力推動虛擬化運營策略，在許多制造業、流通業推動虛擬化的過程中，多項KPI證實是可行、有效、多方面可以接受的檢驗方法。針對虛擬化運營模式的特點，采用具有5個角度的平衡計分卡為重要績效指針。這些指標可以計量經營模式選擇的合理性和有效性。

1.成長與創新角度

此角度的主旨是使平衡計分卡之前4項指標能順利達成，實現企業長期成長的目標。并強調未來投資的重要性，但并非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力及信息系統能力的增強、激勵及授權一致性的增強等3個主要原則，以建構成長和創新角度的績效指針。

在目前日益激烈的競爭市場環境里，企業的成長能力和創新能力是決定企業競爭力的關鍵因素，但由于成長和創新能力很難通過量化進行評估，而且周期比較長，所以，在評價指標體系中我們采用一些定量與定性相結合的KPI來進行評估。主要如下：

（1）RD（外包研究與開發）費用占銷售額的比重

分產業來確定評價績效的標準。如，在高科技產業，該比重大于10%為績效好；在5%～10%之間為中等績效；5%以下為低績效。

（2）新產品開發速度

指企業向市場推出新產品的速度。可用企業每年推出的新產品個數與同產業的平均數進行比較，以衡量其績效。

（3）企業擁有的專利、專有技術

指企業申請、購買的專利、專有技術的數量。可用企業擁有的專利、專有技術的數量與同產業的平均數進行比較，衡量其績效。

除此之外，還有一些KPI如，新服務的收益率、改進指數率、員工態度調查、員工建議數、每一員工的收益等等。

2.內部流程角度

為了實現企業財務目標、客戶目標和社會效益目標，企業要不斷改進內部管理，使之能滿足財務、客戶目標和社會效益目標的需求。在績效管理中，通過內部管理改進考核，重點強調職能內部和部門內部，還沒有提升到通過內部管理改進戰略的角度。

企業為滿足股東及目標客戶群的期望，必須確認其所創造的客戶價值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業目前的績效指針仍著重于改善現有的營運程序，雖有償試增加品質、產出率、循環時間等指針，但仍并非針對企業程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，其中包括創新程序、營運程序、售后服務程序，建立各種衡量指針。

（1）業務時間等級

業務時間等級是企業脈動的表現。每一次業務活動都可以表現為一次脈動。脈動的頻率越快，則業務活動越多，反應速度越快，企業獲得的價值就越大，業務時間等級可以用一個公式來表示：

BTR = P/T公式 （1）其中，BTR表示業務時間等級；

P表示業務利潤；

T表示業務周期。

從公式中可以看出，業務時間等級可以看作是基于時間的競爭力分析，因為企業需要合作與共生，分析并掌握供需鏈的業務時間價值等級，才能抓住企業的每一次脈動才能在發展空間里快跑。

（2）部門職責明確率

該比率表明了企業內部各職能部門管理水平的高低，可度量可考核的部門數越多，說明企業的評價指標體系越健全和完善。

（3）生產人員作業率

該比率表明企業生產過程中生產組織能力的高低，該比率越高說明生產過程中閑置人員數量越少，企業的生產效率越高。

另外，還有一些指標，如，崗位職責明確率、管理人員作業率、顧客在新工作上的時間、重新工作、安全事故指數、項目績效指數、項目出清周期等等。

3.客戶價值角度

是指為了完成財務指標，企業應該進行有效的市場細分，找到自己的目標客戶群體，針對目標客戶制定適當的市場目標，關鍵在于明確企業的現有客戶群體和潛在客戶群體。客戶對產品的滿意度和市場占有率的實現情況是完成企業財務目標的主要途徑。

（1）市場支配力

指企業對某個市場的控制程度。標準是，市場支配力提高，意味著企業績效提高；反之，企業績效下降。可用赫芬達爾指數（Herfindahl Index）計量企業的市場支配力。

其中，N為一產業內企業的總數目；

Xi為第i個企業的規模，如產量、銷售額等；

T為該產業的規模。

該指數越大，說明市場支配力越強，企業績效越好。

（2）市場份額

市場份額達到20%以上的，視為高績效;10%～20%之間的為中等績效;10%以下為低績效;0%以下的為無績效。

（3）企業產品市場占有能力指數

指企業主導產品由于技術含量、功能、性質、質量水平、品牌優勢等因素決定的占有市場的能力。

該指數大于1，說明企業績效高；該指數等于1，說明企業績效一般；該指數低于1，說明企業績效差。

（4）商譽客戶穩定率

商譽客戶穩定率用來衡量客戶的忠誠度。該比率在5%以下的，說明客戶的忠誠度高;5%～15%說明客戶的忠誠度一般；15%以上說明客戶的忠誠度低。

另外，還有顧客排序調查、顧客滿意指數等，都是重要的評價指標。

4.財務角度

總體財務目標是否實現是衡量戰略目標是否實現的關鍵，也是評價企業運營成敗的重要指標。目前主要的財務考核指標包括利潤、銷售額、成本、現金流等。在分解財務目標時，應考慮企業處于什么發展階段，不同的發展階段有不同的財務管理側重點，多數企業在考核管理中，不同部門的財務指標只是權重上有些變化，沒有明顯差異。應該就企業所處的不同戰略階段，考慮企業的規模、行業背景，制定不同的財務目標，并按各部門職責的不同，分解財務目標到部門。

（1）企業利潤增長率

將企業利潤增長率達到10%以上的，視為高績效；利潤增長率在5%—10%之間的，為中等績效；5%以下為低績效；0%以下的為無績效。

（2）資本利用報酬率

該比率與銀行貸款平均利息率比較，高于銀行貸款平均利息率視為高績效；持平為中等績效；低于銀行貸款平均利息率視則為低績效。

（3） 凈現金流量

凈現金流量指一定時期投資項目現金流入量與現金流出量的差額，即：

凈現金流量 ＝ 現金流入量－現金流出量

采用凈現金流量作為衡量公司投資決策的基礎，可以較為準確的估計該投資項目的實際投資收益，以免造成盲目樂觀，使得投資評價更加合理。

（4）償債能力

企業的償債能力包括長期和短期償債能力，分別以流動比率和負債比率為主要指標來進行衡量。

流動比率考察企業資產的流動性，其經驗值是2∶1。流動比率越高，企業流動負債到期及時足額得到清償的保證程度就越大，但比率若過高則說明企業可能滯留在流動資產的資金過多，未能充分利用。流動比率還應與企業的行業特點、企業的資產結構布局、經營銷售政策、管理水平等有關。

負債比率衡量了企業負債資金占全部資金來源的比例，為了使利益各方均達到滿意的程度，也就是確定最優資本結構問題，該比率通常在30%—50%之間。不同類型的企業有自己最合理的標準，要參考其自身盈利能力、資金周轉狀況和資產變現能力等其它因素。

（5）流動資產周轉率

流動資產周轉率是指一定時期內流動資產的周轉次數或周轉一次需要的天數，是銷售收入與流動資產平均總額的比率，可以反映全部流動資產的利用效率。

該比率是一個綜合評價指標，一般情況下，周轉的越快越好。

總之，企業應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務策略，決定適合的財務衡量尺度。且企業生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期3個階段。當然，無論企業身處于何種階段，都應配合收入成長與組合、成本降低∕生產力改進、資產利用∕投資策略等3個財務性議題。因此，企業在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據其找出個財務性議題所適合的績效衡量指針[4]。

5.社會效益角度

在充分考慮以上四個角度之后，還必須重視社會效益角度。社會效益角度強調將市場需求、企業優勢和社會利益三者結合，來確定企業的生產經營方向，以便充分發揮企業優勢，全面滿足市場需求，同時注重維護社會利益，包括客戶的身心健康和安全，控制社會資源的合理、有效利用，防止環境污染、保護生態平衡，實現可持續性發展。對于社會效益的衡量主要有以下三個定性指標。

（1）資源浪費率

企業要更加重視市場調研，以避免重復引進、重復生產帶來的資源浪費，更加重視企業的社會效益分析，發展有利于社會的業務。

（2）環保要求

企業在選擇生產產品及技術的時候，應考慮盡量減少商品不利于環境保護的因素，為此，在選用原料和制造產品的過程中應避開對環境保護的不利因素；企業在出品設計及包裝設計時，即考慮如何努力降低商品包裝或使用的殘余物；企業在把商品推向市場供客戶使用的過程中，企業應盡量設法降低污染；對各種商品的軟件服務，都要符合節約資源、減少污染這種環保精神為導向。

（3） 可持續性發展

在環境污染、資源短缺、人口爆炸、通貨膨脹劇增、忽視社會服務的現代社會，積極研究國際國內環保新規定、新政策，研究綠色技術，開發綠色產品，保持地球的生態環境，反對污染，充分利用資源實現可持續性發展以造福后代。這是衡量現代企業在企業發展和社會環境這個必須重視的長遠問題的重要指標。

四、結束語

本文建立現代企業虛擬運營的評價指標體系，從成長與創新、內部流程、客戶價值、財務以及社會效益五個角度中提出一些KPI來評價虛擬化運營模式的業績，使得企業朝著虛擬運營的目標前進。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。