現代人力資源管理的戰略性激勵分析

[摘要] 新經濟時代，現代企業人力資源管理的核心理念是戰略性激勵，本文以此為前提通過論述現代人力資源管理戰略中激勵體系中制度激勵與管理激勵的辨證統一關系，探討了以制度性激勵為核心建立現代企業人力資源戰略管理框架，對于轉型期的中國企業具有一定的現實指導意義。

[關鍵詞] 戰略性激勵戰略優勢制度激勵管理激勵

一、現代人力資源管理的核心理念

基于西方學者多年來對人力資源管理理論研究成果，前瞻企業管理實際發展大趨勢，在知識經濟背景下，企業人力資源管理的核心理念可以概括為“戰略性激勵”，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性是“戰略性”；相對于企業其他方面的管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。

所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素共同作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人密不可分，其他人或企業要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理戰略性問題。

二、現代人力資源管理的戰略目標

人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指一個企業所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是一個復雜的管理系統，它是企業在市場競爭中卓越行動、得天獨厚的條件和雄厚扎實的要素能力等的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。一般來說，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和人力資源全球化戰略三種基本方式來獲取。

第一，企業低成本戰略。其核心思想是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、企業創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。

第二，產品差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的核心思想是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些與人力資源管理直接相關。只有在企業內部推行以人為本的人力資源管理政策和投資方略，滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應，才能在企業內部形成凝聚力，有條不紊地應對外部競爭。在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成“戰略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條件。

第三，人力資源全球化戰略。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源，企業擁有全球經濟霸權的標志是看是否掌握核心知識產權和專業化人力資本，在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，各類企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨企業管理水平，實現全球化的人力資源戰略目標，是企業取得競爭戰略優勢的關鍵問題。

三、現代人力資源激勵體系的兩個基本層面

實現人力資源戰略管理目標的主要途徑，就是合理構建有效的現代人力資源激勵體系。企業人力資源激勵體系包括制度激勵與管理激勵兩個方面，在實踐中辨證地整合在一起。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。

由于存在東西方文化背景的差異，現代企業在人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本企業更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，注重“管理激勵”，強調員工從業者主權，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式，更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經濟人理性層面考慮問題，與經濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。

無論是在理論還是實踐上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、企業保障和人文環境。

四、現代人力資源戰略性激勵體系的三次整合

傳統的人力資源管理理論體系的大都是按照基本管理職能來安排理論體系，難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。以“戰略性激勵”為核心，本文通過三個基本層面的整合激勵使企業保持戰略的競爭力，探索人力資源管理理論新模式。

1．基本管理層面的戰略性激勵。企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基于專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規范。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時招募和選拔企業所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。

2．產權制度層面的戰略性激勵。現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式。因此，現代企業應按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業長期經營戰略目標的完成和通過市場的長期考驗。

3．企業文化層面的戰略性激勵。其主要任務是：真正從員工個人利益和職業生涯發展需要出發，為員工提供更廣闊的發展空間；建立暢通的溝通渠道和民主機制，使全體員工充分了解企業所面臨的競爭機遇和挑戰、優勢和劣勢、戰略目標，以及實現目標所需要付出的努力，形成共同價值觀和目標；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業歸屬感、主人翁責任感及企業忠誠度，強化團隊合作精神和企業文化建設，營造寬松和諧的人際關系環境和積極進取、學習新的意識形態及文化氛圍。

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