國內企業國際化進程中的文化準備研究

[摘要] 當前我國企業的國際化勢所必然，規避不同文化的差異所帶來的文化沖突，對于企業的國際化經營十分重要。文章針對于此和我國大部分企業的國際化進程尚處于初級階段這一現實，提出企業應在國際化進程中進行文化準備以降低跨國經營的風險。

[關鍵詞] 國際化文化文化準備

一、跨文化沖突及其帶來的管理風險

著名的比較管理學專家霍夫斯坦特(G·Hofstede)將文化定義為在一個環境中人的“共同的心理程序”，是該社會群體所廣泛認同和接受的價值模式，因此具有很強的排他性，文化沖突就是指不同形態的文化或文化要素之間相互對立相互排斥的過程。相對于單一文化背景下的管理，文化沖突為企業國際化經營的管理帶來更多的風險：

1.溝通風險。如果溝通雙方文化背景不同，并且忽視文化背景遷移的影響，各自以自己的解碼規則去理解對方信息所包含的意義，將帶來溝通誤解和溝通錯位的發生，管理者也就無法進行正確的決策，決策也無法貫徹，從而使得國際化經營中的溝通風險大大提高。

2.激勵與管理風險。上世紀50年代以來，激勵理論得到了充分的發展，誕生了X—Y、激勵—保健、認知評價和期望等一系列理論，但這些理論都建立在同樣一個基本心理假設上：人們的行為動力來自于既定目標的實現所帶來的需求的滿足。管理在激勵過程中就是根據需求強化動機，進而影響員工的行為。

3.決策風險。文化的相對穩定性和傳承使得文化深刻地影響著管理者的決策模式，然而在國際化經營中，多種文化模式同時并存，文化沖突將可能造成決策模式的變異和混亂，帶來對信息誤解、誤判，造成決策的準確性和效率降低。

4.商務慣例風險。文化在發展中均具有深厚的歷史背景，形成各自獨特的圖騰、儀式、傳統和禁忌。忽視文化差異所形成的不同民族對于象征符號（顏色、數字、花卉等）的偏好或禁忌往往會使企業及其經營管理活動遭到當地員工和消費者的抵制，甚至還可能遭受所在國政府及其有關部門的限制和制裁。

二、跨文化沖突的成因分析

1.文化優越感。文化優越感的一種表現為固執于本企業的原有文化，不注意在國際化經營的條件下，對原有文化進行調適，不注意將本企業原有文化與所進入地區的文化相融合，無視所進入地區文化對企業經營活動的影響，這都將導致文化沖突的產生和激化。

2.文化敏感性不足。企業國際化進程中，由于忽視文化沖突對管理績效的影響，對所進入地區的特定文化不作系統深入地了解，漠視當地員工在價值觀和行為習慣上的差異，過分強調管理原則和方法的普遍適用性，從而無法克服由于各自文化傳統的差異而帶來的在管理方式和管理目標上的不同理解，造成對環境變化和信息反饋反應遲鈍，釀成文化沖突。

3.語言和溝通障礙。不同的文化模式有著不同的溝通方式，由于溝通方式的不同，以及不同文化背景形成的不同的信息傳遞的編、解碼規則，往往造成對于同一信息的理解產生差異，形成溝通誤會，在一定條件下也可能演變成文化沖突。

4.對文化沖擊準備不足。人類學家奧伯格在研究文化差異對人們行為的影響時發現一個人從所熟悉的文化環境進入到新的文化環境后會產生焦慮的情緒。這種心理反應一般包括4個階段：對于新進入另一種文化的國際化管理人員，在第一階段可能由于新鮮感而感到非常樂觀，一段時間后，進入第二階段則會發現自己原來所熟悉的溝通方式、經營理念、行為規范都變得無效和不被接受，進入者不得不為建立新的溝通模式而努力，再往后，進入者陷入來自視、聽及各種線索的、自己無法解釋的信息的圍攻，挫折感和混亂感強烈，在此條件下，如果不能深入了解和適應當地文化進入第四階段的適應期，則文化進入者會無法適應，不安將轉化為焦慮和憤怒，正常的管理溝通和決策受到干擾，導致文化沖突。

三、跨文化管理的機制和理論基礎

1.跨文化沖突對企業績效影響的兩面性。如Berrey(1986)在研究跨國公司的過程中發現，跨國企業需要擁有多元化的慣例以應對多元化的世界，跨國公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價值的慣例。Morosini、Shane Singh（1998）分析了52家意大利和英國企業在1987年～1992年間的跨國并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國并購的業績。

2.文化、企業文化及其關系。勞倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在深入研究的基礎上提出文化是由企業環境、企業價值觀、企業中的英雄、各種典禮和儀式，以及文化網絡5種要素組成。這都說明文化和企業文化都涉及人們的價值觀，企業文化的核心是企業的價值觀，而其鞏固和傳承則有賴于圍繞企業價值觀所設計的各種制度、典禮、儀式和傳奇。而這些設計能否為組織成員所接受與他們是否與所處的社會文化背景相沖突密切相關。這要求企業在國際化經營中，應根據文化背景的多元化而對企業自身的文化中的一些內容做出調適。

3.文化變革與跨文化管理。傳統理論認為企業文化變革的目的是使企業文化更加適應企業所處的經營環境。而企業國際化進程中對企業文化的變革提出了現實的需求，與一般的文化變革不同的是，企業文化變革所要解決的往往是其核心價值體系與多元文化背景的匹配問題，更多涉及的是跨文化管理。尤達嚴·雷（Udayan Ray）1996年提出建設跨文化管理的三階段理論：發掘差異階段、評價差異階段、認知差異階段。

4.文化準備。本文提出我國企業在國際化進程中應進行文化準備，在對自身企業文化和經營環境中的社會文化背景進行深入分析的基礎上，主動設計和調整企業文化中的某些要素，并在企業的經營理念、激勵機制、組織結構和人力資源等方面未雨綢繆，從而降低國際化經營中功能不良的文化沖突發生的風險，發掘文化多元化在管理實踐中的價值。

四、國內企業國際化進程中的文化準備

1.文化準備內容。（1）文化分析：文化分析是企業進行文化準備的基礎和前提，企業國際化經營的文化分析主要集中在兩個方面：一是認真剖析本國文化和他國文化的差異。第二，企業還應對自身的企業文化加以解析，弄清哪些要素是構建其形象、經營傳統和核心競爭力的核心價值理念，而哪些是典禮、儀式等形式的文化適應性要素，為進行適應國際化經營的文化變革建立合理的參照系；（2）文化重構：文化重構是指在文化分析的基礎上，在企業內創造理解和尊重不同文化的氛圍，正確認識文化差異對于企業經營績效的影響，圍繞構建企業核心競爭力的那些核心價值理念并結合國際化經營的戰略規劃，自上而下地推行與企業國際化經營戰略相適應的適度文化變革，并根據不同社會文化背景，重新設計組織機構、激勵機制；（3）人力資源準備：國際化經營對管理人員在知識、技能、溝通技巧和經營理念上提出了更高的要求，企業必須審慎地對待與此有關的人力資源決策，對當事人提供豐富全面的跨文化培訓，減少外派員工的跨文化沖擊，協助本地員工理解和融入公司的企業文化；（4）文化適應性訓練：一方面在公司建立理解和認同跨文化差異的氛圍，另一方面，把在不同文化環境中工作和生活可能面對的情況和困難展現在學員面前，為他們建立適當的心理準備，提高他們解決這些困難的能力。

2.文化準備的步驟。（1）文化認知：即在文化分析的基礎上，對不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領悟和評價，并告知公司中的每一個人；（2）文化溝通與融合：管理者必須正確認識和評估文化差異及其對企業績效的影響，采取包容、尊重的態度學習并吸收其他文化，以及其中有助于本企業發展的內容。在此過程中管理者一定要突破原有文化所形成的溝通定式，注意不同文化背景在語言表達、溝通模式、信息傳遞機制上的差異，在不同的企業成員、亞文化群體中建立廣泛有效的溝通渠道；（3）文化重塑與傳播：在文化認同的基礎上，國際化經營的企業還應根據環境的要求和經營戰略的需要對原來單一文化背景下的企業文化進行自上而下地調整，從不同文化中的共通點出發，圍繞企業核心價值理念塑造共同的價值取向，運用內部營銷手段和精心設計的激勵機制使得新的文化理念在公司范圍內迅速傳播并以此來指導和規范員工的行為，最終建立起融合各方之長的新型企業文化與合作。

3.文化準備的手段。（1）跨文化溝通，我們可以借鑒GE公司所創立的方法，遵循說明問題、確定溝通目標、編輯基本信息、裁剪信息、發給聽眾、建立聯系、衡量結果六大步驟，在對文化差異及其影響建立合理認知的基礎上，通過對文化差異的信息進行選擇、編輯、裁剪，有效傳遞給公司每一個有關人員，并根據反饋評估效果，改進溝通體制，實現不同文化群體之間的良好溝通。（2）文化敏感性訓練，其內容主要包括兩方面：一是介紹有關本國文化背景、文化本質和有別于其他文化的主要特點；二是培訓外派人員對所進入地區文化特征的理性和感性分析能力。

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