Ｎａｕ：新綠色時代的產物

企業成立的目的是什么？僅僅是盈利嗎？它在社會、商業中所扮演的角色應該是什么？美國新興公司Nau的定位是一家新式“關注社會”的戶外服飾專賣公司。將商業運作與可持續性發展相結合，Nau不僅為營銷界帶來一股清新之風，更挑戰了傳統的商業模式。

從U2樂隊主唱Bono的Red campaign（注：這是一項由大企業和社會名流發起資助的全球性的旨在幫助非洲擺脫艾滋病、瘧疾等傳染性疾病的慈善基金），到沃爾瑪的“2025年實現零浪費”——死忠的LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability，意為“健康和可持續性的生活方式”)擁護者幾乎發誓徹底追隨豐田Prius環保汽車，以及自然與有機食品零售商Whole Foods購物、公平貿易等概念。

這些新興的LOHAS族喜歡通過他們的購買表述他們的價值取向，由此形成的市場讓兩個問題擺上了桌面：商業是否能夠成為社會向正面變革的驅動力？我們能不能在富裕起來的同時對社會做出貢獻？

“進行性利他主義”

“商業可以成為正面轉變驅動力，我們也能做出自己的貢獻”——這種想法一直存在Nau這個新興企業中，它來自美國Oregon州的Portland市，Nau在毛利語中是“歡迎！請進！”的意思。將Nau定位為一家新式的倡導“關注社會”的戶外服飾專賣公司，有點像說星巴克是以出售一杯“愉悅”起家的咖啡館，因為Nau所大力推廣的概念就如同它出售的服飾一樣重要。

兩年半以前，Nau僅是個未成形的想法，孕育于一些商業精英的腦海中(這些人可不簡單，他們都曾作為執行官等就職于像戶外服裝品牌Patagonia和耐克這樣的大公司）；在Portland，他們走到了一起并且為夢想奮斗。他們都有一個共識，那就是除了盈利之外，一個企業也同樣應該承擔起創造正面的社會影響以及改善環境的責任，因此，Nau的領導核心們決定重新創造一種購物方式，他們不僅重新設計了戶外服飾的品類，并新開發出了公司架構——并且發動更多的商業團體效仿他們的作法。

Nau的CEO在半退休的狀態下開創Nau。“我們簡單得像一塊白板，我們相信自己企業中的每個構成元素都將是一個機遇——它們徹底改變傳統的商業概念，整合進環保、推動社會進步以及經濟方面因素。Nau的核心理念是“進行性利他主義”：它聲明將銷售所得的5%都捐獻給慈善機構，致力于解決環境以及社會人文問題。這是一個不可思議的比例，在商業史上來說也是史無前例的。要知道現時最“博愛”的黃金標準是捐贈銷售所得的1%，大多數企業的平均數據僅是0.047%而已。

同樣重要的是，Nau將決定權交到了顧客手上。在交易時，每名顧客都會得到一份“可選捐贈機構”的名單，并被詢問他們是否希望自己交易額的5%被捐給慈善組織。在每家專賣店的背墻上，還安裝了兩部可視屏，專門講述每一個合作慈善機構的故事(你當然也可以在Nau的網站上看到它們），以便讓顧客了解更多的細節。

Nau可持續發展部門副總裁Jil Zilligen，曾是Patagonia的一名資深人士（Nau超過大半數的領導團隊成員都來自Patagonia，他們也是從這家公司得到了靈感，Patagonia曾被視為他們的“大家庭”，當然，目前也是個競爭對手）。Jil在Patagonia任職時主導著所有環境保護活動。“我們想讓人們停頓一刻，并告訴我們他們真正在意的是什么。此外，我們希望人們能夠考慮一些更具意義的問題——我的購買決定如何影響外部世界？一個公司在社會中的角色應該是什么？”

Nau的管理者們不僅僅想回饋那些做出了許多貢獻的慈善機構，他們本身就要求自己做得出色。Zilligen和她的團隊已經鼓勵每個有關機構、從Nau日常運營的每個方面，以一種可持續、關乎社會發展的方式行動——從公司的設計、取材、生產以及分銷等等。

全新的銷售模式

令人最震撼的是Nau的領導核心們是如何從頭開始這項具有影響力的商業的。它幾乎從各個方面都打破了行業的常規——從生產自己的服飾，到客戶關系的重新打造。

它以一種新的零售概念開始，將網絡銷售與精品專賣店的概念相結合，并為它起了個名字叫作“Webfront”，即“網絡零售店”。具體表現就是，Nau的專賣店內安裝了一個自助服務亭，顧客可以通過觸摸屏實現購物，Nau還鼓勵顧客使用送貨上門服務——可享受10%的折扣并且免費運貨。這樣做的優勢就在于：如果顧客只是將專賣店作為試衣處并且在網絡上交易，Nau就可以建造更小的專賣店（與傳統的戶外服飾專賣店4，000多平方尺的面積相比，它只需2，200～2，400平方尺），很大程度上減少了店內的庫存，削減運營開支。此外，它還不用消耗那么多能源。有人就把Nau的零售通路比作蘋果的專賣店，后者引以為豪的是它擁有每平方英尺最高的零售額。“很清楚的是，這與蘋果專賣店的設計有很大關系，店員與顧客的良好互動，所以很多購買者愿意成為“蘋果”的粉絲。Nau也擁有很多類似的元素。這是在冒險么？絕對是。Nau將帶頭推出一種新型的零售模式。

現在的Nau已經平安運營幾個月了，它依靠網絡以及四家分布在科羅拉多州的Boulder、Portland以及芝加哥和華盛頓Bellevue的零售店作為通路，擁有92名員工，2400萬美元的資本，以及四大服飾系列。Nau計劃在2007年盈利1100萬美元，到2010年時資產增長到2.6億美元，開出150家分店。

針對性的創新設計

Nau內部還花費了難以計數的時間討論這個問題——“我們的顧客是什么樣的？”分析的結果是三類代表性顧客群——多種級別的戶外運動員，所謂的“新積極分子”以及“創新類人群”。這些消費者的形象也正描繪了Nau的產品設計理念：性能、可持續性以及美觀。Nau的目標是決定實現三者一體——在一個能找到結合了其中兩者的企業都很罕見的行業，這可以說是一個飛躍。

“我們的挑戰是改變那些深入人心的假設——如果你擁有時尚，你就沒有高性能，或者如果你想要可持續性，你的東西就不會好看。”Galbraith說道。“Nau的解決方案是自主開發。經過特別設計，這些材料能夠達到集高性能、美觀以及可持續性的要求。

與Zilligen的團隊合作，Nau的設計團隊建立了理想的產品標準，以及合作方標準。因此Nau只利用可更新的自然纖維——100%通過驗證的有機棉花以及來自“快樂喂養的綿羊”的羊毛，可回收的人工纖維，以及可回收、可更新的新材料，如PLA等等。

通常在戶外裝備公司，一般需要18個月來投放一個新系列，而且其中通常有20%～30%是從上一季中延續下來的。相反地，Nau的產品設計副總裁Galbraith，只用了20個月的時間便確立了設計理念，并且設計出不止一個，而是四個系列(每個系列有100～150個不同的款式）；發明出全新的材料；并且開發出產品與賣方的關系。Nau的首個系列，從價值32美元的短褲到248美元的夾克衫，已經獲得了“Men’s Vogue”和“RockIce”兩本雜志滿載贊美之詞的稱贊。

當然Nau最在乎的還是專賣店內的產品能否暢銷。就像Nau的服飾一樣，網絡專賣店也并沒有大肆宣揚“綠色”。“我們的目標是宣傳一種可持續的觀念而不是可持續的審美。”與Nau一同設計店面的Skylab Design Group創始人Jeff Kovel說道。他認為現在的零售店總是在安裝很多設備，用壞之后丟棄。“我們就考慮了很多，我們能夠如何改變整個過程，并且不只是用一些綠色材料。”解決方案是：使用完全可重新利用的設備，在店內拼裝。

可持續市場營銷的探索

Nau的市場營銷副總裁，50歲的Ian Yolles做出的貢獻不可忽視。就Nau的品牌以及文化創建上，Yolles和他的團隊采取了一種低調的方式。就像設計團隊決定在服飾上不放LOGO一樣，營銷團隊似乎對標準的營銷手法如廣告、促銷和名人代言產品等不感興趣。

“你在這里會經常聽見‘可持續性’一詞。在某一個時刻，我們經常提及這個問題。可持續市場營銷是怎么樣的？這令我們困惑。我們也并沒有完全摸索出來，但是核心就是講述故事。我們的人員中有著各種有趣的、權威的故事，他們的激情、公司背后的故事，以及有著相同精神的社區。”

Yolles和他的團隊為這些故事的描述創造了多種機會，從Nau的博客到The Collective——網絡記錄文獻，以Video的方式展示對Nau做過特殊貢獻的人等。

所有這些都可能被認為是近乎荒謬的崇高，但是在許多方面，Nau是我們Web2.0、新綠色時代不可避免的產物。創立者們使用了幾乎所有先進的商業時髦詞匯并將它們一一整合。或者謹慎地按照計劃來實現這些想法，以打造一個擁有完美幕后故事的品牌，針對這些開環保汽車、吃天然食品并“有意識消費”的LOHAS顧客——或者很愿意發現并回報那些他們所欣賞的公司，而且這個市場不容小覷——據Paul Ray的著作《文化創新》所載，大約有5000萬美國人屬于這個市場，據LOHAS Journal報道，LOHAS市場價值高達2290億美元。

無論如何，Nau開始了第一步，并且前景良好，可以預想，將會有很多企業跟隨而上，成為推動社會可持續發展的新興力量——當然也會創造出一種成功的商業模式。