打造“企業生態圈”

描述企業的存續狀態，用“生態圈”的概念可以賦予它活的靈魂，還原它“混沌”本性。未來的競爭，就是一個生態圈與另一個生態圈的競爭。

2003年8月，蒙牛在中國乳業年會上首次提出“企業生態圈”理論。

描述企業的存續狀態，“價值鏈”稍顯單薄，“價值星系”略嫌機械，借用“生態圈”的概念可以賦予它活的靈魂，還原它“混沌”本性。未來的競爭，已經不是一個企業與另一個企業之間的競爭，而是一個生態圈與另一個生態圈的競爭。

這里，作為一個相關話題深入考量，“企業生態圈”實際上可以劃分為四個層次：單企生態圈，行業生態圈，國家生態圈，全球生態圈。

1、單企生態圈：變“異心圓”為“同心圓”

“單企生態圈”指的是企業與自身業務流程上的成員構成的自循環體系。

蒙牛的創業綱領提出過六大成員：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，顧客購買要實惠，父老鄉親盼稅收”。這里的“合作伙伴”范圍甚廣，包括原料供應商、產品銷售商、大眾傳媒、廣告客戶、公關公司、咨詢公司等；這里的“父老鄉親盼稅收”，實際上包含了政府這一特殊成員。

打造“單企生態圈”的要領是：企業通過與所有成員的共生、同贏，把“異心圓”變為“同心圓”，結成牢固的命運共同體。這里用得上孔子的一句話：“己欲立而立人，己欲達而達人。”

以乳制品企業為例，它所經營的就不是一個點，也不是一條線，而是一個圈子，一個很大、很長、很累人也很激動人心的圈子——從最前端的種草養牛，到中間的乳品制造，到后端的市場營銷，“資源圈、資本圈、制造圈、市場圈、品牌圈”五環相扣，處處要講生態平衡；萬一有一天某個方面不平衡了，這個圈子就發生了梗阻，其他方面的技術指標再好，這個圈子也沒法再循環下去了。

經濟全球化，給我們帶來了前所未有的經濟大舞臺，要躋身世界500強，可能都需要經歷這樣四步：“區域性企業——全國性企業——跨國企業——全球公司”。這里需要提醒的是，不管是在國內建廠，還是在國外建廠，我們都要注意“生態平衡”，千萬不要弄出個“四不滿意企業”。

所謂“四不滿意企業”，以乳制品企業為例就是：第一，奶農不滿意，錢少；第二，政府不滿意，稅少；第三，企業不滿意，利少；第四，客戶不滿意，惠少。這里值得補充說明的是“稅少”問題，比如，日收奶量均為1000噸的兩個工廠，一個生產純牛奶，一個生產配方奶粉，前者增值小稅自然就少，后者增值大稅自然就多——同樣依法納稅，但在所在地政府那里可能產生不同的滿意度。

綜上所述，利益均衡是“單企生態圈”里最重要的游戲規則。當企業利潤率降低的時候，我感到不安；但當企業利潤率突然升高的時候，我同樣感到不安——因為如果你經常拿走別人該得的利益。別人就會離你而去，他一走，你的生態圈就塌了，你的利益也就不復存在。

2、行業生態圈：變“戰爭圈”為“和諧圈”

人們經常說：“同行是冤家”。同行真的是冤家嗎?經濟學原理告訴我們，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸騰的，所謂“眾人拾柴火焰高”。我們需要人才的集群，企業的集群，產業的集群。有了集群，四通八達的鐵路網任我們穿行；沒有集群，每一寸鐵路都需要我們自己鋪就。單個企業只是一根“獨木”，眾多企業合成森林才能最終改變氣候。在全球市場的大舞臺上，單兵作戰怎能比得上一個集團軍作戰的威力?

“硅谷”，中國乳都，商業街，皮毛市場……一個個產業集群的崛起則從實踐上對“同行是冤家”作出了否定性回答。

事實上，你把同行當敵人，他就是敵人；你把同行當同盟，他就成了同盟。我曾經打過一個比方：如果把整個行業比作一口“鍋”，那么，單個企業就相當于一只“碗”，鍋里挺一挺，碗里全都有。

“鍋里挺一挺”的路徑，一方面體現在朝陽產業的成長性上。拿中國乳業來說，人均乳制品消費量從上世紀末的不足6公斤增長到2006年的近26公斤，就是一個例證。

另一方面體現在行業與行業的競爭關系上，這里同樣存在此消彼長。上世紀80年代，面對百事可樂對市場份額的鯨吞蠶食，可口可樂的決策層反思過一件事。他們問自己：美國人平均一天喝多少飲料?答案是14盎司。可口可樂和百事可樂在其中占多少?答案是2盎司。于是，他們不再把百事可樂作為競爭對手。而把精力放在擴大自己在消費者胃里所占的比例上(即與那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液體飲料展開競爭)，于是，他們在每一個街頭都擺上了販賣機，從此，銷售量節節上升，競爭者再也沒有趕上。

國內一些企業不懂得這個道理，采取不正當手段頻繁攻擊競爭隊友的產品，結果造成消費者對整體行業的信任度下降，于是，搬起石頭既砸了別人的腳也砸了自己的腳，這正應了那句俗話：“害人一千，自損八百。”

同類企業把“戰爭圈”變為“和諧圈”，有利于行業生態圈的整體健康，從而也有利于提高單企生態圈的健康度。這里也用得上孔子的一句話：“己所不欲，勿施于人。”

3、國家生態圈：變“競爭力”為“品牌力”

國家與國家的競爭，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。

當奔馳、寶馬跑遍天下的時候，德國崛起了，當索尼、佳能裝進普通百姓背包時，日本起飛了；當可口可樂、百事可樂倒進人們胃里時，美國撼動了世界!當我們中國品牌踏遍全球之時，也就是中華民族崛起世界之日。所以，中國品牌是一塊，我們大家各一份。

這里值得提醒的是，企業競爭力可以轉化為國家品牌力。當提到香水的時候，人們會想到法國；當提到手表的時候，人們會想到瑞士；當提到紡織品的時候，人們會想到中國……

相反的例子是，上世紀90年代初的北疆邊貿由于一些不規范“倒爺”的胡作非為，讓不少俄羅斯人產生了中國貨便是“劣等貨”的錯覺，一些俄羅斯商店甚至打出“本店不售中國貨”的招牌……在政府的強力干預下，中國商品在俄羅斯人心目中才重新恢復了固有的榮譽。

如今，無論走在歐洲、美洲，還是走在亞洲、澳洲、非洲，“中國制造”隨處可見，“中國品牌”也漸成氣候。

企業品牌力的成長，最終將形成國家品牌力；國家品牌力的形成，又將成為新生企業走向世界的有效通行證!

4、全球生態圈：變“責任力”為“影響力”

前不久，我們去日本考察了豐田、本田等著名企業。發現日本的企業向別人介紹自己時，重點已經不是產能多少、銷量多少、利潤多少，而是自己承擔了多少社會責任，自己在環保事業、公益事業中作出了何種貢獻。

實際上，國際社會也正在用同樣的標準考量著我們。《鳳凰周刊》曾刊發過一篇文章，說世界首富比爾·蓋茨在捐，第二富沃倫·巴菲特也在捐，華人首富李嘉誠還在捐，和諧的中國大陸也終于出現了牛根生這個捐股第一人……

截至2007年9月，我和家人捐到“老牛基金”的股份市值已突破50億元，其收益的服務對象為“三個面向”：面向教育事業，面向醫療事業，面向三農事業。實際上，我有一個“輪回式財富觀”：“從無到有，滿足個人，只是一種小快樂；從有到無，回饋社會，才是一種大快樂!”怎樣把自己和家庭成員的“少有”、“短有”、“小有”變成企業生態圈里的“多有”、“長有”、“大有”，一直是我思考的問題。

中國品牌怎樣向世界領導品牌看齊?除了在生產力各要素上趕超世界先進水平外，還要樹立起負責任的社會形象。這是當前成為一個“全球公司”不可或缺的“國際護照”。

在一個國家的經濟循環系統中，如果你不關心國家民族的大事，老百姓也不會關心你的事；在一個全球經濟大循環的系統中，如果你不關心全地球的大事、全人類的大事，那么，人們也不會關心你的事，這樣的企業跑不快、走不遠、跳不高!