銷售經理生存手冊（中）

培訓定律

定律十七：千萬不要罵部下是“一群笨蛋”，否則，你就是個“大笨蛋”。

如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。

罵部下是笨蛋，只能說明你“有眼無珠”，不會選拔人才。

罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養人才，那些跟著你的部下算是“倒了大霉”。

定律十八：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經理是培訓的頭號責任人。

父母不會逃避教養子女的責任，經理也不應該逃避培訓員工的責任。

人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的分內工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領導，也別埋怨人力資源部，要反省自己。

定律十九：培訓最困難的不是改變人們的思想，而是改變人們的行為。

決定人們行為的不是知識，而是習慣。“知易行難”永遠是一對難題。

改變一個人的習慣很難，改變一群人的習慣更難。

習慣無法通過培訓解決，只有通過日復一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者只能“把培訓內容變成企業行為”。

定律二十：培訓并不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。

當企業把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能并不領情。如果員工經過培訓后的成長速度超過上司和企業的成長速度，培訓只會加速員工對企業和上司的不滿。而不滿會加速員工跳槽。

經理是員工成長的天花板。當員工成長到天花板時，要么停止成長，要么尋找新的成長空間。因此，培訓要從經理開始，在培訓員工之前要先培訓經理。

以前，銷售經理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓。現在，銷售經理們應該說：員工的素質太低，經理們需要培訓。

管理定律

定律二十一：管理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。

中國的經理們大多很仁慈，對初次違規者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育后往往要聲色俱厲地說一句：“下不為例啊!”殊不知這本身就是很危險的先例。

正確的思路應該是：按照企業的規章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規矩：以此為例。

習慣于“下不為例”者，大多出于下列三種心態：第一，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。

上述心態，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。

第一個違規者眾目睽睽，對第一個違規者的處理必然產生示范效應。 “下不為例”就是一種示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規不必擔驚受怕。“以此為例”也是一種示范，它告訴人們：別僥幸，認真執行制度吧!否則，下一個就輪到你了。

定律二十二：“用人不疑，疑人不用”。這是農業社會的用人觀。現代商業社會的用人觀是：“用人要疑。疑人可用”。

人是靠不住的，無論是誰，包括上帝。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統是靠不住的》，這只是承認了制度型社會的一個基本事實：即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規范人的不可靠的行為。現代社會是一個人員調整流動的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時只要有良好的制度作保障，就能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業可以接受的范圍之內。

定律二十三：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。

“沒有任何借口”這句話隱含著一個至關重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領導。離開這個前提，單純地要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導逃避責任的借口。

把領導該做的事做了，然后才能有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務后，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。

定律二十四：營銷管理的最高境界是標準化。

普通人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言傳，難以復制。優秀的管理者視營銷為科學，并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西能夠復制。標準化的東西才能讓更多的人成功。

“摸著石頭過河”，這句話經常被誤讀。在普通企業，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數人掉到了河里，因此普通企業的教訓比經驗多；在優秀企業，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數優秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優秀企業的標準多。

優秀企業總有很多“標準作業手冊”，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序拜訪客戶”，都不是普通業務員能夠摸索出來的，一定是企業集體智慧的結晶。

普通企業的經驗與教訓屬于個人，優秀企業的經驗和教訓則屬于企業財富。

定律二十五：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要“紙上作業”。

當你與寶潔競爭時，你會發現你不是與現在的業務員競爭，而是與寶潔160多年的歷史在競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。

每個人的營銷經歷都是企業的財富，無論員工終生服務一個企業還是跳槽離職，都要把他們的經驗和教訓留下來。只要前人曾經過了河，后人就不要再摸著石頭過河。

營銷和管理靠什么傳承?最常用的傳承手段就是“紙上作業”。即所有的交易過程，行銷記錄都要以“紙上作業”的方式留下記錄。

有了“紙上作業”，市場交接就變得簡單，不再靠絞盡腦汁去回憶。

有了“紙上作業”，就不會再有人在總結時說“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”這樣的話。

定律二十六：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。

計劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能。控制是完成計劃的保證。

什么是控制?控制就是當結果偏離計劃時，采取有效措施確保計劃的實施。

思維定律

定律二十七：成功的管理者通常是“像外行一樣思考，像內行一樣做事”。

上述這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創新，要不受傳統思維的約束；在具體做事時要做得專業精細。

決策需要的是判斷力而不是專業性。即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠對內行們所提出方案進行有效的判斷并做出決策。初進不熟悉的行業，可能并不內行，也不了解情況。但只要決策程序不錯誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進行判斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問什么，也容易做出創新的決策。

在一個行業浸淫3～4年時，可能感覺對所有問題處理都得心應手，決策都是在習慣思維慣性下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問為什么的勇氣。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創新點少了。如果環境有所變化，在原來環境下內行的行為，在新環境下卻成為外行的行為。

正因為如此，華西希望集團總經理陳育新提出要“始終保持一個外行心態”。多么發人深省之語啊!

定律二十八：成功者不一定有高深的知識。但一定有獨特的思維模式。

成功者總是少數，因此，成功者思維一定不是大眾思維。

每當你想到一個解決方案時，一定要問自己： “其他人會不約而同地這樣想嗎?”如果答案是肯定的，那么，這個方案的可行性就值得質疑。因為有效的方案通常是“出乎意料之外，又在情理之中”。

營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我中心，而是“對手思維”，即根據對手的思維決定自己的策略。

定律二十九：不要被部下“拍胸脯”的保證所蒙騙，那其實就像你“拍胸脯”蒙騙上司一樣。

如果表決心、拍胸脯、立軍令狀就能解決問題，那么管理豈不是太簡單了。

不要相信胸脯的保證，因為沒有信心的人照樣可以拍胸脯。如果大家都在拍胸脯，那么沒有信心的人至少有“群膽”，“別人敢拍，我也敢拍。”如果不拍胸脯就意味著立即下崗，那么部下就會選擇先把拍胸脯再說，反正車到山前必有路。

更改的做法不是拍胸脯，而是拿出切實可行的辦法。激情或許可以讓一個人的能力爆發出來，但通常不會提升一個人的能力。