動向／互動

動向

上海首播“地鐵劇”

近期，一部名叫《晴天日記》的新媒體劇正在上海地鐵的數千部平板電視屏幕上熱播，特別的是它只在上海的地鐵里首播。這部電視長劇每集只有幾分鐘，每天播放一集，全天重復播放。考慮到噪音的影響，還配了中文字幕。

該劇并非—部普通的電視劇，它實際上是電視劇和廣告的混合體，其廣告客戶星巴克和百事公司的標志與主角“露臉”的頻率不相上下；星巴克董事長霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)說，星巴克的傳統不做廣告，但這一創意非常獨特，它擺脫了傳統的營銷手段。給顧客帶來了實實在在的娛樂體驗的同時，也向他們傳達了補充信息。該劇導演說，這是一種新媒介，觀眾在這樣的背景環境下更容易接受信息。

高空我為鄰

為了使那些工作壓力大的商務人士有個愉悅的空中旅途，國外的兩家公司想出了尋找鄰座的主意，他們分別推出了Airtroductions和Travelersmeetingpoint網站，通過這個平臺，注冊用戶可以挑選合意的鄰座旅伴，度過愉快的空中之旅；并在異地商務結束之余，還能夠相約觀光旅游，舉行派對等活動。那些經常出差的商務人士，也由此發現了很多新的商機。

如今，Airtroductions，的注冊會員已經有2萬多入，而Travelersmeetingpoint的業務范圍已經覆蓋到南北美洲、歐洲、亞洲和澳大利亞等地。

國內消費者青睞本土品牌

麥肯錫壘球研究院(MGI)最新研究報告顯示，信任中國品牌勝于國外品牌的中國消費者比例正在不斷提高。此次調查中，表示只信任中國品牌的受訪者總體比例占53％，比2005年提高了6％，表示只信任國外品牌的受訪者僅有5％，比2005年下降了4％，對于家用產品、制藥、醫療保健和美容產品等大類，超過70％的受訪者表示更青睞中國品牌，只有電子和汽車產品成了部分中國消費者青睞的外國品牌。這組數據表明，人們對本生企業的信心在增強，中國將實現從“中國制造”到“中國銷售”的跨越。

另悉，在國際消費者協會10月29日召開的第18次世界大會上，評出了2007年度四大最差商品。其中，美國可口可樂公司為牟取暴利，夸大產品質量。而受到批評；美國玩具業巨頭美泰公司因設計缺陷召回210萬件玩具，起初讓中國生產廠商背負產品不合格責任，后來才承認召回是因為產品存在設計缺陷，被評為“推卸責任并在全球范圍內轉嫁責任的典型案例”，美國家樂氏公司生產的早餐谷類食品獲“最差食品獎”，日本武田藥品工業株式會社當選“年度最差”。

中國GDP將超德國

國家統計局最新統計數據顯示，前三季度國內生產總值l6.6萬億元，同比增長11.5％，比去年同期加快0.7個百分點。而摩根士丹利近日發表研究報告預計，進年全年中國GDP將增長11.3％，2008年GDP將增長10％。按照此預測。預計到今年年底，我國今年GDP將達到23.5萬億元，總量很有可能超過德國，成為世界第三經濟大國。自2003年以來，中國GDP一直保持著兩位數以上的增長速度，最近五年，中國的經濟總量相繼超過法國、英國、居世界第四位，德國居世界第三位。

中國社會消費增長迅速

國家統計局的數據顯示，今年中國市場銷售快速增長，前三季度，社會消費品零售總額63827億元，同比增長15.9％，比上年同期加快2.4個百分點。其中，城市消費品零售額43331億元，同比增長16.3％，縣及縣以下零售額20496億元，增長14.9％。

國家統計局新聞發言人表示，預計中國未來整個消費，特別是居民消費將會保持一個比較快的增長。

“娃哈哈”悄然換標“啟力”

近期，細心的消費者發現，娃哈哈呦呦奶咖悄悄改換了包裝。原包裝的娃哈哈商標標志在新包裝上改成了“啟力”，原包裝上產品名稱為“娃哈哈呦呦奶咖”，而新包裝“娃哈哈”三個字已經不見，在產地上，原包裝為“娃哈哈集團公司出品”，地址是清泰街160號，而新包裝為“浙江娃哈哈昌盛飲料集團有限公司出品”，產地是海寧。整個包裝上除了生產企業名稱中帶有“娃哈哈”字樣外已經看不到娃哈哈的標志。

換裝同時，新廣告已經出現，“啟力”標志赫然在目，“娃哈哈昌盛集團榮譽出品”的字樣尤為顯眼。飲料界業內人士指出，如果宗慶后棄用娃哈哈新建品牌的話，新品牌短期內很難建立和娃哈哈一樣的影響力。

格蘭仕轉型高端白電

在日前舉行的廣交會上，格蘭仕展示了新推出的對開門冰箱、紅酒柜、洗衣機、光波空調等高端白電產品，且表示，公司進軍高端白電市場的重磅武器——滾筒洗衣機將于年底上市。

消費調研中心ZDC數據顯示，目前中國洗衣機市場，波輪式洗衣機的關注度走勢呈下滑趨勢，而滾筒式洗衣機表現為上升；在洗衣機高端市場上，外資品牌市場占有率在70％左右，滾筒式洗衣機日漸受到消費者的青睞。

行業分析師認為，格蘭仕向綜合白色家電廠商轉型選擇了一條頗為獨特的道路，一開始就進入高端市場，這意味著格蘭仕將與國內外著名品牌在細分市場展開激烈競爭。

聯想宣布提前兩年停用IBM品牌

聯想集團總裁兼CEO威廉·阿梅里奧目前對媒體表示，聯想集團決定提前兩年將筆記本電腦Think系列產品從IBM標志全面過渡到Lenovo品牌。

2005年斥資12.5億美元收購IBM旗下個人電腦業務時，聯想集團獲得了IBM ThinkPad筆記本生產線以及2010年前的IBM品牌使用權。聯想集團董事會主席楊元慶稱，提前兩年停用IBM商標，不僅說明了整合重組業務的成功，更有利于聯想品牌加快國際化發展布局。此外，楊元慶還表示，聯想有意回歸A股。

有分析說，提前停止使用IBM品牌的決定公開展示了聯想集團的自信，這是聯想集團做好自力更生準備的一個信號。

另，聯想日前公布的最新季報顯示，第二財政季度營業收入44.3億美元，盈利上升178％，創紀錄達1.05億美元，上年同期為3790萬美元。

國美300億定制平板彩電

中國連鎖經營協會的統計數據顯示，超市自有品牌商品的銷售額以每年8％的速度增長，而超市自有品牌的增長促使了超市向生產廠商延伸，家電零售巨頭國美也將觸角從家電零售業伸入家電制造業，首先鎖定正在爆炸式增長的平板電視，與康佳、海信、長虹、夏新、等品牌合作，定制彩電，貼牌經營，共同推出“STS平板電視機”，簽訂高達300億元的專供大單，國美兩年內有望成為壘球最大的彩電渠道商。

根據中國電子商會和國務院發展研究中心聯合發布的《2007年第三季度中國平板電視城市消費者需求狀況調研報告》，今年前三季度中國市場平板電視銷售542萬臺，比去年同期增長了40％，預計今年中國彩電銷售將達到1200億元，明年達到1800億元，大中城市CRT電視與平板電視銷售額之比為2：8。可以預見，不久的將來，平板電視將取代CRT電視覆蓋中國市場。

光明與達能15年合作終分手

10月15日，光明乳業公告稱，達能將所持20.01％股份轉讓給光明乳業兩大東家上海牛奶集團和上實控股。達能將為此付出現金3.3億元的代價，用作市場、渠道等相關補償費用，光明全線收回達能酸奶品牌。這標志著光明和達能自1992年以來長達15年的合作終于畫上了句號。

有分析指出，達能此次全面退出，主要目的是希望借縮小國內戰線謀求與娃哈哈繼續合作的可能性；另悉。達能在華處境日漸尷尬，在與娃哈哈的爭端中，對國家商標局的起訴已被駁回。

德國拜耳收購白加黑

德國拜耳以近13億元的高價收購東盛蓋天力事宜已于日前獲得商務部批準，成為迄今為止中國制藥領域最大的一起外資并購案。去年10月25日，拜耳和東盛科技簽署并購協議，按照協議，德國拜耳收購東盛止咳及感冒類西藥非處方藥業務及相關資產，即白加黑、小白、信力3個品牌的相關銷售部門。

“白加黑”等OTC品牌是東盛最具代表性的優良資產，這些產品在2005年的銷售額為3.308億元人民幣，東盛之所以忍痛出售，是因為資金鏈吃緊。截止到去年9月30日，東盛科技被大股東東盛集團和二股東東盛藥業占用金額一度達15.88億元，另外存在累計未披露對外擔保達9.56億元，東盛資金鏈全線告急。

業內人士分析說，拜耳重金買入“白加黑”等國內知名藥品牌，源于自身OTC擴張的戰略需要，其實，主要是為了得到其銷售網絡以及管理人員。

方便面三甲面臨洗牌

目前，中國大陸方便面市場前三甲依次為康師傅、華龍日清和統一。統一在大陸方便面市場所占份額為13％左右，不及康師傅的一半。統一為了追趕康師傅，近期將大陸業務分拆，擬將方便面和飲料兩大核心業務在香港上市，籌措資金，并已經向港交所提出上市申請。同時統一高層不斷與華龍日清接觸，洽談股權合作，早在3月份，統一臺灣總部就高調宣布，計劃收購華龍日清食品有限公司，以擴大其在中國大陸市場的業務。

如今，方便面一線市場的需求接近飽和，而二、三線城市仍然有很大的空間，華龍日清的產品覆蓋了二、三線市場。如果統一與華龍日清合作成功，那么統一就可能迅速擴大自己的市場份額，全面抗衡康師傅。方便面老大之將爭將越發激烈。

肯德基引入蒙牛牛奶 薯條可樂退出

百勝餐飲集團旗下肯德基目前宣布，從明年開始，肯德基將在中國內地超過2000家連鎖餐廳供應蒙牛牛奶與其他乳制品。如令，肯德基從內地采購總額達到90％以上。

另外獲悉，雖然肯德基價目表上仍保留著薯條和可樂，但套餐內已不見了薯條和可樂的身影，取而代之的是玉米沙拉和果汁。肯德基方面表示，“蔬果搭配餐”是肯德基打造“新快餐”的一部分，今后將長期供應，目的是為了引導消費者適量、均衡進食。業內人士分析，肯德基除了打造健康均衡理念外，也有可能是為了控制成本。

互動

藥企管理思維，從“結果化”到“過程化”

錢晨

2007年10月號《全民醫保時代的營銷“懸念”》一文引發了眾多醫藥企業的反響，11月號我們刊登了聯邦制藥的《新形勢，市場細分要有新標準》，這次讓我們分享一下蘇中藥業的經驗——在全民醫保形勢下，藥企如何全方位地實現從管理“結果化”到“過程化”的轉變。

從去年年底開始，我們企業就一直圍繞著全民醫保的新形勢、新環境，討論下一步的思路。新的發展戰略必須實施，很多改變也正在企業發生：

第一，豐富和變革現有營銷模式。蘇中藥業的營銷模式一直是以醫院推廣為主，主打產品也是高端學術產品。全民醫保的實施，將促使大量非學術的普藥、新普藥產品在廣大的診所、社區門診、藥店銷售出去。這塊蛋糕很大，而我們企業有很多普藥產品一直處于休眠狀態，為此，公司專門組建了專業的商務隊伍，目前，我們的商務部正致力于和大市場(如太和)、大物流、大賣場的渠道合作。今后還將進一步組建終端銷售隊伍，把我們的醫院高端產品推向低端市場。

同時，我們的醫院推廣工作也在發生變化。全民醫保后，學術價值不夠高的產品想進入高端醫院的難度將增大，而學術價值高的產品目前的隊伍又做不了。因此，我們將在年內成立醫院事業部，組建真正的學術專業推廣隊伍，他們將以專業方式推廣具有學術價值的產品。

第二，加快新藥研發的步伐。醫院事業部的推廣工作必須以具有學術價值的產品為基礎，新藥的研究、開發、收購工作成了當務之急。我們已經加大了新藥研發費用的投入，引進了專業的研究人員，位于南京的新藥研發中心近年將不斷在心血管、抗腫瘤等領域推出具有自主知識產權的新藥。

第三，整合現有商業渠道。我們現有的銷售模式決定了考核的粗放化、管理的結果化，不太注重過程管理和控制，這導致商業供貨渠道呈現散、多、雜、交叉的局面，沒有統一規劃的渠道設置。今年我們的商業渠道將會有這樣一些變革：

1、商業渠道集中化。現有的600多家商業客戶將根據現有招投標情況、數據(應收賬款、產品覆蓋率、醫院覆蓋率等)分析等進行優化整合，年底合并至100家以下，并建立有序的二級分銷體系。

2、商業渠道多元化、專業化。全民醫保的實施使得醫院和零售、第三終端的供貨渠道逐步分離，城市與農村的商業渠道也逐步分離，形成了現在商業批發多元化的格局。我們的100家一級商業客戶中，有面向低端市場的九州通、華源等大物流和大賣場，有國藥、醫藥股份等面向高端醫院的大型國有醫藥商業，也有專門針對零售、連鎖藥店的商業等。

3、商業渠道管理的過程化、精細化。渠道整合使得我們對渠道的管理和控制變得簡單起來，各種財務、物流數據的統計分析變得更加容易，以前很頭疼的對賬問題也不難了。

第四，更加注重品牌建設。以前，我們更多的是依賴我們的營銷隊伍，孜孜不倦、默默無聞地從事著醫院開發銷售工作，很多醫藥界的朋友都沒有聽說過蘇中藥業，更不知道我們的產品。這與我們已經連續幾年是全國醫藥百強企業的身份不相符合。

今后，大量的鄉鎮醫院、社區診所等第三終端的份額會急劇擴大，這些領域的用藥更多地取決于企業和產品的品牌影響力，因為沒有幾家制藥企業目前能夠真正擁有自己的第三終端銷售隊伍，醫保藥店的藥品銷售也是一樣。今年，我們在品牌宣傳上投入的預算是前所未有的，從主打產品黃葵膠囊開始，我們與專業廣告公司合作重新設計LOGO、外包裝，各類媒體宣傳工作也如火如荼地展開。

第五，全面提高企業的管理能力。“結果化”的管理思維將被“過程化”管理思維所代替；醫院事業部、商務部的成立需要企業迅速招聘、培養出專業的管理人才；品牌建設的強化要求市場部要從單純的學術推廣工作向更加專業、全面的方向發展；普藥產品的銷售要求我們在產能的協調統籌、產品質量、成本控制上下更多工夫，制造部、原料物供部的效率將進一步提高；招投標工作得到前所未有的重視，從前隸屬于營銷管理中心的一個小小的辦公室已經升格為招投標和政策事務部；物流運輸工作、內勤文員服務支持、財務管理等后勤服務部門的工作都在作相應的調整和提升。