試論企業預算目標的確定

[摘要] 預算目標是企業目標或戰略意圖的體現。按照現代企業制度的要求，任何預算目標的確定，從根本上說都是公司股東、董事會、經營者等利益相互協調的過程，它符合財務分層管理思想，同時體現現代企業制度下的決策、執行與監督三分立的原則。具體到預算目標確定，事實上它是一個各不同利益集團間討價還價的過程。

[關鍵詞] 預算管理預算目標

預算管理的首要任務是預算編制，編制過程中最重要前置工作是如何確定預算目標。預算目標確定及其分解作為預算管理工作的起點，是預算機制作用發揮的關鍵。本文就關于企業預算目標確定中的相關問題進行探討。

一、董事會期望與企業預算目標

董事會與股東間的關系，在我們看來是另一種類型的委托代理關系，同樣存在代理成本。董事會期望與股東期望并不完全一致，這是因為董事會成員一般由控股大股東組成，董事會與股東間的利益矛盾直接表現為控股大股東與眾多中小股東間的利益沖突，在利益導向與管理目標上，大股東可能更多地會考慮公司戰略和未來生存與可持續發展，以期從投資中取得長期回報，而中小股東則更具短期化。

假定股東和董事會間的利益存在一致性，也就是說假定將我們的企業范圍再擴大一點，不僅包括在現代企業制度下的伯利——米恩斯這樣的企業，還包括我們的國有企業，事業單位等等企業。董事會在預算目標確定時主要考慮那些因素?我們認為，更重要的因素還包括公司戰略。沒有戰略規劃就沒有戰略性預算，預算機制的效用就會大打折扣。戰略具有相對長期性、前瞻性，一般以定性描述方式出現，隨著競爭環境的變化隨時調整因而具有柔性，戰略管理的關鍵在于其執行力；而預算具有相對短期性、現實性和可操作性，是一種定量表達，一旦頒布即成為“公司的基本游戲規則”因而具有剛性，預算管理的關鍵在于其價值引導和價值分析，即預算目標的確定。要增強公司內部“戰略”和“預算”二者間的關聯度，使之形成合力而共同創造管理價值。

預算目標應該體現企業戰略目標，公司戰略決定預算目標，預算目標是對公司戰略重點與管理方針的基本描述。從這個角度來說預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩定性的特征，沒有戰略意識的預算不可能增強企業競爭優勢。其次是預算的戰略性，還應該體現不同類型企業的戰略重點的差異。戰略的不同確定了企業的發展思路與方針的差異，所以不同企業和同一企業的不同時間預算管理的目標與重點絕對應該不一樣，預算目標、指標選擇必須適應和體現這種變化。再次，預算管理的戰略性體現于它溝通了企業戰略與經營活動的關系，使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。一般來說，企業戰略是企業長期經營的總括方針，應該體現在年度預算和業績合同中，而預算作為一種行動的安排，使日常的經營活動和企業的戰略部署得以溝通，形成了具有良好循環的預算系統。最后預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統。戰略雖然明確了未來的具體目標，但只有通過預算定量化的指標體系下才能完成。

沒有預算支撐的公司戰略是不具備操作性的、空洞的公司戰略；而沒有戰略引導為基礎的公司預算，是沒有目標的預算，也就難以提升公司競爭能力和公司價值。

如果說股東期望是以量化方式表達的預算目標（它直接體現為預算目標的最低要求，我們稱之為基礎預算目標），那么，董事會對戰略導向的考慮則直接表現為對基礎預算目標的調整。

在進行戰略導向及對目標調整時，所要重點考慮因素包括:

1.所處行業特征

（1)購銷價比較穩定的企業

企業的購銷價比較穩定可以選擇以銷售額為核心的預算目標，可以符合市場的需求，可以實現以銷定產，有利于不斷提高市場占有率，使企業快速成長。

（2)公用事業企業

公用事業企業的收入主要來源于上級的撥款，公用事業企業可以以成本為核心的預算目標，即用有限的錢辦最多的事，提高資金的使用效率;也可以以現金流為核心的預算目標，有利于控制現金的流入、增加現金流入，有利于現金的收支平衡。

（3)計劃經濟體制下的企業

單純的計劃經濟體制下的企業，國家統購統銷，產品的價格也是國家決定的，企業的考核評價往往是根據企業的產值而定，因而可以以產量為核心的預算目標。

（4)非利潤短期行為的企業、全責發生制應用空間比較小的企業

追求利潤最大化往往沒有考慮獲取利潤和所承擔風險的大小，沒有反映創造的利潤與投入的資本之間的關系，往往會使企業財務決策帶有短期行為的傾向，即只顧實現目前的最大利潤，而不顧企業的長期發展。但是非利潤短期行為的企業、全責發生制應用空間比較小的中一位卻可以以利潤為核心的預算目標，從而有利于提高預算主體的綜合盈利能力和企業的管理方式由直接管理到間接管理。

（5)公司制企業

投資者建立企業的重要目的，在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業的價值，及企業本身值多少錢。以價值最大化為核心的預算目標，能反映企業潛在或預期的獲利能力。大型的集團企業還能夠協調平衡各責任中心的預算目標，以達到企業價值最大。因而公司制企業以價值為核心的預算目標。

2.企業生命周期

企業在不同的階段有著不同的財務特征，戰略取向也不同，這就要求企業以不同的核心來編制預算。根據產品生命周期理論，企業也可以分為創始期，成長期，成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，預算目標的選擇也不同。

(1)創始期以資木預算為核心的預算目標

由于企業是創始期，其主要特征是高投資，高風險，其現金流量具有較大的不確定性。在此階段，主要是資本的支出，故這時期的預算應以資本預算為編制起點。但是，并不是說只有資本預算，而是以資本預算為中心，對企業總支出進行全面規劃。

（2）成長期以銷售額為核心的預算目標

企業處于成長期時，努力開發市場潛力，提高市場占有率，并在此基礎上理順企業管理關系。以企業以市場為依托，以銷售預測為基礎編制銷售預算，編制生產、費用等各項職能預算。此階段以銷售收入為編制預算的起點，為企業銷售戰略的實施提供了全方位的支持。

(3)成熟期以成本為核心的預算目標

此階段企業市場占有率與市場價格均較穩定，因此，企業收益能力的大小便取決于成本因素。企業以成本為預算編制的起點要以目標利潤為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總的預算成木，再按照“自下而上，自上而下，上下結合”的方式層層分解落實。

(4)衰退期以現金流量為核心的預算目標

這一階段，企業的市場份額或者是市場總量下降，同時大量應收賬款的存在，而潛在投資尚未確定，因此，凈現金流量大量產生，并可能為經營者濫用。故而以現金流量為預算起點，以現金流入流出控制為核心就有其必要性和必然性。但是，并不是所有的以現金流量為預算編制起點的企業都處于衰退期?，F金流量作為企業日常管理的

重要內容，應該貫穿于企業整個財務管理的過程中。

二、總經理期望與企業預算目標

總經理(公司高級管理人員的代表)在確定預算目標時，更多的是考慮其實現的可行性及客觀限制，包括市場潛力、現有各種可利用資源以及預算行為的經濟后果等，它從目標的現實性、可操作性方面對預算目標的主觀性提出修正，并從個人利益與個人行為角度來看待預算目標。總經理行為預期可以概括為：在盡可能多地占有各種資源的條件下，完成其預期盡可能低的目標，“寬打窄用”即為其預算行為的最好體現。

三、不同的責任中心與預算目標

在企業的股東、董事會、總經理做好預算目標的總方向后，不同的責任中心對就其大的預算目標確定自己部門的小的預算目標。根據不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其分為三種:成本中心、利潤中心和投資中心。

1.成本中心

成本中心是成本發生單位，一般沒有收入，或僅有無規律的少量收入，其責任人可以對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種:標準成本中心和費用中心。

2.利潤中心

利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成木和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心有兩種類型：自然的利潤中心，和人為的利潤中心投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門。也就是說，在以目標利潤為導向的企業預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。

3.投資中心

投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業內部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調配資金余缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。

各責任中心的責任預算因性質不同而各異，具體為：一是對于費用中心或成本中心，建議采用零基預算法，按照其工作職責和應完成作業量，來確定其預算費用目標；二是對于利潤中心和投資中心，按一定的標準來分解可控范圍，根據該中心所占有的資產總額、或者是人力資本總額、或者是營業使用面積等來確定其預算費用目標。三是預算目標中利潤預算指標的確定，可能表現為對投資中心稅后凈利目標的確定，也可能表現為對利潤中心的貢獻毛益或息稅前利潤預算目標的確定。

四、其他一些因素對企業預算目標的影響

1.時間目標

（1)保本時間

保本時間可以作為創新過程的目標，它是指從研制某種新產品開始，到這種產品投放到市場后獲取等于研制成木的利潤額所需的時間。保本時間考慮了成本、利潤、時間二方面的因素，以它為目標能促使企業的設計部門、生產部門和銷售部門為降低保本時間這一共同目標而努力，促使企業去開發真正滿足需要的產品，以盡快獲取利潤，同時促使企業盡快降低開發成本，收回研制開發所耗用的投資。

（2)生產主導時間

生產主導時間可以作為生產經營過程的目標，它是指從接到客戶定單時開始到客戶收到定單中的產品為止所需要的時間。

（3)售后服務主導時間

指從接到客戶售后服務請求時開始到客戶滿足時為止所需要的時間，可以作為售后服務過程的目標。

2.質量目標

（1）合格率和返工率

我們可以用合格率和返工率相結合來確定企業生產產品的質量目標。合格率目標促使企業提高合格品的比率，對返工率的追求則促使企業的產品能夠一次過關。

（2）售后服務一次成功的比率

售后服務一次成功的比率可以用于確定售后服務質量的目標。

3.顧客滿意度目標

無論是在確定時間方面的目標，還是確定質量方面的目標，其目的都是為了讓顧客滿意，從而保持、獲得客戶，使公司實現業績增長，達到財務方面的目標?！邦櫩蜐M意”得到綜合性較強的一項非財務指標。但是其衡量有一定的難度，可以運用發放調查表的形式，讓客戶來確定其滿意程度。

針對非財務目標，我們必須對預算目標分解依據進行再調整?？尚械淖鞣ㄊ?，將財務資源的分解依據權數設定為小于100%(如70%)，而將非財務資源占用權重設定為另一權重(如30%)，然后對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理。

預算管理涉及方方面面，首先表現在預算目標的確定上。預算目標的確定，在實際操作過程中必須將上述影響因素加以綜合考慮。特別是具體到每個企業，必須根據具體情況做出具體的預算目標決策，并注意可操作性以及每項指標在整個目標體系中的權重。只有這樣，才能達到預算管理的預期目的。

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