向左走，向右走？

在高強度競爭的市場中，最令人感到惶恐與焦慮的，莫過于找不到發力奔跑的方向與步法了。

在這個產業集中的時代，贏家通吃前所未有地風行，大品牌裹挾大資本，不知疲倦地吞噬、擠壓每一處可以涉足的市場，而主流營銷模式與營銷潮流的沉寂，使那些以跟進求發展的行業中小企業，失去了以時間換空間的蓄力機會。

行業巨頭步步進逼，市場空間日益局促，產品更迭日新月異，運營成本持續攀升，營銷費用水漲船高……越來越多“黑云壓城”的中小企業，被競爭驅趕進了戰略迷茫期，看不清前行的方向，也就難以聚焦有限的資源，在業務的慣性維持中被擠向漩渦的中心。

并不是所有人都甘于接受競爭的擺布。掙脫企業命運漩渦的第一步，就是驅散戰略迷茫的霧靄——

如何把握當前營銷競爭的特征與要求?

如何進行思考、認識與決策，找到自己的戰略前行方向?

如何確定關鍵業務與行為，展開戰略突破的具體實施?

實踐篇：圣元啟示錄 穆兆曦

原材料價格和人力資源成本越來越高，消費者越來越挑剔，行業競爭越來越白熱化，企業營銷費用越來越高漲不下，身處如此“水深火熱”的市場環境，已經功成名就的行業領先品牌可以憑借雄厚的資源實力、強大的品牌張力和規模效益從容面對，而位于行業前10名甚至前5名開外的大量中小型企業就苦不堪言了——行業巨頭“黑云壓城”，經營成本持續上漲，利潤收入日漸微薄，甚至瀕臨虧損和覆滅的邊緣。

僅僅在4年前，這種困境就是圣元公司生存狀態的寫照。

前世今生

青島圣元乳業有限公司(后改名為圣元國際，以下簡稱圣元)成立于1998年底，主要產品為嬰幼兒配方奶粉和成人營養奶粉，產品線有30多個單品，市場覆蓋中國26個省，采用廠家——經銷商——終端的典型渠道模式。經過最初幾年的全國市場覆蓋成長后，到2002、2003年，圣元進入了一個平臺期，不僅增長乏力，2003年更是虧損2000多萬元。同期市場上，行業主要領導品牌有多美滋、美贊臣、惠氏、雅培、雀巢等外資品牌，同時也面對伊利、三鹿、南山、雅士利、飛鶴等內資品牌的競爭，圣元的行業排名僅為第9。

此時的圣元，發展思路模糊，找不到增長方向。更讓人憂慮的是，銷售隊伍經過幾年打拼后心態趨于疲憊和低迷，骨干中層干部或跳槽、或自己創業、或利用職權中飽私囊等現象頻頻發生。圣元董事長憂心忡忡，迫切希望突破瓶頸，跳離平臺期，重新激發發展活力。

2003年12月，圣元做出了一個非常之舉：與優識營銷管理和信息技術公司(以下簡稱優識)簽訂了為期3年的戰略合作協議，將營銷管理外包給優識，由后者空降一個營銷顧問團隊執掌圣元的營銷人權和財權，帶領圣元營銷團隊完成2004～2006年5億元、7億元、10億元的戰略發展目標。

結果如何呢?2004年，圣元實際完成5億元銷售額，年度同比增長40％；2005年，實際完成8.5億元銷售額，年度同比增長70％；2006年，實際完成14.6億元銷售額，年度同比增長72％。

2005年6月14日，圣元在美國Nasdaq上市，上市股價僅為1.8美元/股。之后，隨著圣元每年盈利狀況大幅攀升，股價一路高歌猛進，截止到2007年9月6日，已經高達29美元/股，企業總市值超過1 10億元人民幣。

從一個年虧損2000多萬元的中小企業，一躍成為Nasdaq的明星，在與各路強手的對壘中，圣元在顧問團隊的直接執掌下，憑借什么戰略實現了快速增長?

2004：攘外必先安內

2003年12月，在圣元與優識簽訂協議時，雙方共同商定了2004年的營銷策略：重點市場重點發展，即在全國選取35個市場容量大且銷售基礎不錯的城市，集中圣元有限的營銷資源傾斜投放，以圖各個擊破，以點帶面。

出臺這個策略，是基于當時的競爭環境以及圣元自身的資源：當時圣元已經鋪開到全國26個省、200多個城市，戰線拉得過長，資源過于分散，到處力不從心，而瞄準這35個市場集中資源猛攻，使這些重點市場年度增長翻番，其他市場只要保持2003年的水平不變，即可完成2004年的增長目標。

但實際上，這個策略出臺后僅僅1個多月就夭折了。

內外交困

2004年1月，優識真正進入圣元后，一系列影響策略執行的現實問題立即撲面而來，一時間讓人感到壓抑、窒息和茫然。

外部問題：

·圣元品牌在全國的知名度僅為16％，在一、二線城市更低，在35個目標城市最高的也僅為22％。

·以多美滋、美贊臣為代表的外資品牌陣營，已經牢牢占據了一、二線城市的高端市場，在35個目標城市中的一、二線市場，圣元根本沒有與外資品牌較量的任何實力和機會。

·以伊利、三鹿為代表的內資品牌陣營，已經深入到了廣大縣城、鄉鎮和村落，圣元與這些品牌相比也沒有比較優勢。

·圣元在35個目標城市的銷量主要出在市轄下的縣城，市內銷量占比很低，而在縣城市場競爭品牌數量繁多，競爭不規范，假冒偽劣產品橫行。

內部問題：

·市場部不清楚該如何做事。部門成立時間短、人員少，除了做些PoP和廣告投放外，從未開展過消費者調研，品牌戰略幾乎沒有，產品規劃缺失，工作流程模糊凌亂，人員基本工作技能欠缺很多。

·銷售部做事極不系統和規范。高級經理每天的工作就是在辦公室審批文件、費用申請和報銷票據，從經營意識、市場洞察力、管理水平到領導才能離統領千人隊伍的要求相去甚遠；區域經理各自為政；城市經理普遍缺乏生意頭腦，更不會系統操作當地市場，職業素養和執行力遠遠不足。

·內部跨部門協作意識較差。市場部、銷售部、財務部、物流部矛盾重重，互相指責和推諉。

·前任總經理離職創業，挖走圣元銷售部經理、市場部經理、區域經理、城市經理各級營銷人員40多人。

·各類意想不到的問題層出不窮.歷史遺留懸疑費用多、產品不能及時供應、人員之間存在派系和裙帶關系……

面對這么多問題，是繼續堅持既定方針，還是尋求切合實際的解決方案呢?尤其是中高級經理人員的大面積離職，給企業上下帶來了相當大的震動，很多人員即便沒有離開也處于搖擺不定的彷徨狀態，根本無心戀戰，“重點市場重點突破”的策略連貫徹執行的基礎都沒有了。

人是第一生產力

戰場上決定勝負的關鍵因素是人、是指揮官的謀略智慧和統帥指揮水平、是士兵的斗志和戰斗力。同樣，商場如戰場，營銷理念再先進、營銷手法再高明，也需要有稱職的管理者和基層人員來付諸實施。員工是企業生命力的基礎，再好的戰略如果沒有每個部門、每個員工的堅決執行，就不會有預期的理想結果。

圣元的一系列問題，追根溯源都是人的問題!是人的態度問題、意識問題、技能問題。人不行，事情就做不好；事情做不好，各種問題就接踵而至。

所以，解決所有問題的第一步，就是先從人的問題入手。

2004年第一季度，圣元營銷團隊上上下下彌漫著一種低迷、疲軟、消極的氣氛，深入調查發現，有幾個根本原因導致大家沒有斗志：

1、公司發展前景不明朗，增長乏力.連年虧損，在圣元工作看不到前景。

2、營銷人員工資收入偏低(區域經理月薪僅2600元，城市經理僅1000元)，獎金只是按照負責市場年銷售額的0.4％計提，既不公平也沒有吸引力。

3、基層人員在市場一線遇到很多實際問題，但沒有渠道反映上來，或者反映上來后石沉大海，工作怨氣很大。

4、高層人員每年雖有培訓機會，但大多是空泛的理論。中、基層人員僅在入職時參加過培訓，此后再沒有系統的、能有效幫助實際工作的培訓。

5、前任總經理離職后影響力仍在，接管的董事長管理風格迥異，給大家帶來認知和習慣上的混亂、迷茫。前任總經理自立公司后頻頻以高薪等手段來挖人，去留問題讓很多員工心神不定。

6、其他如不公開、不公平、不透明的溝通機制引發小道消息泛濫，真假信息讓遠在全國各地的銷售人員無所適從……

這些影響士氣的實際問題，是業績提升的關鍵障礙，如果不能很好解決，整個營銷團隊勢必在一種低士氣的狀態下工作，不僅“重點市場重點突破”的策略無法落地，連基本的市場推廣、渠道建設、終端管理、促銷活動等日常工作也將大打折扣。為此，狠抓團隊管理和人員素質，就成為解決全局問題的突破點，并作為一項長期的基本工作長抓不懈，不斷精進。

2004年2月，圣元推出新的銷售人員考核和薪酬機制，大幅度提升各級經理的底薪和獎金額度。如區域經理月薪提升到4000元，城市經理根據能力提升到1500—2000元，并根據每年考核情況逐級遞增；獎金根據年業績增長額和增長率的權重計算，相比原來有2—3倍的額度提升。這樣改革的目的有三：(1)解決大家最基本的日常生活保障問題；(2)給大家多勞多得的希望和公平的環境；(3)最大限度降低流失率。此舉一出，立即受到各級銷售人員的歡迎，低迷氣氛有所緩解。

2004年2月，設立周公告欄制度。公司發生的重大事件和總部的最新思想、政策、市場計劃等，在每周一以公告欄的形式集中發布，以正面姿態讓全國各地的銷售人員定期、完整、連貫地了解公司的動態和要求，減弱小道消息的負面影響。

2004年4月，上線KASP系統。KASP系統是一套建立在互聯網平臺上的營銷管理系統，可以發揮銷售檔案管理、數據分析、快速溝通、無紙辦公的作用。利用KASP的E溝通模塊，圣元鼓勵各級銷售人員暢所欲言，把實際困難反映上來，把自己的心聲表白出來。在這個平臺上，總經理、總監、部門經理等高層領導可以和最基層的員工通過BBS、在線短信、郵件等多種手段無障礙溝通，達到了上情下達、下情上傳的目的，公開、透明的溝通氣氛逐漸形成。

2004年4月底，迅速響應阜陽劣質奶粉事件。阜陽劣質奶粉事件可以說是一次行業地震，圣元由于反應迅速、應對得當，率先向事件受害家庭提供贊助，一舉建立了良好的企業公益形象。很多圣元的銷售人員和經銷商對這一義舉感到鼓舞，開始對圣元的未來有了信心。

2004年5月至6月，在全國開展聲勢浩大的“心心相印，關愛中國寶貝健康”大型路演活動。圣元以“健康、活力、關愛”的新品牌形象結合地面消費者活動，在籠罩全行業的阜陽事件陰影下率先打出國產奶粉品牌的質量牌、關愛牌、公益牌，動員了全國的經銷商和銷售人員，高層領導均下到各市場親臨一線。這次活動既達到了品牌宣傳目的，也一舉全面扭轉了營銷團隊的低迷狀態，開始形成一致對外的凝聚力。

2004年7月至2006年年底，展開全員培訓。借助優識公司的培訓資源，3年中圣元對各營銷部門、各級人員進行正式培訓40余場，并通過各種會議、溝通、市場走訪等機會，不斷以言傳身教的方式給營銷團隊以簡單實用的營銷理念、知識、技能和案例培訓。由此，通過一次次系統化的培訓，逐步建立了各級銷售人員的專業素質和技能。

整個2004年，圣元“重點市場重點突破”的策略基本沒有執行，可為什么銷量還能完成預期目標?其實，最關鍵的是把各級營銷人員的心聚攏了起來，讓大家看到多勞多得的激勵機制，感覺到努力上進的希望。人有了希望，就有了努力工作的原動力；有了原動力，自然就能想方設法去提升業績。最關鍵的人的問題解決了，就為接下來的營銷策略推進奠定了群眾基礎。

抓團隊素質和技能，雖然看起來艱苦、不易短期見效，但卻是企業核心的競爭力，是企業可持續發展的原動力。

2005：星星之火，可以燎原

早在2004年2月底，圣元決定撤出上海市場，停止與家樂福的全國廠家直供合作，改為地方經銷商單店合作。上海市場是當時全公司投入產出最不合理的市場，而與家樂福的合作更讓人痛苦不堪：2003年全年銷售額200多萬元，同期費用也達到200多萬元，完全是入不敷出。撤出上海市場、停止與家樂福的直接合作，某種程度上充滿了壯士斷腕般的凄涼和無奈，很多人質問：好不容易擠進去的市場和全國KA，為什么要自毀長城?

圣元當時的考慮是，這兩項舉措，全年可以節省下近600萬元的市場費用，按照2004年公司全國市場平均的投入產出比計算，這些錢投在基礎好的市場用心操作，可以帶來將近4000萬元的銷售額，而上海市場和家樂福加起來，2004年最多也只能創造1000多萬元的銷售額，之間3000萬元的差距，對當年5億元的銷售目標絕不是一個小數字。而且，優識的空降顧問團隊深知，上海市場和家樂福雖然市場地位和影響力舉足輕重，但它們是大品牌、有錢人的跑馬場，是小品牌、沒錢人的傷心地。對圣元來說，上海市場和家樂福并不是永遠不做，而當下則需要戰略性收縮。

到了2004年年底，圣元的銷售網絡已經遍及全國除內蒙、新疆、西藏、青海、寧夏、海南之外的各個省市，表面看來該做的市場都做了，但戰線拉得很長，營銷資源明顯不足。再深入研究，圣元的主要銷量是來源于三、四線城市的外埠和下轄縣城。例如，2004年1月武漢市場完成銷售額近80萬元，其中70萬元來自武漢外圍郊縣，諾大的武漢市內只有可憐的10萬元。武漢的狀況基本代表了圣元當時在全國各大城市的情形：一、二線城市知名度極低(不超過10％)，銷量大多慘不忍睹，即使在三、四線城市的市內，銷量也好不到哪里去。

擺在圣元面前的問題是：2005年要比2004年實現40％的凈增長，增長點在哪里?企業的營銷費用并不充足，要操作全國市場，如何投入才能有最理想的產出?

向左，還是向右

向大城市進軍?

一、二線城市是奶粉行業最大的市場，有調查數據表明，一、二線城市的KA店占據了整個行業80％的銷售份額，同時一、二線城市也是圣元薄弱的市場，市場空間看起來很大。但是，現實的困難也擺在面前：

圣元品牌在一、二線城市知名度很低，消費者基礎異常薄弱。例如，上海的奶粉市場總容量少說有7億元以上，而圣元在上海2003年全年銷售額僅僅366萬元，連1％都不到，但全年市場費用卻開銷了254萬元，費用率高達81％。相反，外資品牌在一、二線城市牢牢占據了大部分市場份額，在人才、品牌、媒體、渠道、終端、活動、消費者服務等各方面表現強勢。同時，一、二線市場渠道的門檻很高，各種終端費用是圣元支付不起的，而且圣元操作一、二線市場的銷售人員素質和技能，也遠遠沒有達到與市場相對應的水準。此時的圣元，如果進入一、二線城市的市內，只能是陪外資品牌讀書，為KA店貢獻費用。

向鄉鎮市場進軍?

鄉鎮市場地廣人稀，消費習慣和檔次都不理想，很多地區消費者還沒有對嬰幼兒配方奶粉的認知，或者使用一般的全脂奶粉，或者使用鮮奶。即使有嬰幼兒奶粉消費習慣，除了江蘇、浙江、廣東等發達省份的鄉鎮外，大多數鄉鎮的主流產品價位在10元左右，有的甚至低到五六元錢一袋。這么低的零售價格，正規品牌廠家根本無利可圖，再加上消費者辨別能力弱，貪圖小恩小惠，忠誠度差，造成正規品牌廠家不愿意做、假冒偽劣產品大行其道的市場局面。

圣元的主力產品優聰系列，零售價是20多元一袋，在鄉鎮市場是絕對的高價產品了，貿然進入這種市場曲高和寡，成功的幾率有多大?況且，很多地方的鄉鎮之間路途遙遠，交通不便，維護和配送成本也都是不小的費用。當時，圣元的經銷商實力并不雄厚，二級分銷網絡非常稀松，即使想做也沒有人員和車輛條件。市場環境、消費習慣、產品價格、分銷渠道、專職人員、配送車輛等條件，一時間看起來都不成熟。

在這兩個截然相反的市場開拓方向之間，圣元權衡再三。相對來講，往鄉鎮市場進軍的難度小一點，既能節省營銷費用，還能借助已有的縣城市場基礎，做市場下沉的延伸。但是，鄉鎮市場到底空間有多大、是否值得重兵投入、渠道如何操作、用什么開拓模式，此時還都是未知數。

善謀者借勢

2004年8月，鄉鎮市場的轉機來了。

2004年的阜陽奶粉事件，對奶粉行業假冒偽劣產品是個沉重打擊，從此，很多雜牌子、假牌子從鄉鎮市場絕跡。鄉鎮市場的消費者也從中吸取了深刻的教訓，認為10元以下的嬰幼兒配方奶粉質量不可信，轉而尋求正規廠家12～15元一袋的產品，品牌意識開始增強。2004年6月，圣元在“心心相印，關愛中國寶貝健康”全國大型路演活動完成后，發現了這個市場的新動向。

為慎重起見，圣元先期成立了鄉鎮市場開拓試點項目小組，對鄉鎮市場做全面摸底和試驗，探索鄉鎮市場開拓模式，以盡快摸索出一套簡單易行的鄉鎮市場推廣方案在全國推廣。2個月后，一套車載路演推廣模式瓜熟蒂落，同時，鄉鎮市場開拓和維護的很多經驗數據、技巧也被系統地總結出來。例如，鄉鎮市場每公里的油耗、平均一次路演的費用、鄉鎮消費者最喜聞樂見的宣傳方式和促銷活動方式是哪些、幾個鄉鎮應該配置一名專職銷售人員、什么條件下一個鎮只開設一家店而什么條件下可以開設多家店等。試點項目為2005年圣元鄉鎮市場全面開拓積累了大量實際而鮮活的數據、經驗和成功案例。

2005年1月，圣元發出了進軍鄉鎮市場的總號令，向全體營銷人員詳細分析了鄉鎮市場的空間、發展趨勢、消費特點、操作方式和困難，讓大家對鄉鎮市場建立全面和正確的認識，并著重指出鄉鎮市場對2005年各區域市場的戰略重要性，為鄉鎮市場的全面啟動做輿論鋪墊。

2005年4月，鄉鎮市場燎原戰役打響，有車開拓模式和無車開拓模式全面鋪開，同時提出了開拓10000個鄉鎮和建設萬元鎮的進度指標。截止到2005年8月，圣元自購路演車16輛，圣元經銷商自行購置的路演車達60多輛，在圣元100多個鄉鎮市場主力拓展區域奔波，帶動全國鄉鎮市場開拓的燎原之勢。到2005年10月，國內各主要奶粉品牌看到圣元鄉鎮市場開拓的成功，紛紛殺入鄉鎮市場，而此時圣元已借助先入為主的先機，牢牢占據了鄉鎮市場中檔嬰幼兒奶粉品牌的頭名。

優秀的營銷策略不在于多么新穎，而在于能不能審時度勢，順理成章。2005年，圣元僅憑鄉鎮市場一項策略的堅決貫徹，就實現了全年近2億元的凈增長。2006年，鄉鎮市場更成為圣元業績增長的一個主力戰場。

2006：品牌跨越，從低端到高端

2004年6月，圣元的品牌戰略規劃項目在阜陽奶粉事件平息后拉開序幕。此前，圣元的品牌戰略幾乎不成體系，存在諸多與自身發展階段不匹配的問題：

1、圣元旗下有圣元、優博、宜品三個品牌，品牌傳播費用本來就捉襟見肘，多品牌操作更是有心無力。2003年.宜品銷售占比只有12％，優博銷售占比更低到3％。

2、品牌定位模糊，圣元品牌同時又是企業品牌，卻定位在了中檔產品線圣元2代上，給將來企業形象和品牌上升空間設置了潛在障礙。

3、品牌資產只有品牌藍色的基色和品牌口號“圣元，偉大的開始”.空洞無物，缺乏讓人信服的功能利益和深入人心的情感利益。

4、產品線交叉重疊，各產品系列缺乏整體感，產品設置不完整，包裝陳舊、落伍。

5、產品價格定位不當，性價比透支(即產品質量遠遠超過該價位其他品牌產品的平均水準)。優博作為旗艦產品，因銷售額太小，并沒有發揮出應有的感召作用。

6、品牌傳播手段單一，只有線上的電視廣告和幾本母嬰雜志。雖然電視廣告創意制作不錯，目標對象卻是大城市的消費者，而真正的三、四線市場的消費者卻不知所云，有很大的心理距離。電視廣告投放也主要落地在大城市，真正的銷量市場經常看不到。

從長久看，圣元到底是甘心于中低端的定位，還是要往高端進軍呢?

系統規劃，全局思考

從企業的經營效益著眼，中低檔產品的利潤空間有限，對企業成長缺乏支持；從市場競爭著眼，掌控一、二線市場的外資品牌也有中低端產品，雖然暫時他們對三、四線市場沒有興趣，但未來會不會將市場重心下沉呢?綜合考量，與其將來被動應戰，不如現在主動出擊。

但從中低端往高端去，圣元欠缺的東西太多了：產品結構不理想，產品形象不專業，資源不充足，人員信心也明顯不足。“霸王硬上弓”風險太大，思來想去，圣元決定用“兩年兩步走”來完成“夯實中端，進軍高端”的品牌戰略。

2004年6月的品牌戰略項目會議上，圣元提出了“系統規劃，統一形象，借勢造勢，整合傳播”的品牌管理思想，以此指導各項品牌活動，拉開了“夯實中端，進軍高端”的序幕。這次會議確立了如下品牌戰略：

·圣元大品牌戰略。取消優博獨立品牌，將其歸并到圣元品牌下，致力于將圣元品牌打造成一個高檔的、專業的母嬰奶粉專家形象。

·將宜品的嬰幼兒產品剔除出去，只做成人奶粉，將其定位成一個戰術性品牌。

·圣元大品牌之下的產品線做好精細規劃：優博系列——高檔嬰幼兒奶粉產品，代表圣元的品牌形象和專業技術水準；優聰系列——中檔嬰幼兒奶粉產品：優強系列——中低檔嬰幼兒奶粉產品：國標系列——低端嬰幼兒奶粉產品；優愛系列——高檔成人奶粉產品。

·全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加國際化、時尚化的設計，品牌口號改用“圣元，有健康，就有可能!”，“健康”是實實在在的功能利益，“可能”則給人無限遐想的空間，并且增強了圣元大品牌的包容性。

·全面更新產品包裝設計，一改原來凌亂、陳舊、老氣的形象，統一產品包裝設計的范式，每個sKu既要自成個體，同時每個系列的產品放在一起又要有非常強烈的整體陣勢，在終端表現搶眼、醒目。

·提高部分產品系列的零售價格，讓產品的品質、檔次能通過零售價格體現出來。

品牌和產品規劃好了，接下來就是傳播的功夫了：

2004年7月.與迪士尼進行品牌聯合營銷。圣元首席贊助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站，借助迪土尼深入中國消費者人心的品牌形象和號召力，在線上做聯合廣告，線下開展促銷活動和小型演出活動。這是圣元第一次與國際品牌合作，經驗不足加上時間比較倉促，活動效果并不太理想。

2004年8月，贊助中國體操隊。借雅典奧運會的時機和中國體操隊的良好形象，進行集中的線上廣告投放，通過借勢造勢迅速擴大品牌知名度。圣元專門制作了3D的跳馬篇、吊環篇電視廣告，并制作了大幅戶外廣告，奧運會一開幕就形成鋪天蓋地的廣告攻勢。據調查，圣元知名度在雅典奧運會后提升很快，全國平均達到24％。遺憾的是，本屆奧運會中國體操隊鎩羽而歸，很大程度上影響了廣告投放效果。

2005年6月，再度攜手迪士尼。圣元第二次贊助“冰上巡演一叢林歷險記”北京站，這一次圣元上下準備充分，線上傳播和線下活動配合良好，取得了比較好的品牌傳播效果和美譽度。

2006年1月，和搜狐網站達成戰略合作伙伴關系。圣元品牌的全系列產品都印有搜狐的Logo，同時，搜狐網站為圣元5月份開展的“非常寶貝非常Show”大型整合營銷活動提供網絡平臺。這次活動吸引了全國各地300多萬年輕父母的關注，10萬多人上傳了自己寶寶的精彩照片。

2006年6月，和CCTV-少兒頻道合作，共同開辦《動感特區》綜藝節目。圣元以植入營銷的方式，將品牌理念、品牌資產與目標群體展開了深入互動。

通過這一系列品牌形象再造和傳播活動，圣元品牌不斷地在借勢造勢的過程中發展壯大，知名度和美譽度不斷攀升，產品物美質優的口碑也在三、四級市場消費者群體中廣泛傳播。

產品＋服務：做強、做大的脊梁

第一步“夯實中端”的計劃基本成功后，2004年11月，圣元開始對優博產品進行重新設計。因為優博產品已經劃歸到圣元大品牌旗下，并且肩負著未來高端品牌形象定位的關鍵任務，圣元對優博的產品設計尤其謹慎。

優博應該定位成什么樣的產品?應該是最好的產品!什么產品最好呢?縱觀市面上的外資、內資品牌，其最高端的產品什么賣點都有：DHA/AA、乳白蛋白、牛初乳、核苷酸……嬰幼兒配方奶粉中最值得炫耀的營養成分幾乎都被用光了。

答案還得從消費者當中找。嬰幼兒吃什么最好?當然是母乳!如果有一種嬰幼兒配方奶粉能夠完全模擬出母乳的成分，應該就是上佳的好產品了。順著這個思路，圣元根據專業研究機構對母乳成分的權威試驗數據，研發部、供應商、生產部、品控部鼎力協作研發，雖然最終不能100％地按照母乳成分生產出成品，但已經可以做到其中58種重要營養元素等于或接近母乳成分，并可以進行批量生產。印在優博1段聽裝產品包裝上的營養元素平均分析表(母乳營養成分含量與優博逐一對照標識)，使消費者對產品的技術含量一目了然。

優博的產品形象該怎樣設計?既然是最好的產品，包裝設計就要足夠精美、大氣符合身份。圣元在香港聘請優秀設計師精心設計優博的包裝，從色調、字體到插畫力求精益求精，并請來很多年輕媽媽測試評價，精雕細刻出了一整套尊貴、溫馨、漂亮、別致的優博形象。

優博應該定位在什么價位?優博的零售價是168元/聽，比當時所有的外資、內資品牌的產品都貴。很多人對此表示擔心：消費者會信服嗎?渠道敢進貨嗎?而圣元如此定價的原因有四：其一，產品最接近母乳配方，技術含量高，加上用料精良、生產工藝難度高，自然成本不菲；其二，優博是圣元品牌的旗艦產品，不能簡單地按普通產品來思考；其三，產品質量和技術水準有信心超過外資品牌，定價不必跟隨外資品牌，這是一種敢于亮劍的氣魄；其四，圣元的主要市場是三、四線，與一、二線市場的外資強勢品牌并不直接發生沖突，只要把消費者溝通工作做好，應該有很大的市場機遇。

如何向消費者推廣優博的高端價位?只有好產品和廣告宣傳是不夠的，更重要的是讓消費者深刻感受到優博物有所值，甚至物超所值。為此，2005年3月圣元籌建了營養教育部，負責對優博的目標消費者及潛在消費者做持續的教育工作，使消費者在售前就接受圣元的企業理念、產品質量和信譽，打消購買顧慮。同時，圣元成立了營養咨詢服務部，負責對消費者售后使用的跟蹤服務，并設立金、銀卡會員制度，使購買優博的消費者一方面享受到營養咨詢、嬰幼兒早教的免費增值服務，另一方面享受到多買多實惠的切實好處。

新優博在2005年1月正式上市，配合教育營銷和服務營銷等專業化、閉環式市場推廣的努力，2005年全年銷售額同比增長10倍，2006年同比增長5倍，實現了圣元品牌從中端到高端的跨越。

在圣元從困境到崛起的整個過程中，并沒有什么神來之筆，也沒有任何近年流行的種種營銷新概念。事實就是這樣，圣元每一天的努力，都是在做營銷管理的幾個基本要素：產品、價格、渠道、推廣，再加上最重要的人和品牌，只是根據不同的市場情形、不同的發展階段，不斷地深化和精進。期間，有大量的事情需要決策，決策的一瞬間是短暫的，而花在決策前的調查、分析、研究、思考的時間是大量的，花在決策后的計劃、部署、動員、培訓、跟進的時間是大量的。其實，這就是營銷管理的基本過程，將最基本的、看起來最簡單的事情做好，結果就不再簡單!

研究篇：中小企業戰略方法論 穆兆曦

中小企業的發展原則

中小企業在行業競爭的波瀾中處在相對孱弱的位置，如果自身沒有明確的競爭方向和策略，或者說頻繁改變自己的競爭方向和策略，就不可能安全、健康地發展。作為優識與圣元合作項目的負責人(筆者2004～2006年帶隊空降圣元并出任其營銷總監)，反思圣元發展的案例，其中折射出中小企業很重要的一些發展原則。

眾目獨斷一做正確的事

中小企業既缺乏對企業發展過程和規律的全程認識，同時也因為自身資源的匱乏而不敢做出一些“敢為天下先”的事情，企業內部往往缺乏敢于亮劍的自信，對很多問題和困難也缺乏魄力。眾目獨斷，不是獨裁和一意孤行，而是要做正確的事情，即不理論化、不教條化、不經驗化，從企業實際現狀出發，具體問題具體分析，實事求是地找出關鍵的問題并予以解決。在關注問題的同時，還要關注機會，敏銳洞察行業和市場，及時把握稍縱即逝的機遇。一句話，做正確的事就是明確方向問題。

比如2004年1月，當“重點市場重點突破”的策略幾乎完全失去了執行基礎時，我們沒有一味死守僵化，而是從現實出發，把工作重點全面調整到穩定軍心、發展團隊上，全面調動人員的積極性和向心力；比如2004年2月決定撤出上海市場和停止家樂福全國合作，是基于對當時圣元營銷資源捉襟見肘的全盤考慮，將有限的資源用在更有產出的市場上，以圖扔掉包袱輕裝前進；比如2004年6月開始的品牌戰略規劃，也沒有急于求成，而是順應事物發展的必然過程步步為營；再比如2005年1月開始的全國鄉鎮市場拓展，則是考慮到外部市場機遇和圣元自身實力，立足先發展壯大自己，再謀求日后“農村包圍城市”。所有這些決策過程，都是基于對現狀的清醒認識、對市場狀況的深入調查、對未來發展趨勢的理性預判，同時，也是基于對自身實力合理、大膽的評估而決斷的。

詳預力行——正確地做事

制定一個策略不難，真正挑戰中小企業的，是能不能把這個策略貫徹執行下去，并持之以恒。詳預力行，就是正確地做事，即執行過程不死板化、不粗放化、不復雜化。在方向確定的前提下，不急于馬上動手做，而是把執行的方案細節做多角度、多層次仔細推敲，把復雜的工作簡單化，把簡單的工作標準化，力爭一擊中的。

很多中小企業的老板并不缺乏頭腦，甚至有犀利的市場眼光，但缺的就是把握市場機遇的策略執行能力，很多工作一哄而上，虎頭蛇尾，或者老板自己就朝令夕改，讓下面的人無所適從。在圣元3年的經歷中，我們每年只推出1～2個大的營銷策略，把一部分精力花在營銷策略如何拆解為各部門、各級人員可以執行的行動計劃和操作細節上，然后把更多的時間和精力都花在如何宣講、引導、鼓動、指導大家把這為數不多的策略貫徹到每一天的工作中去，貫徹到最基層的業務人員的實戰動作中去。

例如2005年1月推行全國鄉鎮拓展策略時，之前我們已經在山東局部市場做過充分試點，對鄉鎮拓展的幾套操作模式進行過反復推敲和實地演練，同時搜集到全國2萬多個鄉鎮的地理、人口和GDP數據，充分估算鄉鎮市場的容量和潛力，并早在2004年第四季度，就把來年要推行鄉鎮拓展的大方向宣講到區域經理一級。這樣，在2005年營銷大會上宣布鄉鎮拓展策略時，大家已經有心理準備，再加上全面翔實的數據支持、完整詳細的操作模式以及試點市場的實戰過程，大家對這個策略就會心悅誠服。

精益求精——高效地做事

很多策略在一開始執行的時候，由于大家對預期結果的遲疑和實踐經驗的匱乏，往往是在“摸著石頭過河”的心態下笨手笨腳地前行，走一些彎路是難免的，甚至有時候不僅沒有給生意帶來貢獻，還會有暫時倒退的可能。這時，企業的高級領導者一方面要堅定不移地排除眾議，貫徹既定的策略方針，另一方面要深入實地研究策略執行過程出現的具體問題，幫助大家尋求更好用、更高效的工作方法，并鼓動大家運用集體智慧，分享好的經驗，共同解決困難。

比如，我們在推行鄉鎮拓展策略伊始，有車模式要求每天完成2500元銷售額(低于此數圣元和經銷商都會虧損)，由于實踐經驗不足，很多市場都達不到這個標準，甚至有些地方一天銷售只有100多元，這時就出現了很多負面聲音，認為鄉鎮市場沒有潛力、做鄉鎮市場費力不討好云云。

面對這種情況，我們首先繼續強化各級人員對鄉鎮市場開拓戰略意義的認識，然后將各地鄉鎮市場做得比較好的案例和經驗迅速總結出來，立即在KASP系統E溝通平臺上分享和點評，還要求各級銷售經理親臨鄉鎮市場實地指導，現場發現問題解決問題。通過這一系列腳踏實地行之有效的措施，很快許多市場就基本能夠達到25(H)元/天的銷售指標，而且大家每做完一天，都在KASP系統上積極分享經驗，同時學習別人的心得，第二天馬上應用，立即改進。一兩個月后，鄉鎮市場有車模式可以很輕松地達到每天銷售近萬元。

心胸有多大，生意就能做多大

在圣元這三年的快速發展中，有一個關鍵人物不能不提及，就是圣元董事長張亮先生。他不僅生意眼光獨到、思維敏銳、頭腦精明，最難能可貴的是為人寬厚、心胸博大。他不但敢于“吃螃蟹”，將企業最核心的營銷管理外包給我們，而且在三年合作過程中總是能夠理解和支持我們的思想和方案，力排眾議全力做我們的后盾，甚至在我們的想法、做法和他本人的觀念發生激烈沖突時，也能站在客觀和理性的立場上克制自己，堅定地支持我們。當我們出現一些小的決策失誤，或者決策執行過程出現混亂和嘈雜聲時，他也能寬厚地給予諒解。

中小企業資源匱乏，而其中最匱乏的就是人才。“千里馬常有，而伯樂不常有”，作為企業老板，能否有博大的胸懷，能否容納和接受極端的不同意見，能否放開人權、財權讓德才兼備的職業經理人大膽操控，其實就決定了這個企業能走多遠、做多大。人是第一生產力，中小企業能不能成長為百年老店，第一決定因素就在老板本人，第二決定因素就是他的員工。

用營銷模式創新突破“戰略迷茫” 張 戟

為什么許多企業會對戰略方向感到迷茫?

戰略是對企業發展方向的定位，企業面臨的所謂戰略迷茫有兩層含義：其一，不知道企業的發展方向是什么，也不知道企業的核心業務應該是哪些；其二，不知道通過什么方法或途徑來作出戰略，多數憑借經驗和市場直覺決策，依靠原有方法慣性運作，往往陷入業績停滯乃至下滑的局面。

企業對戰略的誤解，主要表現在將目標當作戰略，將指標分解當作規劃。比如在鞋服行業，有的企業認為自己的戰略就是“多開店、開大店、開好店”，這只是目標而已。實際上，中國企業對于未來的發展多數都有構想，問題并不在于這些構想是不是可以作為戰略，而在于不管是構想還是戰略，多數企業都缺乏清晰的途徑來實現它，這才是企業產生“戰略迷茫”的根本原因。

可以這樣說，企業其實不缺乏戰略，而是缺乏實現戰略的方法和途徑。所謂的戰略迷茫，都是因為缺乏具體途徑引發的，而要避免這個問題，就需要恰當的營銷模式，并且不斷根據環境變化對營銷模式進行創新。

那么，為什么恰當的營銷模式可以解決企業的戰略迷茫呢?

這是因為，企業只有有效地開展營銷活動，才能將企業帶向增長及其對未來的發展構想，而有效的營銷取決于企業對營銷要素的有機整合。恰當的營銷模式，正是各種營銷要素有機整合的結果，如果缺乏成熟的營銷模式，企業的構想或戰略就難以得到實施的保障。

進一步說，營銷模式怎樣形成呢?

營銷模式與企業戰略構想之間存在互動的關系：戰略構想引領營銷模式，營銷模式支持戰略實施。企業要根據自己的戰略構想或定位，找出那些與之密切相關的關鍵營銷活動或要素，將它們按照在企業營銷業務運作中的步驟加以排序，這就形成了企業的營銷價值鏈。接下來，按照支持戰略構想的要求，進一步對這個營銷價值鏈條中每個環節的活動、要素進行設計安排，就形成了具體的營銷模式。

每個企業的戰略構想各不相同，營銷模式也會因此而不同，如果企業缺乏對營銷模式的清晰提煉，或者營銷模式與戰略構想缺乏關聯，那么營銷活動將是低效乃至無效的，企業勢必也將陷于戰略迷茫的泥潭。現實中，國內企業常見的動作是借鑒同行業或相近行業企業成功的營銷模式，比如“深度分銷”、“盤中盤”等。他們的思維方式是，我們屬于同樣的或相似的行業，這些企業運用這種模式成功了，那么借鑒他們的模式也能獲得成功，或者成功的可能性很大。但實際上，這種“三段論”的思維卻難以行得通，因為成功的模式往往是不能復制的——事易時移，當初企業成功的背景已經不存在了。太多企業的失敗，就在于認為當初成功的模式還會讓他們繼續成功。所以，成功的營銷模式必須隨環境及戰略的動態變化而適時變化，不斷創新，以保障營銷活動的持續有效。

今天的市場，已經發展到了分眾化的時代，不同的區域市場、不同的消費群體、不同的消費需求，決定了大一統的營銷模式再也無法適應市場的發展，這也是不少企業感到戰略迷茫的原因。實踐中我們看到，不少企業紛紛導入多元化的營銷模式，在不同區域市場分別加以運用，取得了良好的成效。

采用多元化的營銷模式，目的是解決整體戰略下不同區域市場的差異問題。營銷的本質在于實踐，企業必須從市場實際情況出發，有效發展出不同的營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略構想之下，在不同的市場環境中支持企業的戰略實現。

對標：中國企業成長的必經之道 趙繼宏

2000年時，為了使老板這個品牌重新煥發活力，老板電器把國內某領導品牌確定為標桿對手，經過幾年的努力，老板這個曾經跌落谷底的家電老品牌重回寶座，并開始超越所有主要對手，成為廚電行業的領導品牌和家電行業的一線品牌。進入2006年，為了把老板真正打造成世界級的家電品牌，老板電器又把標桿鎖定在了西門子。

從某種程度上講，老板電器的成長史，就是不斷對標行業領導者，進而超越成為新領導者的過程。對標，不僅適用于老板這樣的國內領軍企業，更適用于所有的中國企業。對于任何企業來說，領先也好，落后也罷，都是相對的，都是相對于不同的區域、不同的行業、不同的時間而言的。

對標，是戰略，更是理念。一個企業，只有不斷地把自己放到高手云集的環境中，才能讓自己成長得更快；只有瞄準了自己的標桿對手，才會讓自己發展得更快。這就像爬山一樣，只有征服了一個又一個高峰，才會不斷激發起自己挑戰又一個更高遠的目標。

這就是對標之道，更是中國非一線企業和品牌成長的必經之道!

對于中國企業來說，對標是能讓自己快速、持續、穩健成長最有效的戰略，尤其是對于非一線品牌。而從目前中國各行業比較優秀的企業來看，我們現在其實是在全方位地對標西方優秀企業，這是一個不可跨越的階段。中國企業正在全方位上演一場“對標秀”，而對標對象就是企業版“偶像”——那些如日中天的世界500強企業。

這未嘗不是一件好事。我非常贊同這樣的觀點：對標戰略至少是中國企業在未來3～5年的必經之道，甚至是唯一的出路。因為“通過學習來減少我們摸索規律的成本，對標既是戰略，更是規律，同時也是方法。”

在國內外的優秀企業中，無論是國外的GE、可口可樂，還是中國的海爾、聯想、老板，都是通過模仿其他優秀公司提高自身競爭力的典范，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學習過索尼的制造，聯想幾乎是在HP模式下成長起來的。在老板電器市場突圍的過程中，曾經對標國內某領導品牌，而現在開始對標西門子家電，為的就是更好、更快地進入新一輪的國際化發展和實施多元化家電產品戰略。

對于中國這樣的發展中國家而言，現階段就規律意義上研究戰略選擇，對標就是一種最有效的選擇，甚至在某種程度上，哪怕提出全面模仿西方優秀公司，也可能比目前我們標榜的那些所謂的“中國特色”更有價值。道理很簡單，WTO已將中國經濟與世界經濟一體化，當游戲規則是人家制定的時候，需要學習的是我們自己，不管你承認還是不承認，事實就是如此。

在未來的國際市場，對標戰略至少是中國企業在未來幾年內唯一的出路。當當網對標亞馬遜成為中國最大的網絡圖書超市，聯想對標HP成功并購IBM的Pc業務，中海油對標挪威石油越戰越勇，奇瑞對標現代成功挑戰國際巨頭……相反，也有許多品牌在國際化上追求“中國特色”，卻陷入了進退兩難的境地。

對標戰略，就是先向已經成功的企業學習，看看人家成功的道路上有哪些反映了現實的規律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其長處，哪些是其短處，哪些地方應該學，哪些地方可以超越……就此而言，絕大多數戰略創新，其實很大程度是向別人學習的結果，是在繼承基礎上的揚棄和創新。模仿和創新，本就是一個問題的兩面。

真正搞懂別人之后，模仿其實比創新更難，所以大部分優秀企業在研究了標桿企業的做法之后，大多不是模仿而是創新，因為與其我去一步一步學你，不如我自己照道理做。只有那些非規律意義上的模仿，比如技術模仿、戰術模仿才是低成本的，但這種模仿是較低層次的模仿，不是真正意義上的對標，其目的往往是為了獲得一時的優勢或縮小一時的差距，優秀的公司不會總在這種層次上學習。

對標當然不乏失敗者，但并不能因此否定對標的戰略導向作用和戰術方法作用。失敗的關鍵不在于對標本身，而在于對標者只對到了形，沒有對到神；只對到了術，沒有對到道。

只有在規律意義上的對標——學習對方如何對待消費者，學習對方如何通過內在變革塑造競爭優勢，這種層次和境界的對標才會最終轉化為自己獨特的模式和核心競爭力，甚至反過來超越老師，就像今天的三星超越了當年的標桿索尼一樣。

破對手強中之弱，立自己短中之長——這就是對標的精髓，中國企業成長的必經之道。