ＴＣＬ用資本賭明天

TCL電腦在2007年年中，迎來了重新決定自己命運的一刻。

在一連串被收購的傳聞與流言之中，在公司數年來第一次虧損的局面下，在集團臨時更改增發募集而來的資金用途的前提下，攜全球彩電老大之威切入IT領域、卻一直沒有成長為行業翹楚的TCL電腦業務，不得不重新思考自己的定位。

7月9日，TCL集團副總裁、TCL電腦的領軍人物楊偉強，與本報執行總編輯孫定在深圳福田區五洲大酒店的咖啡廳碰面。這是在TCL電腦傳出出售與收購傳言之后的一次會面，楊偉強披露了TCL電腦尋找戰略投資事件的臺前幕后。

出售風波從何而來

主要觀點

我明顯感覺到現在能掌控的資源不足，再按照我們的戰略走下去，遇到的困難會越來越大。如果我們不引入新的資源，我們這個團隊在過去這幾年的持續發力就相當于白費了。

孫定: 眼下關于TCL電腦的傳言很多: 集團更改募集資金去向，公司可能會被出售，戴爾、方正、宏基、聯想都傳出對TCL有興趣的消息。這些消息是真是假？你如何看待外界的各種評論和分析？

楊偉強: 最近各種消息確實特別多，我也對這些消息格外關注，感覺還是有些欣慰。TCL電腦這么多年一直在默默耕耘，仍有這么多人關注我們，這是對我們身上所具有的獨特價值的一種肯定。

年初的時候，我明顯感覺到現在能掌控的資源不足，再按照我們的戰略走下去，遇到的困難會越來越大。如果我們不引入新的資源，我們這個團隊在過去這幾年的持續發力就相當于白費了。所以，我有了尋找戰略投資者進入的想法。這大概是各種關于收購、出售、獨立上市等等各種傳聞的原因。

但是，這些消息我只能說其中有真有假。有的確實是有過接洽，有的則是有人故意攪局。

幾個月來，我與三類潛在的戰略投資者進行了接觸，一是全球性品牌，二是臺系的產業投資人，三是國內產業投資人，目前傳聞中的絕大多數企業都與TCL電腦或者其聘請的投行進行了接觸，但目前TCL電腦并未與任何一方達成協議。

孫定: TCL集團為什么會更改原定投向電腦業務的資金流向？TCL電腦去年為什么會虧損？這是促使你尋找戰略投資者的直接原因嗎？

楊偉強: 我也聽外界在不斷地討論這個話題。說實話，外界是誤解了。

其實，集團更改增發募集來的資金流向的想法是我自己提出來的。因為從年初的情況來看，這1.5億元資金并不能從根本上改變TCL電腦目前的狀況。而且，這筆資金要到年底才到位，遠水不解近渴，沒法滿足TCL電腦目前的需求。從集團目前的戰略看，正如李東生總裁所講的，現在需要鞏固全球彩電老大的地位，集團比TCL電腦更需要資金。

TCL電腦虧損其實也只是個表面現象。從2007年1～6月份的情況來看，我們的營業狀況非常好，每個月的凈現金流都不錯。至于去年的虧損，直接的原因是去年拼筆記本電腦太猛，一次性資源投入太大，比如產品、渠道，都需要占用大量資金，是這些投入收益還需要一段時間來觀察，所以，虧損也應該是暫時的。

我們本來有很多想法。但今年年初，突然發現很多想法不能實施，主要原因就是受資源所限，這不單單是錢的問題。這個才是我決定去尋找戰略投資的根本原因。

TCL電腦缺什么

主要觀點TCL電腦缺的是產品力！我們對戰略投資者的選擇標準其實就兩條: 一是能明顯增強和提高TCL電腦的產品力; 二是具有非常好的上游資源。

孫定: 過去這幾年全球PC市場變化很大，國內市場也在不斷動蕩。TCL從目前狀況來看，還能做大嗎？

楊偉強: 這個就是我在想的問題。怎么把TCL電腦做大，這已經不僅僅是我個人理想問題，更是我對這個團隊的一種責任。

1998年，我帶著5個人，集團給了5000萬元。經過9年辛苦，到去年TCL電腦實現銷售收入20多億元。這在國內這么多PC企業中，也應該是出類拔萃的。

過去幾年我們做了很多工作，產品、渠道、團隊各個方面不斷完善，推出了一系列消費特色鮮明的產品。當時我們主要是想抓筆記本電腦市場爆發的機會，我們認為這是一個做大的機會，于是投入重兵去做。

但從現在的情況來看，盡管這幾年產品美譽度和品牌認知度有了很大提升，但距離TCL電腦在我心目中的那個理想位置還有很大差距。我們手中能夠調控的資源太少了，很多事情能想到卻做不到，看到趨勢也未必真能完全抓得住，這讓我感受到危機感: 我必須想辦法改變這一切。

孫定: 這個差距體現在什么地方？國內其他電腦品牌方正、同方、紫光等等都也在這幾年想了很多辦法。你認為出路在哪里？

楊偉強: 這必須得從產業的方向來說。

主要觀點

我們的機會在于，在IT消費化的時代，充分發揮我們身上具備的“雙重血統”，通過與戰略投資者的深度合作，利用10年的時間，再造一個聯想！

其實大家面臨的形勢是一樣的。筆記本電腦替代臺式機是一個趨勢，但是你想抓住它，卻是一件很難的事情。為什么？多數廠商現在面臨的情況是，盡管筆記本電腦銷量很大，但主要的利潤來源還是臺式機。

對品牌廠商來說，臺式機是配件主導型的，做得好，可以做到有25%的利潤空間。但筆記本電腦留給品牌廠商的空間極小，從設計室和代工廠那里能夠拿到好產品的成本非常高，而且工藝和技術要求太高。別看筆記本電腦的動靜挺大，但利潤比臺式機小得多。如果不做產品，只是貼牌，那就純粹是圖個熱鬧、充個量。

大廠商利潤空間大，是因為它對產業上游的控制力強。而從市場上來看，去年筆記本電腦市場爆發的機會是所有人都看到了的。從去年到現在，國際品牌都在瘋狂地向筆記本電腦市場進攻，這種進攻是摧枯拉朽式的。在這種情況下，國內廠商怎么能頂得住？

你判斷得出機會，但你抓不住，這就是我現在的苦惱，也是多數國內廠商的苦惱。我們其實缺的不是錢，而是資源，是對上游的控制力、對產業縱深的控制力。

孫定: 那么具體談到TCL電腦，缺乏的究竟是什么？你要找的戰略投資者的標準是什么？它能幫你解決要解決的問題嗎？

楊偉強: 從戰略上來看，TCL電腦缺乏的是產品力。

電腦行業跟汽車行業其實極像。國內的一些汽車企業，有時候也能推出一兩款特別好賣的車型，火得不得了，比如馬自達6，比如奇瑞QQ，但這種盛況往往都難以為繼。再看看豐田，車型全: 從高檔到中檔，從商務到家用，從越野車到轎車，幾乎每一款都賣得很好。它為什么能夠保持持續繁榮？這就是產品力。

設計確實能在一定程度上增強企業實力。TCL當時推出女性電腦，利潤比別的產品高出了25%，賣得也大大超出我們的預期，上市當月就售出3000臺，第二個月售出5000臺。但是這并不能改變TCL的全部，設計要強，必須要建立在很強的產品力基礎上才行。

我對戰略投資者的標準其實就是兩條: 一是能明顯增強和提高TCL電腦的產品力; 二是具有非常好的上游資源。在這個基礎上，我們才有可能進行接下來的細節談判。

用10年 再造一個聯想

孫定: 在尋找和引入戰略投資者的過程中，TCL準備從哪些方面實施自己的戰略？要達到你所設想的目標，有哪些東西是必備的？

楊偉強: 過去一段時間我一直在不停地思考。以前我一直做產業，沒有做過投資方面的事情。通過這個過程，自己對公司和產業前途的想法也越來越清晰。

全球性品牌（戴爾、惠普、東芝）的優勢在于品牌和行業定單領域，TCL電腦在中國市場中心城市的布局，以及在四、六級市場的縱深渠道覆蓋能力，都能滿足這一要求。

而對于我國臺灣省的企業，如宏基、精英等，其產品能力毋庸置疑，但是在中國市場都做得不好，在品牌和渠道覆蓋能力上，TCL電腦有他們看好的優勢。

國內的聯想優勢在行業定單領域，而方正、同方更是借助教育、出版等系統的行業優勢進行擴張，他們都對TCL的個人消費化的優勢很感興趣。

結盟要想成功，必須要從資本上進行捆綁。我一直有一個判斷，在筆記本電腦時代，國內市場不可能容得下這么多品牌，這是因為筆記本電腦對臺式機的替代太迅速了，包括多數行業應用，在這種情況下，很多品牌由于沒有產品力，必然會退出。

現在最重要的是，國內品牌需要清醒地認識到這個趨勢的逐步深化。在結盟的前提下，想具有產品力，必須解決兩個根本問題: 一是拋棄臺式機思維，在現有市場格局中繼續在臺式機上死拼下去沒有前途; 二是必須具有國際化的視野，不能再守著自己的“一畝三分地”，必須從全球資源整合的角度來重新審視競爭力。

孫定: 從現有格局下，如果到增量市場去尋找機會，比如農村，比如中小企業，也沒有機會嗎？

楊偉強: 有機會，但這種機會充其量只是一個緩沖。如果沒有在這種情況下打造起產品力，那么建立起來的優勢也會消失。

市場必然是下沉的，大家都會往增長率高和絕對量大的市場上走，這是市場規律。但是正如我們剛才談到的，筆記本電腦對臺式機市場的侵略是時刻在進行的，國際品牌猛砸筆記本電腦市場是面對所有的電腦市場。這種趨勢很快就會在四、六級市場展現出來。

即使是主打低價PC，產品力依然重要。當然，短期來看，哪怕是貼牌，都可能會有一段時間的繁榮。最重要的是，我們必須從筆記本電腦的角色變化上看到，IT消費化是一個不可遏制的趨勢，我們必須適應這個趨勢。

孫定: 在引入戰略投資者后，TCL電腦會具備什么樣的優勢？在傳統PC時代，中國誕生了一個聯想; 在IT消費化的時代，還會產生聯想級的PC企業嗎？

楊偉強: 我對IT消費化的趨勢深信不疑，而且，越是往消費化走，TCL身上的優勢愈明顯。8年前，我們就是這樣認為才進入IT的，當然現在來看，我們當時估計得過于樂觀了。

IT消費化的時代，TCL身上所具備的家電業的基因在業務上主要會通過這么幾個變化來實現: 一是產品特性會從生產資料型向個人消費型轉變; 二是支付方主要由團體轉變為個人，這將會帶來一系列的轉變，如購買行為，將會主要從競標轉變為賣場等。

如果你面向的是行業用戶，購買行為、購買習慣是清晰的; 如果面向的是個人用戶，那么就會是非常朦朧的。在很多方面，比如價格、尺寸、廣告、購買路徑等等，我們家電領域的優勢是十分明顯的。

在IT消費化的時代，我認為一定會誕生一個像聯想那樣的世界級PC企業，這大概需要10年左右的時間。TCL當然想做這個企業，這是我的目標。

總裁感悟:必須堅持下來

TCL電腦確實是一個異類。在其跌跌撞撞成長的過程中，已經無數次卷進各種傳聞中了，哪怕是吳士宏重新回到TCL集團，媒體在報道時也不忘捎上TCL電腦。

從9年前楊偉強被集團委以重任，到經歷歷次收購和人事變動傳聞，直至被卷入一系列的國際品牌收購傳言，TCL電腦9年行進的路線是崎嶇的。一直偏于廣東一隅、缺乏IT背景、規模一直不大不小、業績一直不慍不火，楊偉強著急上火，拼著命要把規模做得更大，先后試圖抓住幾次大的爆發機會，直到現在依然沒有達成心愿。

就在這樣的歷練中，曾經的少帥逐漸變得沉穩。當初的疾言厲色，換做了今天的處變不驚。

“我們一直在堅持IT消費化的時代到來，現在才算是看到了一線曙光。”楊偉強說，在缺乏資源的條件下想完成戰略上的突破，就像拔苗助長一樣，這幾年，TCL電腦一直是在堅持著。

據說，直到現在，離開了TCL電腦的員工，基本上都不是主動做出選擇的，“一個共同的原因，是被楊總罵走的。”楊偉強用人不疑，發揮了TCL集團一貫的“只要你敢干，就敢給你舞臺”的傳統，帶起了一支凝聚力很強的隊伍。但另一方面，楊偉強又對沒有干好的人毫不留情。“這也是一種堅持。”一個員工說。

就是這個員工，曾經問楊偉強，為什么我們這么辛苦、付出這么多，得到的卻總是比別人少？

20世紀60年代生人的楊偉強坦言自己的使命感太強，不是一個職業經理人的料，“總覺得虧欠這支隊伍的”，“所以我必須堅持下來，必須把這個業務做好。”

采訪手記:IT消費化時代誰稱王？

1998年是一個瘋狂的年代。在全球互聯網狂潮會帶來硬件業繁榮這一判斷的吸引下，中國的家電廠商們紛紛跌入一次集體無意識的瘋狂。你能看到的當時名震大江南北的家電廠商——在當時就是高科技的代言人——幾乎沒有哪一個沒有制定進入電腦行業的宏偉計劃。現在回頭來看，那種場面近乎瘋狂: TCL、海爾、康佳、創維、海信、春蘭……有的很快推出了產品，有的則是大張旗鼓地成立了事業部，有的則迅速鋪天蓋地地上了廣告。

而到如今，電腦行業已經迅速淪落到了當初家電的境地，而反觀家電業，倒是有點愈來愈時尚了，所謂風水輪流轉。當初的那些家電巨頭們現在又扎堆“磕”平板電視了，還保有電腦業務的僅剩TCL和海爾兩家。

而就在這兩家中，海爾已經歷經“三進兩出”，只有TCL電腦，一直堅持到現在。從逐利性明顯高過其他行業的家電業來看，這確實難得，而TCL也完全可以落得起一個“最懂IT行業的家電廠商”的稱號。

IT消費化是一個趨勢。IT所具備的生產資料特性與消費特性之間的界限越來越模糊，將改變公司們之前的優勢比。但是，無論是誰，恐怕都不能像各自所期望的那樣，真正把愿望變成現實。

任何一個行業，都很難有長期霸主，但一個企業，卻必須具備敢于稱霸的心態。現在的全球PC四強，都曾劇烈地顛簸在高峰與低谷之間。2002年時，言必稱戴爾; 卡莉時代，惠普一度考慮分拆PC業務; 聯想在亞太區稱霸多年，忽然之間必須接受從頭再來的局面; Acer國際化幾進幾出，才有今日成就。而看看現在，他們在全球局面中的相對穩定，不僅是來自對內部業務的有效整合，同樣來自對產業趨勢的準確判斷。

有一點是公認的: 你不能改變產業，就一定得改變自己。TCL目前也到了這樣的時刻。(文/賈鵬雷)