ＴＮＣ電工的速度策略：讓藍海變“紅”

TNC電工，中國電工產品領域內的隱形冠軍，雖然剛剛成立四年，但是它卻在這四年里始終如一地致力于鋼架型開關產品的生產和銷售，最終在細分市場做成了最強，成為中國第四代電工產品的領導品牌。

發現機會

機會的尋找往往來源于企業領導人的審時度勢，這是企業在逆境中的一種自我救贖。

說起TNC，就不得不從天朗電器說起，天朗電器原先從事全塑型琴鍵開關的制造生產，是干葉、美的、格力、艾美特等家電制造企業的主要開關供應商。并且天朗電器僅憑琴鍵開關一項就在全球占據了巨大的市場份額，被世界中小企業戰略管理大師赫爾曼·西蒙教授評為中國的“隱形冠軍”企業。

但市場變化是不以人的意志為轉移的，天朗電器好不容易辛苦打拼出來一片天地，國內家電市場卻刮起了一陣降價狂潮，家電開關市場也被迫降價。創始人胡文章不得不另覓新的利潤點。經過詳細的市場調查，胡文章選定了與家電開關相鄰的墻壁開關產業。做墻壁開關，就不得不避開TCL國際電工的強大鋒芒，胡文章無奈之下選擇遠赴歐洲考察，希望能找到市場破解之法。

現在看來，那次歐洲之行的確正是時候。那時歐洲市場表現最強勁的是鋼架結構開關，這種背板是鋼結構的開關，多了接地的功能，安全性、精密性、耐磨損度和穩定性均比前幾代開關好很多，被業界稱為歐式開關。不過，這種產品在國內尚未形成規模，只是作為高檔和個性產品的代表，產量很小，但價格是普通開關的3倍以上。TNC總經理胡文章親率技術人員進行反復論證，成功將鋼架開關的成本降低20％，同時將其正式稱為“第四代開關”，并把第四代開關作為今后的發展方向。自此，TNC正式開創了屬于自己的藍海。

TNC的目標是：鋼架型開關市場的領導品牌。

渠道難題

有了好產品并不等于就有好的市場，如果營銷做不好，不能把握稍縱即逝的機會，別說成為領導品牌，就連生存都成問題。TNC第四代電工產品上市初期就面臨著嚴峻的考驗。作為新品，鋼架開關的產品定位是精品、中高檔，這與TCL的產品定位幾乎相同。這就使TNC面臨著渠道上的難題。

由于TCL電工一直走“專銷制”，經過多年的打造和維護，中高檔市場已被其牢牢占據。TCL的渠道控制力非常強，代理商不會因為TNC這樣一個名不見經傳的新品而開罪TCL，沒有人愿意代理TNC的產品。怎么辦?往下走，在二線市場，十幾個電工產品正打得不可開交，除了價格戰，那里幾乎沒有其他規則。

重新建立渠道，培養有別于TCL電工的渠道，是TNC不得已的選擇。胡文章為渠道建設制定了必須遵循的幾個原則：

1、要突出鋼架開關的獨特優勢。

2、增加消費體驗，讓消費者通過試用、比較(傳統鋼架開關價格是TNC的3倍)，認識到新品的優越性。

3、尋找資本“弱”、但學習力強的經銷商作重點培養。關鍵是要能夠把TNC作為第四代電工的產品理念傳達給市場，最后以“核心”經銷的方式掌控整個市場。

4、選擇高質量生活區進行“攔截式”營銷。

5、每到一處一定把“勢”造好，明確告知市場“TNC，第四代電工開關來了”。

6、精耕細作每一個市場。并不是賣場建好，宣傳到位，消費者就會上門購買，一定要加大攔截力度，把消費者請到產品面前，并形成很好的口碑宣傳，才算完畢。

經過一段時間艱苦的渠道建設，TNC由最初賣場內的點綴品逐漸邁入暢銷品的行列，市場形式逐漸好轉，然而，市場啟動還是太慢了，慢得讓胡文章暗自著急起來。

胡文章非常明白，對于一個企業的成長來說，機會非常重要，許多成功的企業都是通過機會主義戰略做大規模的。然而現在的最大難題是，雖然投入了很多人力和資源，但TNC的市場推進像蝸牛一樣慢。一旦競爭對手模仿出同樣的產品，并迅速打入市場，由于TNC的品牌基礎和消費市場并不牢固，隨時都有被顛覆的可能。

怎么辦?在“要速度”的策略下，TNC做出了一個大膽的決策。

與敵人分享，創造紅海市場

TNC經過分析，認為像TCL電工這樣的“大鱷”不敢輕易換代，他們倉庫里堆積如山的第三代開關還需要若干年來消化。他們也做歐式開關，卻只能做得很少，不然也會造成進一步的庫存，價格還“但求最貴”。這就給TNC留下了時間。

與競爭對手分享市場成長帶來的價值，主動將藍海市場加速向紅海市場轉移，加快電工開關向第四代產品升級，是一個上上策。于是胡文章斷然決定，聯手一家與TNC關系良好的電工企業，共同做大第四代電工產品這塊大蛋糕。

在與所有同行分享產品的同時，TNC在自身終端建設上必須更上一層樓，不然一旦大家擁擠在同一個狹窄的空間內，搞不好就會“引火上身”，引發一場新的價格戰。專賣店建設成為TNC避免慘烈巷戰的最好途徑。

相對于電工領域，照明企業的終端建設顯得更為成熟，照明企業的專賣店從形象設計、覆蓋范圍到消費者認可都很值得借鑒。恰好這一時期，眾多照明企業已經普遍開始采取專賣店、形象店的終端模式，他們需要新型配套開關來提升形象，同時又不愿花時間和資金開發。

TNC迅速抓住了這一機會，從設計、測試、模具、生產到銷售人員的培訓，TNC將整個服務打包奉上：既是新產品，較傳統開關又有更好的利潤，正合他們的心意。目前，TNC已經和國內領先的7家照明企業達成了ODM戰略合作關系， “ODM研發代工生產與自主品牌”兩條腿走路，這不僅意味著持久的定單和利潤保證，對胡文章來說，最重要就是他們也間接擁有了這些企業龐大而成熟的終端銷售網絡，規避了自身的短處。同時，和越來越多的同行合作，也無形中提升了TNC的品牌信譽。整個電工行業甚至掀起了這樣一股潮流——哪家企業還沒有第四代產品，就會感到落后和恐慌。至此，鋼架開關市場很快陷入一片紅海。

2005年初，TNC鋼架型開關每個月出廠產品在50萬只左右，2006年10月，這一數量井噴至200萬只，TNC每月的出貨量，已經超越同行同類產品的總和。2004年第四代鋼架型開關只有TNC一家做，銷量只有1000萬元左右，整個盤子不到1億；如今TNC一家的產量就近3000萬只，整個盤子更是猛翻了數倍。

紅海領先，品牌發力

紅海領先，自然是強勢品牌的專利，問題是，當你把最好的東西都給對手了，自己如何長期保持領先優勢呢?

實際上，TNC自主品牌的銷量仍然占總銷量的六成。胡文章對于自己的戰略決定絲毫沒有動搖過，他認為，要建立一個新的行業標準，只有依靠大家的力量，才能都有得賺。做工廠和做品牌各有各的利潤空間，而前者還能很好地推動后者。對于TNC來說，要想長期保持領先優勢，必須做好兩點：產品與品牌。

首先，建立一支穩定、龐大、先進的研發團隊，不斷開發完善TNC產品。在這里不得不提一件事情：2004年10月，正是墻壁開關市場最旺銷的季節，但意外卻出現了，TNC生產的所有開關一夜之間都由白色變成了黃色!公司立刻成立事故調查處理小組，當即決定把銷到市場上的貨全部收回。經過幾個晝夜徹查，最終發現是塑料供應商供應的原材料顏色配比出現了偏差，但產品質量沒有問題。

這么多變了色的開關將如何處理?如果直接銷毀，經濟損失將高達千萬!由于在質量方面沒有絲毫問題，TNC營銷總監喻淞急中生智，把這批開關進行再加工，打磨、鍍銀，一款銀色的開關產品就此炫亮登場。象征著高貴、大氣的銀色開關，贏得了酒店、家裝用戶的極大青睞，經過一系列的市場推廣，TNC全銀系列產品目前已經成為TNC中高檔產品里的主銷系列。

目前，TNC共有12個系列70多個品種，建立了嚴格的設計、生產、監督流程，成立了專門的產品設計部，并把歐洲先進的工業設計理念融入到產品中，用胡文章的話說就是：希望這些冰冷的電工產品能夠像“蘋果”電腦的外型一樣妖嬈、嫵媚，為現代居室帶去高貴、典雅的氣息。

其次，打造TNC自身的品牌效應。以前因為沒有系統的品牌建設，只是依靠TNC銷售人員的傳播和消費者的自身體驗，也沒有統一的形象傳播。7月6日，天朗公司與國內知名品牌策劃公司“壹串通集團錦魁·尚形行銷策劃機構”正式簽約，將對TNC品牌進行全面整合。公司對這次品牌策劃寄予厚望，TNC營銷總監喻淞說，在下半年銷售旺季來臨之前，TNC定將以嶄新的視覺形象和精準的品牌內涵出現在消費者面前。TNC希望能夠依靠品牌的強大力量來維護和擴大其市場優勢，成為行業內真正的強勢領先品牌。

藍海戰略的成功，使TNC由一個籍籍無名的幕后生產者一躍成為鋼架結構開關的領軍者，2006年他們的銷售額達到了驚人的1.25億，明年的目標將是3億。當我正在思考TNC如何才能完成這種驚人的跨越時，TNC營銷總監喻淞跟我講了一句話：產品一旦進入高速增長期，它的銷量就很難用具體數據來衡量。