張興讓的孤軍奮戰(zhàn)

天還沒有大亮，位于石家莊北郊趙凌鋪橋頭的一家小菜場便開始熱鬧起來。67歲的張興讓推著一輛破舊自行車緩緩穿行在買菜的市民中間——他要穿過菜場才能走到對面的馬路，然后騎車到簡陋的辦公室上班。

最近幾年，他的每個早晨幾乎都是這樣度過的。

10年前，他可是中國經(jīng)濟改革的風云人物——由他發(fā)明的“滿負荷工作法”風靡全國。可如今，即使在石家莊，他也難以引起任何人的注意。

改革先鋒

重新審視張興讓當年的成名抑或輝煌，簡單的結(jié)論就是：時勢造英雄。

1980年，張興讓被組織任命為東風塑料廠副廠長，那時候，廠里的決策權(quán)全都在“一把手”那里，張興讓要做的只是嚴格執(zhí)行“一把手”的決策，確保產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)上的正常運轉(zhuǎn)。那時，張興讓每月50多塊錢的工資不僅可以供養(yǎng)家里老小，還略有盈余，子女盡管不在塑料廠上班，也算不讓他操心。對已經(jīng)40多歲的張興讓來說，這樣的日子似乎已經(jīng)到頭了。

但是，隨后一次正常的工作調(diào)動，卻改變了張興讓的人生軌跡。

1984年1月，張興讓被調(diào)到石家莊第一塑料廠任廠長、黨委副書記。河北省的國有企業(yè)改革從1979年開始起步，承包經(jīng)營從1983年開始盛行。張興讓回憶說，那時候，如果哪個廠長不敢承包企業(yè)，會被認為是“沒魄力”，似乎就得下臺。1984年，石家莊造紙廠銷售科科長馬勝利承包所在企業(yè)一舉成名。

在這樣的大環(huán)境下，張興讓也“承包。”了第一塑料廠，時間為3年。在上級的“鼓勵”下，張興讓做出了這樣的承諾：3年承包期內(nèi)，每年經(jīng)濟效益增加100萬元，1986年達到436萬元。

當時的市場是有計劃的商品經(jīng)濟，產(chǎn)品不愁沒有銷路，但是，除了輕工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部定點供應(yīng)的一部分產(chǎn)品，其他產(chǎn)品的買家似乎總是不確定。張興讓想到一個辦法：如果和一些企業(yè)建立關(guān)系，你優(yōu)先買我的產(chǎn)品，我優(yōu)先買你的原料，不但省掉了很多麻煩，還確保了經(jīng)濟效益。于是，成立“企業(yè)聯(lián)盟”的構(gòu)想在張興讓頭腦中形成了。

1984年6月，以石家莊第一塑料廠為龍頭的第一個打破地區(qū)界線的經(jīng)濟聯(lián)合體——東方塑料聯(lián)合公司宣告成立。這種現(xiàn)在看來最簡單的供，產(chǎn)、銷聯(lián)合體，卻收到了立竿見影的效果，短短幾年，東方塑料聯(lián)合公司由開始時的6個單位發(fā)展到橫跨化工、棉紡、塑料、服裝，家具、科研、商業(yè)7個行業(yè)的28個單位，分布在全國7個省、區(qū)的5個市9個縣，產(chǎn)品銷往18個省、市，自治區(qū)。

張興讓僅用兩年時間就完成了當時承包時立下的“軍令狀”，他在河北乃至全國企業(yè)界也有了一個新稱呼——“張聯(lián)合”。

接著，張興讓開始對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等要素進行重新組合，把原來的粗放經(jīng)營變成了集約經(jīng)營。這種辦法首先對企業(yè)各項工作提出奮斗目標，然后由低到高分步實施，層層落實，與個人報酬掛鉤，形成體系。總的考核指標是人均效率、人均效益和企業(yè)資金利稅率。具體實施上，張興讓把質(zhì)量、供銷經(jīng)營、設(shè)備運轉(zhuǎn)、物資使用、能源利用，資金周轉(zhuǎn)、費用降低、每人工作量和工時利用等9項要素綜合考慮，因是借用設(shè)備運轉(zhuǎn)滿負荷的概念，故稱為“滿負荷工作法”。

那時廠里有3臺大鍋爐，鍋爐師傅加上替班，拉煤、出渣，維修、置水等崗位的職工，總共有70多人，而按照張興讓“滿負荷工作法”的標準，3臺鍋爐只要18個人就夠了。

1986年，石家莊第一塑料廠基本完成了“滿負荷工作法”的推廣。1987年，《人民日報》等媒體報道了張興讓的事跡，立即引起了中央領(lǐng)導(dǎo)和省市領(lǐng)導(dǎo)的重視，認為這是一大發(fā)明，并要求在全國大力推廣。據(jù)說僅在1988年，河北全省就有670多家企業(yè)實行了這一管理辦法。

1987年以后的10年間，張興讓先后獲得“全國五一勞動獎?wù)隆薄ⅰ叭珖鴦趧幽７丁保昂颖笔√氐葎谀！钡葮s譽，還當選兩屆全國人大代表。

“如果那時候想從政，我也是有機會的。”張興讓回憶說，1988年，上級組織部門想讓他從企業(yè)出來擔任石家莊市主管工業(yè)的副市長，領(lǐng)導(dǎo)也找他談過話，但最后他還是放棄了。他說自己不善處理官場錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，還是企業(yè)適合他。

乘勝出擊

現(xiàn)在看來，張興讓當年的“滿負荷”工作法是企業(yè)走向市場化管理的雛形，其中的局限性也顯而易見。但在當時國家急于破除企業(yè)“大鍋飯”的情況下，張興讓“花幾個月琢磨出來”的“滿負荷工作法”無疑給出了一條解決之道。

石家莊第一塑料廠與改革之初的所有國有企業(yè)一樣，患有嚴重的“國企病”，企業(yè)下面幼兒園、小賣部等部門卻一個也不缺，儼然一個獨立的“小社會”。張興讓在推行“滿負荷工作法”的過程中，這些二級單位的生存也一直困擾著他。

在一次全廠職工大會上，張興讓破天荒地決定把所有的二級單位全部推向市場，具體做法是企業(yè)對各級服務(wù)項目設(shè)施實行獨立核算，然后開辟門店，交由職工面向社會經(jīng)營；對經(jīng)營第三產(chǎn)業(yè)的職工，借鑒個體商戶的經(jīng)營辦法，租賃，或大包干，自主經(jīng)營，照章納稅，交夠定額利潤其余全歸個人。

22名職工租賃承包了幼兒園，很快就轉(zhuǎn)虧為贏。“服務(wù)分離”制度推行后，石家莊第一塑料廠的效益進一步提高，到1992年，廠里僅第三產(chǎn)業(yè)一年就創(chuàng)收近300萬元。

1992年5月15日，《人民日報》一版頭條位置發(fā)表《“大包袱”變成了“搖錢樹”》一文，對石家莊第一塑料廠擺脫“企業(yè)小社會”的做法做了報道。隨后，《經(jīng)濟日報》、《工人日報》等媒體也做了專門報道。僅在當年，全國就有2700多家單位的1萬多人次走馬燈似地來到石家莊第一塑料廠取經(jīng)，廠里的招待所經(jīng)常人滿為患。

就在張興讓專注企業(yè)改革的同時，個體企業(yè)和民營企業(yè)蓬勃興起，并開始搶占國有企業(yè)的市場。此時，“東方塑料聯(lián)合公司”已經(jīng)名存實亡，但第一塑料廠的生產(chǎn)經(jīng)營依舊紅火。到1997年，第一塑料廠仍然是當?shù)氐睦惔髴簟?/p>

1995年，石家莊的另一位企業(yè)改革家馬勝利被“突然免職”，張興讓更是成了河北企業(yè)界叫響全國的惟一典型。在張興讓執(zhí)掌第一塑料廠的20年間，廠里的其他領(lǐng)導(dǎo)換了幾屆，惟有他這個廠長雷打不動，在眾人眼里，張興讓就是第一塑料廠的“金字招牌”，少了誰也不能沒有張廠長。

遭遇挫折

1992年，實施完“服務(wù)分離”的石家莊第一塑料廠開始了建廠以來最大的一次改革，這次改革后來被許多職工稱為是一次“具有顛覆性意義”的“地震”。

在這次改革中，張興讓把全廠近千名在職工人全部解聘，成立勞動服務(wù)公司。所有員工必須到勞動服務(wù)公司登記，雙向選擇重新應(yīng)聘第一塑料廠的職位，并根據(jù)不同部門持證上崗，稱為“固定就業(yè)人員”。不符合條件的員工，勞動服務(wù)公司將不再聘用。而企業(yè)的合同工、臨時工和以后招選的人員，則統(tǒng)稱為“非固定就業(yè)人員”，享受的待遇也和固定職工不同。

在張興讓提供的一份長達16頁的就業(yè)勞動公司的管理方案上，記者還看到了更讓人震驚的一條無論是哪類職工，以后都必須交納1到4萬元的“風險抵押金”，否則不但不解決住宿問題，不發(fā)放醫(yī)療補貼，更不會按照長期工安排。

對于在廠里工作了幾十年的一些老員工來說，這樣的管理辦法是他們無論如何也不能接受的。勞動服務(wù)公司掛牌后，張興讓立即受到了來自政府和企業(yè)內(nèi)部職工的責難。據(jù)張興讓回憶，那段時間，石家莊勞動局局長、二輕局局長、市委領(lǐng)導(dǎo)都找他多次談話，明確表示“不支持”他這次的改革。有些職工半夜里跑到張興讓樓下把他家的玻璃打碎，并給他的老伴打匿名恐嚇電話。

在重重壓力下，勞動服務(wù)公司推行不到兩年便不了了之，張興讓的“勞動力社會化”夢想就此徹底破滅。盡管企業(yè)又恢復(fù)到了原來的勞動關(guān)系，但經(jīng)過這次改革“地震”，第一塑料廠的員工在心理上開始發(fā)生了一些微妙的變化——他們對自己信賴的“張廠長”似乎有點看不透了。

勞動服務(wù)公司無疾而終，讓張興讓第一次感到了改革受挫的滋味。采訪中，張興讓專門拿出當年自己辛苦研究出來的勞動服務(wù)公司管理辦法向記者反復(fù)講解，已經(jīng)發(fā)黃的紙張似乎還殘留著12年前那場改革的無奈。“我也只有這一份了，你不能帶回去。”張興讓說這些話的時候很傷感，仿佛那十幾頁舊紙片就是自己的孩子。

這次改革的失敗讓張興讓作為“改革家”的形象驟然黯淡，并從此逐漸歸于沉寂。

接受失敗

張興讓出名以后，頻頻出席各種會議，到多個場合演講，盡管他也不喜歡這樣的應(yīng)酬和交流，但作為政府樹立的典型和全國人大代表，他又必須這樣做不可。

但是，從1984年張興讓接手企業(yè)到2000年企業(yè)倒閉的17年時間，石家莊第一塑料廠生產(chǎn)的產(chǎn)品始終是建廠之初的“老三樣”，質(zhì)量也沒有多少提高。看到一些企業(yè)投資新興行業(yè)賺錢，張興讓也動過腦筋。1994年，他從朋友那里得知一個“代血漿”的醫(yī)藥項目，認為很有市場前景，但前期需要3000萬元的啟動資金。由于廠里剛剛貸款購買了生產(chǎn)設(shè)備，銀行不愿繼續(xù)貸款，這個項目拖到1997年都沒有實質(zhì)性的進展，最后不了了之。

1998年，第一塑料廠以1997年上繳利稅900多萬元再次被評為石家莊市納稅先進企業(yè)。不過，這是該廠最后一次受到上級部門的表彰。從這年下半年開始，第一塑料廠和張興讓的命運急轉(zhuǎn)直下。財政斷奶，銀行逼債，雙重夾擊讓張興讓一下子感到了被推向市場的殘酷。這時的張興讓才發(fā)現(xiàn)，這些年來廠里的市場化經(jīng)營幾乎沒有任何進展，真是“叫天不應(yīng)，叫地不靈”。

1999年，第一塑料廠開始拖欠職工的工資，大批職工被遣散回家待崗。這年下半年，當時的石家莊市副市長也主動找到張興讓，“勸”他及早遣散職工，實行全員下崗。沒工資、沒市場、沒貸款、沒設(shè)備(被銀行抵債)，此時張興讓再能耐也想不出好辦法了，經(jīng)過幾個晚上的痛苦抉擇之后，張興讓無奈地接受了失敗的現(xiàn)實。

2000年1月1日，千禧年的第一天，張興讓宣布了一件讓全廠1090名員工心冷到冰點的消息：所有員工全部下崗!

這一年，與張興讓同時代的企業(yè)家倪潤峰也宣布“退隱江湖”，但僅過了10個月，倪潤峰便重掌長虹帥印。和倪潤峰相比，張興讓也許永遠沒有這樣?xùn)|山再起的機會了。

復(fù)興夢想

在第一塑料廠，記者注意到，盡管原來的廠房已被陸續(xù)拆除，但從已不再整齊的綠化帶和縱橫交織的廠區(qū)大道，還能依稀想象廠子當年的輝煌。如今，廠址所在地的45畝土地已委托石家莊土地局拍賣。

全廠員工下崗后，張興讓又返聘回20多人負責廠里日常事務(wù)和下崗、退休職工的管理，他則等著土地拍賣后，尋找新的投資項目。“希望這塊地能早點賣出去，現(xiàn)在還有銀行的1000多萬元貸款要還，而且馬上有600萬元到期了。”

2001年，一個投資商看中了廠址的那塊地皮，找到張興讓想興建一家康復(fù)中心，后來因為資金沒到位，合作流產(chǎn)。今年，張興讓去北京等地考察，看中了有機肥料和電解水兩個項目，對此一竅不通的張興讓希望能把這兩個項目運作起來，以此開始他的企業(yè)復(fù)興之夢。記者到石家莊的第三天，他還專門為此事親自去了北京。

與記者交談中，張興讓顯然不愿多提2000年以后的日子。這個當年曾紅遍中國的改革家，如今在租來的辦公室里處理企業(yè)的大小事務(wù)，已經(jīng)很久無人問津。

除了幾張辦公桌椅和一個舊櫥柜，張興讓狹小的辦公室?guī)缀鯏[不下任何像樣的擺設(shè)，但在辦公室的墻上，卻擺滿了當年張興讓與國家領(lǐng)導(dǎo)人合影的大幅照片。如果不細細分辨，讓人很難把眼前的老人和照片中的風光企業(yè)家聯(lián)系起來。

張興讓現(xiàn)在每月領(lǐng)取廠里230元的工資，還有從部隊轉(zhuǎn)業(yè)的700多元補貼。如果選擇退休在家，他每個月則可以多拿400多元，但張興讓說他現(xiàn)在不能也不想退休。

張興讓的家就在第一塑料廠的職工宿舍樓，簡單裝修的房子里，擺滿了當年獲得的各種獎杯和榮譽證書。張興讓告訴記者，前些年他還經(jīng)常擦拭它們，現(xiàn)在已經(jīng)很久沒再碰過了。

采訪中，張興讓不時若有所思，說到動情處還會眼圈通紅，但眼淚始終不曾奪眶而出。或許，只有在某個午夜的夢醒時分，這個曾被時代追捧現(xiàn)在又被時代遺忘的國企強人才會毫無顧忌地老淚橫流。