“價值共鳴”方能使“長尾”延伸

[摘要] 從“藍海戰略”到“長尾理論”，反映了企業戰略管理實踐中涌動著的奔騰不息的潮流，但萬變不離其宗，都回到了源頭——顧客價值創新，所不同的是，前者讓你走出“紅海”進“藍海”，后者則在教你如何找準“入海口”。在我國，顧客價值創新算不上鮮活的話題，但總體看來，多數是從宏觀層面、產業層面去看，或企業主導的“工具性”研究，較少站在顧客價值認同這個“源頭”上進行深入的、動態的分析。本文試圖以顧客的視角看企業的創新，認為，只有企業與顧客的“價值共鳴”，才能使“長尾”延伸。因此，企業為顧客價值創新不能“單相思”；顧客價值需求要“引領”，而不是“迎合”；顧客價值創新不是“多多益善”；顧客價值創新的成果須正確傳遞。

[關鍵詞] 價值共鳴長尾延伸

作為對傳統戰略邏輯的突破，繼“藍海戰略”之后，又一種新的經濟管理理論——“長尾理論”——以顛覆性的態勢橫空出世。獲《商業周刊》“Best Idea of 2005”獎項，被《GQ》雜志稱為“2006最重要的創見”，并位居2006年亞馬遜經管類暢銷書榜首的《長尾理論》，以互聯網和娛樂領域為例，敏銳地洞察到商業世界正在發生的變化：“我們的文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門部門（主流產品和市場）轉向需求曲線尾部的大量利基（niche）產品和市場”。

“長尾”不僅在全球理論界刮起了風暴，而且G00gie、阿里巴巴、雅虎等許多知名企業也都在無意間踩中了長尾理論的尾巴。《長尾理論》中文版去年底的出版和熱銷預示著，在建設創新型國家的大背景下，將會對我國即將誕生，尤其是業已誕生，卻在“通脹”中生產、在“通縮”中銷售的企業的創新實踐產生積極的影響。

筆者以為，從“藍海戰略”到“長尾理論”，反映了企業戰略管理實踐中涌動著的奔騰不息的潮流，但萬變不離其宗，都回到了源頭——顧客價值創新。所不同的是，前者讓你走出“紅海”進“藍海”，后者則在教你如何找準“入海口”（產品個性化和銷售渠道網絡化）。

在我國，顧客價值創新算不上鮮活的話題，近年來，學者們進行了許多卓有成效的探索，但總體看來，多數是從宏觀層面、產業層面去看，或企業主導的“工具性”研究，較少站在顧客認同這個“源頭”上進行深入的、動態的分析。本文試圖以顧客的視角看企業的價值創新，探析企業在創新活動中幾個值得注意的問題，以期拋磚引玉。

一、企業為顧客創新價值不能“單相思”

什么是顧客價值？目前理論界還沒有形成統一認識。雷登巴赫（Reidenbach）等人以“顧客價值CV=效用/價格”公式來表示；科特勒（Kotler）從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度闡述顧客價值。所謂顧客讓渡值是指顧客價值（TR）與總顧客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；伍德羅夫（Woodruff）則試圖用階梯理論（Laddering Theory）揭示顧客價值的內涵。這種理論假設將顧客的購買行為分為三個主要階段：首先是顧客購買行為與企業所設定的購買屬性相吻合；其次，在產品或服務的使用過程中，顧客承受使用的結果（購買需求的滿足度）；在使用過程的不同階段中，購買者會分別感受到不同的價值。伍德羅夫把顧客價值進一步區分為“感知價值”與“期望價值”，當顧客在感知上的收獲大于其付出的代價時，就會感到物有所值或物超所值。雖然顧客價值定義的表述有些差異，但都觸摸了顧客價值的核心——顧客的感知利得與感知利失的差額，即“凈收益”值。

產品有沒有價值？價值有多大？只能由顧客來評判，而顧客購買行為折射顧客的價值需求和認同。要提高顧客價值，必須到顧客中去尋求價值增加的來源。優異的顧客價值得以產生的前提，是企業創造價值的活動與顧客對價值的需求和認知取得高度的協調和默契。因此，顧客的價值取向是企業價值創新的邏輯起點。要端正“起點”，企業家首先必須弄清楚兩個問題；“企業是什么”？“我們的業務是什么”？對這兩個看似簡單不過，但卻是與企業生死攸關的最重要的問題，管理大師德魯克作了淺言大義的回答。企業是什么？他在1992年接受華爾街日報的一次專訪時再次提醒說，“企業界到現在還沒有理解它。”他舉例說：“他們認為一個企業就應該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對造鞋沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實鞋子才是真實的，利潤只是結果”。“鞋子才是真實的”一語道破勞動及勞動對象的意義：世界上之所以有鞋廠，是因為有人需要鞋，而不是鞋廠需要錢。我們的業務是什么？德魯克認為企業家必須回答5個問題：是誰為我們提供業務（誰是顧客）？他們在哪里？他們看中的是什么？我們的業務究竟是什么（該做什么、怎么做和不做什么）？

企業經營的根本目的是為顧客創造價值。因此，企業創新的首選目標是顧客價值最大化，企業利潤最大化應“退居二線”。因為商業邏輯很簡單：顧客價值創新的過程，便是企業不斷創造市場的過程；顧客價值最大化的實現，同時也是企業利潤最大化的最終結果。企業在為顧客設計、創造并提供價值時，不僅要對競爭對手的產品和替代品了如指掌，而且更為重要的是首先要弄清楚目標顧客的真正需求和偏好，以顧客的“感知價值”為導向，以“期望價值”目標，始終如一地為他們創造價值。但是，如果“價值”創造出來了卻交付不了，這種所謂的“價值”也就毫無價值可言。成功的價值創新是顧客的價值認同，而不是“單相思”式的標歧立異。價值創新不能一廂情愿，不能以為我們愛吃蘋果，池塘里的魚兒就會愛吃蘋果。你拿蘋果去釣魚肯定一無所獲。

二、顧客價值需求要“引領”，而不是“迎合”

顧客的價值需求具有模糊性，有時甚至是渾然不知，而一旦你的產品或服務提供了他們真正需要的價值并得到他認同時，才會使其隱性需求變為顯性需求。因此，顧客的價值需求往往不是靠市場調查和價值臆斷就能發現的，企業須站在顧客的立場上，仔細觀察和分析思考顧客潛在的真正需求是什么、發現顧客購買你的產品或服務的真正目的是什么、找準你要影響的購買決策者是誰、弄清楚那些比你的顧客更多的“非顧客”為什么不買你的產品。不能囿于行業公認的和顧客普遍認同的那些應當提供的價值（價值主張的一致性越大，價值創新活動的趨同化就越高），進而去“迎合”顧客需求，而應以為顧客創造潛伏而又真正需要的價值去“引領”顧客需求。

“引領”顧客需求，必須關注顧客價值需求的層次性。在多種需求中，有基本的需求和派生的需求、低層次需求和高層次需求；在同一時間里，不同需求的重要性有明顯差異，占主導地位的需求對購買行為影響最大；在滿足各種需求的過程中，顧客又會按照需求的輕重緩急排出時間序列，當低一層次需求獲得基本滿足后，這高一層次的需求將演變為對產品的基本要求（每一層次的需求還可以劃分為若干層次，后一層次的需求何時成為主導需求，顯然可以有許多起點，因人而異），新的更高的需求層次又隨之形成。需求層次還具有“代償性”，即當某一層次的需求沒有得到很好的滿足時，顧客可能會通過更高層次需求的滿足來代償。顧客需求的層次性構成了價值創新的重要利基。成功的創新都是以引領、繼而滿足顧客更高層次的需求來提升顧客價值，通過發掘高層次的需求來贏得顧客的。

引領顧客需求是一個持續創新的過程性。這個過程從顧客最初產生需求開始，一直到產品最終報廢處置，或顧客對服務消費的終止。顧客價值創新需求的過程性決定了企業的一系列活動，不僅包括對產品的主要功能屬性進行調整，也包括與顧客溝通、訂貨付款方式以及提供其它延伸服務等方面的改變。尤其是當顧客是企業時，顧客對產品或服務的“消費過程”與其創造價值的過程完全重合。這時價值創新的效果，將通過顧客企業的產品或服務表現出來。一旦供應商為顧客創造了競爭優勢（如為買方降低成本或增加效益）的時候，顧客關系將會變得更為穩固，企業也就牢牢地占據了市場。

顧客價值需求的特性，決定了企業對其要“引領”，而不是“迎合”。引領不是“單邊行動”，而應是一個與顧客多邊而緊密的雙向互動的過程。達維尼在論述競爭互動時曾指出[5]，產品創新在競爭中有朝向“最終價值”演化的趨勢，即產品的感知質量價格比不斷提高，直至接近極限。隨著高質量、低價格的產品日益增多，重新定義產品的感知質量將使競爭進入一個新的輪回。達維尼所稱的感知質量與感知價值有相近的含義。重新定義產品價值，實際上是通過調整產品的功能質量、增強某些功能而減弱另一些功能來實現的。這就要求企業與顧客保持良好的互動關系，實現企業價值鏈與顧客價值鏈無縫對接，在互動中吸取和利用顧客知識，使之成為企業知識信息的源泉和開發的合作者。只有在與顧客的互動中才能挖掘、領悟顧客潛伏的需求，同時以新的產品特性引導顧客，使顧客隱性的期望價值成為顯性的產品價值；只有在與的顧客互動中才能細分市場，了解不同時期、不同對象的顧客的不同需求層次；也只有在與顧客的互動中，企業才有可能不斷向顧客提供顧客認可的創新價值，進而與顧客之間建立一種長期的密切合作關系，而不僅僅是基于個別行為的買賣關系。

三、顧客價值創新不是“多多益善”

企業價值鏈與顧客價值鏈存在著多重聯結點，每一個聯結點都是經營性差異的一個潛在來源。因此，傳統的僅僅視“質量”為企業獨特性的觀念過于狹隘。固然，提高產品質量是企業永恒的主題，但如果將注意力只集中于產品，就可能忽略買方更廣泛的價值活動（如價格、購買的便利性、美感等）。事實上，經營差異性歸根結底是通過企業對買方整個價值鏈施加影響而為買方創造價值的過程中產生的。

然而，顧客的價值需求往往受原先產品的功能所限制，當你問他們“需要什么”時，他們只會要你更多地提供你已經提供的價值；當你提供的價值與其它企業基本相同時，他們會要求你和其它企業報一個最終的最低價，最后將項目委托給在價格上作出最大讓步的企業，由此，你會陷入價格競爭的“紅海”；在你提供許多價值的同時，可能還存在著三個缺陷：有些孤芳自賞的所謂“價值”可能對目標顧客毫無價值，使之增加了無謂的購置成本；沖淡了為數不多的真正有價值的產品的差異點；抑或次優替代品也同樣具備這些價值而購置成本更低，因而可能失去客戶。

所以，創造顧客價值不是“多多益善”，而是要找出你與競爭對手的產品真正的“相似點”和“差異點”，讓企業提供給目標顧客的價值與其真正所需的價值相匹配，避免“價值過剩”。這就需要企業在細分目標顧客的基礎上選擇利基，以“重建”顧客價值鏈為導向，“重組”企業價值鏈，弱化甚至放棄那些顧客并不看重的差異點，以便集中資源于一兩個能夠為目標顧客創造最大價值的差異點。金昌為設計的重建顧客所獲價值的四步動作框架（剔除–減少–增加–創造）就是以剔除開始的。通過重新定義目標顧客的價值元素，剔除產品的不必要功能，實現價值要素差異的最優化組合，在此基礎上，以顧客需求為出發點，以批判的眼光反省并改進企業的業務流程，為顧客創造真正所需的價值，這樣，既能達到差異化，又可實現企業和顧客的兩個低成本。

四、顧客價值創新的成果須正確傳遞

整合營銷的4P（產品、價格、渠道、促銷）向4C（消費者的欲望和需求、消費者獲取滿足的成本、購買的方便性、溝通）轉換的理論眾所周知；“發現欲望，并滿足它們”、“熱愛顧客而非產品”、“生產你能夠出售的東西，而不是出售你能生產的東西”、“盡我們的最大努力，使顧客的每一塊錢都能買到十足的價值、質量和滿意”等“市場營銷觀念”日益深入人心；不僅要滿足目標顧客的需求和欲望，而且要考慮顧客及社會長遠利益的“社會市場營銷觀念”也開始成為一些企業的共識。但是，體現這些理念的顧客價值創新的成果如何傳遞，卻是許多企業面臨的難題。

與知識經濟互動的信息技術的發展正迅速改變著經濟的運行方式、企業的經營方式和人們的生活方式。當代人處于各種信息的重重包圍之中，人們每天都要接觸到各種媒體傳播的廣告（據調查美國的消費者每天接觸到1600條廣告信息）。因此，不僅“豐饒經濟”豐饒了顧客的選擇權，而且信息技術的發展使越來越多的生活在圓球上的人匯聚到了方形屏幕上，空間的差別及其產生的優勢與劣勢變得無關緊要，靠關系推銷和技巧推銷的成功率也越來越低，加之廣告和銷售行為中的欺詐使顧客在心中理性地筑起了難以逾越的“防火墻”。所以，即使企業為顧客創造了新的價值，其價值也不一定能實現。

《長尾理論》指出：長尾的發生少不了一個至關重要的經濟扳機：“降低獲得利基產品的成本”，而降低成本、促進長尾延伸的三種力量中，二、三兩種力量實質上都講的是向顧客傳遞價值創新成果的作用。“第二種力量就是通過普及傳播工具降低消費的成本。盡管每一個人都能參與創作，但創作出的內容無人欣賞，一切便毫無意義了”。“第三種力量就是連接供給和需求，將產品介紹給消費者，推動需求沿曲線向右移動。”企業創新顧客價值的成果如何低成本、高效益地向顧客傳遞？本文作者認為，至少應考慮和解決好這樣幾個問題：由誰傳？傳什么？怎么傳？通過什么渠道傳？傳向誰？有什么效果或反映？如何才能減少傳遞中的“噪音”影響？簡言之，由誰傳效果更好？無疑，是因使用你的產品而獲得增值的顧客（當然不是做“托兒”），以免“王婆賣瓜”之嫌；傳什么？自然是產品創新顧客價值的主要差異點，切忌“多多益善”；怎么傳？用事實說話最有說服力，可以采用“價值文字等式”、“價值計算器”和“記錄客戶價值”等方式，讓潛在顧客通過你簡潔的表述而感到真實可信，而不是象在做學術報告或講“童話故事”；通過什么渠道傳？即通過有效整合傳播媒介（不僅僅是互聯網），既能達到企業低投入、高回報的價值傳遞效果，又使顧客低成本（包括貨幣成本和非貨幣成本）地快速“找到它”；對誰傳，就是要面對目標顧客，以“求大同存小異”為原則，對顧客需求進行分類，在大市場洞察同中有異，在子市場看到異中有同，而不是滿街“對牛彈琴”；有什么效果或反映？說的是傳遞效果的信息反饋，以便采取措施糾正傳遞的偏差和補充傳遞的不足；如何才能減少傳遞中的“噪音”影響？則是指排除傳遞中的各種干擾因素，以提高效益。

總之，企業價值創新活動的價值在于顧客“價值認同”。產品品牌、品種、屬性創新要“百花齊放、百家爭鳴”，而其“價值”都必須與顧客“共鳴”。

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