叛逆者宗慶后

“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國(guó)。”2007年6月6日，宗慶后公開(kāi)辭去與達(dá)能合資的娃哈哈合資公司董事長(zhǎng)職務(wù)，慷慨之音猶在耳邊。

一個(gè)月之后，在盛大的娃哈哈全球媒體見(jiàn)面會(huì)上，宗慶后再度發(fā)出激越之聲，指責(zé)“范易謀不道德”，“達(dá)能別有用心”。

短短半年時(shí)間，宗慶后深陷與合資伙伴法國(guó)達(dá)能的紛爭(zhēng)中，他不斷剝光對(duì)手，也不斷被對(duì)手剝光，一次次站在輿論的審判席上，被各種各樣的目光審視。在央視節(jié)目現(xiàn)場(chǎng)，他一落座就向主持人宣告了自己的境地，“實(shí)際上今天我在受你的審判而已。”

陌生的對(duì)話(huà)

2006年底，達(dá)能欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51％的股權(quán)。一直以來(lái)手握49％的股份卻牢牢掌握著合資企業(yè)控制權(quán)的宗慶后，第一次感受到了那個(gè)讓他隱隱不安的控股權(quán)的力量。達(dá)能“有所企圖的步步緊逼”，讓他不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了這場(chǎng)曠日持久的商標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。“娃哈哈遭遇達(dá)能低價(jià)強(qiáng)行并購(gòu)，宗慶后自稱(chēng)陷入圈套。”這一熱點(diǎn)新聞在媒體間爭(zhēng)相傳播。此后數(shù)月，雙方的口水戰(zhàn)不斷升級(jí)。矛盾激化之時(shí)，宗慶后曾如此回應(yīng)達(dá)能：“中國(guó)人民已經(jīng)站起來(lái)了，八國(guó)聯(lián)軍侵略中國(guó)的時(shí)代一去不復(fù)返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業(yè)表達(dá)，把一場(chǎng)公司內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)推演成備受社會(huì)關(guān)注的公共事件。

在最激烈的對(duì)峙中，宗慶后依然是強(qiáng)勢(shì)的。他從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)對(duì)權(quán)力的絕對(duì)控制和運(yùn)用。不論他本人公開(kāi)辭職、應(yīng)對(duì)達(dá)能?chē)?guó)際訴訟，還是娃哈哈集團(tuán)近百家成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，都沒(méi)有超出他的“控制范圍”。他的態(tài)度越來(lái)越明朗：要么修改關(guān)于“娃哈哈”商標(biāo)歸屬的合同條款，要么與合資公司決裂，甚至不惜棄“娃哈哈”商標(biāo)而另起爐灶。

在7月3日娃哈哈全球媒體見(jiàn)面會(huì)上，宗慶后顯得格外輕松。在隨后的晚宴演出上，宗慶后像往常一樣與娃哈哈職工們一同高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》、《保衛(wèi)黃河》等革命歌曲。在與達(dá)能股權(quán)紛爭(zhēng)的背景下，這樣的一幕給人留下了復(fù)雜而深刻的印象。

有一家法國(guó)的媒體質(zhì)問(wèn)宗慶后，為什么要把原本簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)糾紛，上升到民族品牌、民族感情上來(lái)。宗慶后答道：“任何一個(gè)國(guó)家的品牌，都是帶有這種民族性的。”

新聞發(fā)布會(huì)后，宗慶后旋即赴京參加中央電視臺(tái)《對(duì)話(huà)》欄目的現(xiàn)場(chǎng)錄制。在這場(chǎng)以“宗慶后的中國(guó)式離婚”為主題的大型談話(huà)節(jié)目中，宗慶后再次表示，盡管娃哈哈集團(tuán)在1996年確實(shí)以娃哈哈品牌作價(jià)1個(gè)億入股合資公司，但此后的品牌轉(zhuǎn)讓過(guò)程至今并沒(méi)有完成，即娃哈哈品牌的轉(zhuǎn)讓合同無(wú)效，娃哈哈品牌不歸合營(yíng)公司所有，而依然歸娃哈哈集團(tuán)所有。

與此同時(shí)，達(dá)能也在有條不紊地按照計(jì)劃一步步推進(jìn)自己的法律程序。達(dá)能堅(jiān)稱(chēng)“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓的申請(qǐng)仍在進(jìn)行中”，認(rèn)為商標(biāo)許可合同中的專(zhuān)有條款也同樣有效。“如果這些條款被最終推翻，整個(gè)世界將為之震驚。”達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀的話(huà)充滿(mǎn)威懾力。

隨著達(dá)能與娃哈哈之間各地訴訟和仲裁的拉幕，雙方的媒體大戰(zhàn)逐漸轉(zhuǎn)為法律大戰(zhàn)。在兩個(gè)月之內(nèi)，雙方開(kāi)辟了4個(gè)“戰(zhàn)場(chǎng)”。5月，達(dá)能向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提起8項(xiàng)仲裁申請(qǐng)；6月，達(dá)能在美國(guó)洛杉磯起訴宗慶后妻女。很快，娃哈哈還以顏色，6月向杭州仲裁委員會(huì)提請(qǐng)仲裁后，又于7月10日在沈陽(yáng)起訴達(dá)能法籍人士秦鵬，訴其違背了《公司法》中競(jìng)業(yè)禁止的規(guī)定。7月12日，達(dá)能又在上海的新聞發(fā)布會(huì)上爆出宗慶后“偽造簽名”等內(nèi)幕。

在一片喧囂過(guò)后，有學(xué)者不無(wú)遺憾地說(shuō)：“達(dá)能與娃哈哈兩家合資公司之間，完全用彼此陌生的方式在對(duì)話(huà)”。

意外“叛逆”

上世紀(jì)90年代中后期，伴隨著企業(yè)實(shí)力的迅速增強(qiáng)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的日漸健全和產(chǎn)品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張和跨地區(qū)設(shè)廠(chǎng)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能。然而，在投資建廠(chǎng)等諸多問(wèn)題上，娃哈哈的合資方達(dá)能卻與中方意見(jiàn)相左。

宗慶后希望能夠參與到西部大開(kāi)發(fā)、對(duì)口支援革命老區(qū)、國(guó)家貧困區(qū)、三峽庫(kù)區(qū)建設(shè)等項(xiàng)目中去，達(dá)能卻因?yàn)轭檻]這些地區(qū)的消費(fèi)能力，不愿意進(jìn)行投資。1999年，宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。這些公司大多建立在西部，對(duì)口支援的革命老區(qū)、國(guó)家貧困區(qū)以及三峽庫(kù)區(qū)等當(dāng)初達(dá)能不愿意投資的地區(qū)，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2006年，這些公司的總資產(chǎn)達(dá)到56億元，當(dāng)年利潤(rùn)達(dá)10.4億元。

合資公司和非合資公司首次出現(xiàn)利潤(rùn)相當(dāng)，這是達(dá)能不能坐視，也不愿看到的。

2006年底，達(dá)能以商標(biāo)使用合同中娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，要求強(qiáng)行收購(gòu)這些非合資公司，并且與宗慶后簽訂了關(guān)于收購(gòu)非合資企業(yè)的初步意向。

當(dāng)范易謀以為穩(wěn)操勝券之時(shí)，事實(shí)并沒(méi)有朝他所期望的方向發(fā)展。今年4月，宗慶后不僅收回了已經(jīng)承諾的出售意向，更成立了非合資營(yíng)銷(xiāo)公司，分流以前全部由合資公司銷(xiāo)售的娃哈哈產(chǎn)品賬款。宗慶后還態(tài)度鮮明地向外界表明了自己的立場(chǎng)：堅(jiān)決拒絕達(dá)能的并購(gòu)，“最壞打算，就是另立一個(gè)品牌”，屆時(shí)達(dá)能將一無(wú)所獲。

宗慶后的意外“叛逆”讓達(dá)能措手不及。至此，合資公司和非合資公司的競(jìng)爭(zhēng)真正明晰起來(lái)。宗慶后迅速制訂了一系列反制達(dá)能的措施，其激進(jìn)的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎范易謀的邏輯之外。

2007年6月，達(dá)能啟動(dòng)法律程序向宗慶后施壓的同時(shí)，宗慶后高調(diào)辭去了娃哈哈合資公司董事長(zhǎng)的職務(wù)，徹底站到了與達(dá)能對(duì)立的舞臺(tái)上。

告別達(dá)能之際，宗慶后以一篇措辭激烈的“公開(kāi)信”討伐達(dá)能與娃哈哈合資公司的兩位董事(即達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀與中國(guó)區(qū)主席秦鵬)。這封煽情色彩很濃的公開(kāi)信延續(xù)了宗慶后一貫的風(fēng)格：“你們的兩位董事有理就與我來(lái)說(shuō)，甚至到法庭上見(jiàn)，何必傷害我的妻女，破壞我的家庭生活。”“我想我亦可能屬于世界上最廉價(jià)的董事長(zhǎng)兼CEC了，而他們還將此作為我的罪狀向政府告狀，天理何在!”

回顧與達(dá)能1 1年的合作，宗慶后說(shuō)：“這11年來(lái)我們一直在斗，為經(jīng)營(yíng)權(quán)，為品牌。”

娃哈哈的焦慮

當(dāng)宗慶后扯起民族品牌之旗大戰(zhàn)達(dá)能之時(shí)，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系主任蘇勇教授指出：“宗慶后在1996年已經(jīng)做出了選擇：把娃哈哈品牌作價(jià)1個(gè)億，交給合資公司。當(dāng)時(shí)各有所需，合同應(yīng)該是雙方真實(shí)意愿的表述。這意味著，10年前，娃哈哈就不是民族品牌了。”

在一次中國(guó)飲料協(xié)會(huì)的年會(huì)上，宗慶后強(qiáng)調(diào)民族企業(yè)民族品牌決不能對(duì)外資開(kāi)放。“不能開(kāi)放，你1996年就把股份讓給人家?”匯源集團(tuán)掌門(mén)人朱新禮揭他的“短”。宗慶后顏色立變。“他一提跟達(dá)能合作就挺不樂(lè)意的。”朱新禮回憶說(shuō)。

1987年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，依靠14萬(wàn)元借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部。當(dāng)時(shí)，全國(guó)上下沉浸在“口服液”的火爆中，宗慶后帶領(lǐng)企業(yè)迅速進(jìn)入保健品市場(chǎng)，推出了兒童營(yíng)養(yǎng)品，一炮而響。他們當(dāng)時(shí)的廣告語(yǔ)相信至今很多人還記得：喝了娃哈哈，吃飯就是香。

1996年，娃哈哈年銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到10億元，年利潤(rùn)2億元，在當(dāng)時(shí)算是效益比較好的企業(yè)。但當(dāng)看到大量國(guó)際巨頭進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，宗慶后感到不盡快地?cái)U(kuò)大規(guī)模，加快發(fā)展，將會(huì)有被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。就在這時(shí)，法國(guó)的達(dá)能來(lái)到了中國(guó)，千方百計(jì)想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。他們手中握有娃哈哈最渴望的東西：資金。于是，雙方迅速進(jìn)入蜜月期并最終走到了一起。

“與達(dá)能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投資。”宗慶后曾多次表示，“而達(dá)能正想利用我們賺錢(qián)，這樣我就比較主動(dòng)。”借助這筆巨大的資金，娃哈哈得以迅速進(jìn)軍純凈水、八寶粥等領(lǐng)域，并且開(kāi)始大張旗鼓地塑造品牌，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，取得了巨大成功，成為飲料行業(yè)的巨人，品牌價(jià)值也今非昔比。達(dá)能也獲得了豐厚回報(bào)，在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟。

可讓宗慶后萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，合資公司的另一股東百富勤把所持股權(quán)全部轉(zhuǎn)給了達(dá)能，達(dá)能一躍成為娃哈哈合資公司的絕對(duì)大股東。達(dá)能在股權(quán)上的意外反超，讓宗慶后感到深深的不安。11年的接觸，宗慶后一邊抵御著達(dá)能對(duì)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)，一邊暗暗揣摩達(dá)能與娃哈哈合資的真實(shí)目的。

“我們當(dāng)初的許多投資決定，都曾遭到達(dá)能的抵制和反對(duì)，并拒絕投資。但當(dāng)娃哈哈將企業(yè)辦好了，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益了，達(dá)能卻又要強(qiáng)行投入。對(duì)于一些暫時(shí)還產(chǎn)生不出效益的，達(dá)能已投入的亦要求退出。“對(duì)于達(dá)能的功利做法，宗慶后表示出強(qiáng)烈的不滿(mǎn)。

2000年，達(dá)能又收購(gòu)了娃哈哈當(dāng)時(shí)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣東樂(lè)百氏飲料公司98％的股權(quán)。但自從被達(dá)能接管后，樂(lè)百氏就一直虧損，這讓宗慶后不由地為娃哈哈的品牌擔(dān)憂(yōu)。一旦達(dá)能以51％股權(quán)的優(yōu)勢(shì)拿走娃哈哈的控制權(quán)，則娃哈哈極可能重蹈樂(lè)百氏的覆轍。“到時(shí)娃哈哈兩萬(wàn)名員工怎么辦?娃哈哈這個(gè)品牌怎么辦?”

“達(dá)能是在瓜分我們的財(cái)富。不要指望達(dá)能給你帶來(lái)核心技術(shù)、與你共同壯大民族品牌，盡管他作過(guò)承諾。”來(lái)自娃哈哈內(nèi)部的聲音尤其尖銳。

“現(xiàn)在是達(dá)能爭(zhēng)奪利益的最佳時(shí)刻。”一直以來(lái)都不愿以最壞的惡意揣測(cè)達(dá)能的宗慶后，不得不承認(rèn)：“我們低估了他們。”

達(dá)能戰(zhàn)略

2007年也許是達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀職業(yè)生涯面臨最嚴(yán)峻考驗(yàn)的一年。在宗慶后辭去合資公司董事長(zhǎng)、并引發(fā)員工和經(jīng)銷(xiāo)商的抗議后，他必須獨(dú)自挑起這個(gè)重?fù)?dān)，避免正在中國(guó)飲料市場(chǎng)快速奔跑的娃哈哈急剎車(chē)。一向低調(diào)潛行的達(dá)能在這個(gè)夏天感到了一絲燥熱。他需要為自己作一些本不在計(jì)劃之中的辯護(hù)。

“在中國(guó)過(guò)去的20年對(duì)我們來(lái)講是一段難以置信的發(fā)展歷程。”范易謀說(shuō)，目前在中國(guó)的西方公司。沒(méi)有一家是像達(dá)能一樣把重心放在中國(guó)市場(chǎng)上的，中國(guó)已經(jīng)成為達(dá)能在法國(guó)之外最大的市場(chǎng)之一。目前，中國(guó)有3萬(wàn)名員工在為達(dá)能工作，占其全球員工總數(shù)的三分之一。

宗慶后毫不遮掩的憤怒，把公眾的視線(xiàn)引到這個(gè)低調(diào)的法國(guó)企業(yè)身上。沒(méi)有一家跨國(guó)公司能隱藏得這么深，卻并不妨礙它成為在中國(guó)最賺錢(qián)的跨國(guó)公司之一。這家來(lái)自法國(guó)的食品飲料界大佬，憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力，四處吞并，批量并購(gòu)著中國(guó)著名飲料企業(yè)，娃哈哈、光明乳業(yè)、樂(lè)百氏、梅林正廣和、深圳益力、匯源乃至蒙牛，數(shù)家中國(guó)家喻戶(hù)曉的食品飲料品牌，驀然間已布滿(mǎn)在達(dá)能全球化的“棋盤(pán)”上。

“達(dá)能的血液里就有合并的文化，”達(dá)能中國(guó)區(qū)主席秦鵬說(shuō)。2000年收購(gòu)樂(lè)百氏之后，達(dá)能的全球戰(zhàn)略更加明確，并且迅速傳導(dǎo)至中國(guó)。2001年，王佳芬同意了達(dá)能以合資酸奶公司換取在光明5％的股權(quán)。3年后，范易謀由達(dá)能首席財(cái)務(wù)官轉(zhuǎn)任亞洲區(qū)總裁，他的任務(wù)是“繼續(xù)加固達(dá)能在中國(guó)的業(yè)務(wù)，保證達(dá)能在中國(guó)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)”。這一年，達(dá)能收購(gòu)了梅林正廣和50％的股權(quán)。從2005年開(kāi)始，中國(guó)成為達(dá)能的第三大銷(xiāo)售國(guó)。2004年到2006年，達(dá)能在中國(guó)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了30％。

2007年3月，到京參加“兩會(huì)”的宗慶后以“除了錢(qián)，什么都沒(méi)有”總結(jié)了與達(dá)能11年的合資生涯，他在建議中說(shuō)，“近年來(lái)，外資并購(gòu)目標(biāo)直指國(guó)內(nèi)各行業(yè)排名前三位的企業(yè)，并控股這些龍頭、骨干企業(yè)，已經(jīng)導(dǎo)致許多重要行業(yè)或龍頭企業(yè)被其控制。這些外資利用其控股地位，說(shuō)撤就撤，直接威脅到相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。”

不變的表情

身處漩渦中心的宗慶后依然用不變的表情應(yīng)對(duì)一切。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商高呼“揭露達(dá)能陰謀”時(shí)，當(dāng)員工熱情歌唱娃哈哈時(shí)，宗慶后臉上也看不到什么變化。沒(méi)有人能夠從他的表情中看出他到底在想什么。

不按常理出牌的宗慶后，讓達(dá)能的商業(yè)邏輯在中國(guó)陷入混亂。

一個(gè)至今沒(méi)有說(shuō)清的問(wèn)題是：在2006年12月之前，娃哈哈非合資公司的產(chǎn)品是通過(guò)雙方的合資公司銷(xiāo)售的：達(dá)能聘請(qǐng)的普華永道對(duì)非合資公司的數(shù)據(jù)在每年的報(bào)表中也有呈現(xiàn)……達(dá)能卻表示，多年來(lái)一直對(duì)非合資公司的真實(shí)身份不得而知。

如果說(shuō)不是達(dá)能說(shuō)謊，就是達(dá)能確實(shí)在娃哈哈管理問(wèn)題上一無(wú)所知。在這些隱秘的細(xì)節(jié)背后，到底是怎樣的商業(yè)邏輯在觀望，恐怕只有雙方才能體會(huì)。

據(jù)說(shuō)，看見(jiàn)過(guò)宗慶后感情外露的人很少，惟一一次是1992年他獲得杭州市政府對(duì)企業(yè)家的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，拿著10萬(wàn)元獎(jiǎng)金，他流淚了。每次到法國(guó)達(dá)能總部，看到法國(guó)人專(zhuān)門(mén)為娃哈哈升起中國(guó)國(guó)旗的時(shí)候，宗慶后也會(huì)感到心情激動(dòng)。

“他是天生的企業(yè)家，外表上波瀾不驚，不動(dòng)聲色。”一位接近宗慶后的人評(píng)價(jià)說(shuō)，“宗慶后最大的樂(lè)趣就是工作，他把所有的時(shí)間都投入到了工作中”，所以，“在他工作的時(shí)候就能夠看到他的表情了，或全神貫注，或不悅，或開(kāi)懷而笑”。

在娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商眼里，娃哈哈就是宗慶后，宗慶后就是賺錢(qián)。宗慶后不守常規(guī)的創(chuàng)新與精明強(qiáng)干的務(wù)實(shí)性格，為娃哈哈建立了最鋒利的武器——聯(lián)銷(xiāo)體。這個(gè)著名的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)之后，不斷地被宗慶后完善和發(fā)展，如同蜘蛛織網(wǎng)越來(lái)越細(xì)密。而整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心只有一個(gè)人——宗慶后。這個(gè)鋒利而嚴(yán)密的渠道模式，成功地將經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈的利益緊緊捆綁在一起。

2004年推出的“營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)”，對(duì)娃哈哈有不同尋常的意義。這款奶制品第一次讓中國(guó)飲料市場(chǎng)出現(xiàn)了定價(jià)高達(dá)4元的產(chǎn)品。“娃哈哈由此擁有了市場(chǎng)定價(jià)能力。”娃哈哈集團(tuán)一位銷(xiāo)售公司經(jīng)理說(shuō)，正因?yàn)橛辛艘幌盗行庐a(chǎn)品，娃哈哈從“農(nóng)村包圍城市”中成功走了出來(lái)，悄然實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

在娃哈哈集團(tuán)20年的發(fā)展歷程中，宗慶后表現(xiàn)出了卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，這位敢于打破規(guī)則、也有能力制定出更好規(guī)則的掌門(mén)人，以49％的股份，牢牢掌握著合資企業(yè)的控制權(quán)，并有了今天足以叫板大股東達(dá)能的資本。

前路難測(cè)

達(dá)能與娃哈哈的官司引來(lái)全球關(guān)注。達(dá)能不惜一戰(zhàn)，為的是保住未來(lái)最重要的市場(chǎng)——中國(guó)。而娃哈哈的殊死反抗，也是為了保住20年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的基業(yè)。

事到如今，沒(méi)有人能說(shuō)清宗慶后當(dāng)初毅然向達(dá)能發(fā)起反攻的背后有怎樣不為人知的細(xì)節(jié)，但有一點(diǎn)可以肯定，這位娃哈哈掌門(mén)人一定與律師團(tuán)經(jīng)歷了反復(fù)的深思熟慮，希望能厘清娃哈哈在這一棋局中到底有多少籌碼可以“叫板”。

達(dá)能集團(tuán)的官方網(wǎng)站，與以前沒(méi)什么區(qū)別，依然將娃哈哈位列達(dá)能的四大強(qiáng)勢(shì)品牌之中，并被描述為“中國(guó)最流行的品牌之一”：而在娃哈哈集團(tuán)的網(wǎng)站上，赫然醒目的是宗慶后致達(dá)能集團(tuán)的公開(kāi)信，明白無(wú)誤地宣告已進(jìn)入“戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)”。

“契約精神”是范易謀在與宗慶后的交鋒中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，這對(duì)有著多年跨國(guó)投資經(jīng)驗(yàn)的世界500強(qiáng)企業(yè)尤其重要，多年來(lái)，他們以契約(即合同)為主要武器，在世界范圍內(nèi)展開(kāi)并購(gòu)。

在這張引起激烈紛爭(zhēng)的合資協(xié)議中，娃哈哈當(dāng)年的弱勢(shì)與對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作之道的生疏明白無(wú)誤地顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，從中也可以清晰地看出，達(dá)能當(dāng)年對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的熟諳和深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

2007年7月，達(dá)能與娃哈哈的矛盾陷入僵局的尷尬處境之時(shí)，法國(guó)達(dá)能總部傳來(lái)消息，達(dá)能將出售其三大業(yè)務(wù)之一的餅干業(yè)務(wù)，交易標(biāo)的53億歐元。這意味著法國(guó)達(dá)能的業(yè)務(wù)戰(zhàn)線(xiàn)將收縮到飲料和乳品兩個(gè)領(lǐng)域，而這兩個(gè)領(lǐng)域，正是達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的拓展重點(diǎn)。

如今，達(dá)能掌控51％股權(quán)的娃哈哈集團(tuán)，將成為他一個(gè)無(wú)法放棄、也輸不起的底線(xiàn)。資深食品分析專(zhuān)家李志起說(shuō)：“現(xiàn)在達(dá)能已經(jīng)完全沒(méi)有勇氣放棄娃哈哈了。”

而對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，前面的道路依然深淺難測(cè)，等待他的也許是更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。