白禮西：以人為本

1985年10月1日，中秋與國慶重合，可謂“重慶”，然而，涪陵制藥廠（太極集團前身）非但發不出月餅，連企業都快倒閉了。當每個職工只能拿到一個多一點的麻餅時，白禮西這個大學畢業才兩年的副廠長開始和職工一起哭泣。20世紀80年代中期，連續三年虧損，工人們困窘到靠淘洗中藥材掙加工費糊口的地步。工廠最困難的時候，白禮西沒有離開，而是去武漢學習制作汽水，然后帶著工人們上街叫賣一種名為“烏梅山楂水”的自制汽水為職工發放工資。

企業史大師小艾爾弗雷德?杜邦?錢德勒根據對美國大型企業的考察提出這樣的觀點：“當市場不穩定的時候，企業會傾向于縱向一體化和橫向聯合；當市場較穩定時，如果市場的效率提高，企業會傾向于剝離非核心業務?！碑斚轮袊t藥市場可謂亂象叢生，大江奔流，泥沙俱下。在自主研發能力缺失（與國外制藥企業相比較）的前提下，只能在經營有效性上進行殘酷的競爭。這個市場相當的不穩定。從生存的角度來說，生產中藥起家的太極集團的擴張便無可厚非，白禮西先后吃掉大型國企西南制藥從而進入西藥領域，接著將百年老店“桐君閣”（藥品物流和零售企業）收歸帳下，完成了白禮西在醫藥行業從制造到終端銷售的縱向一體化?！白钪匾氖俏覀兯召彽馁Y源都集中在醫藥行業內，其可控性很強?！卑锥Y西認為，經過整合后，太極集團形成了國內最為完善的醫藥產業鏈?？v向一體化可以保證太極集團在中國制藥企業技術上處于劣勢的大環境下生存下去。對于困擾中國制藥企業的最終問題—人才問題，白禮西顯然做得比其他企業出色。

做央視廣告標王、上市、并購，白禮西的一系列舉措完成了太極集團邁向世界級制藥企業的基本物質積累，而最終能否走向世界，靠的還是人才的力量。而人才無非分為三種—營銷人才、研發人才、管理人才。白禮西的“全員營銷”聞名全國，在大多縣級以上城市都建立了自己的營銷網絡(有些觸角已涉及鄉村），擁有營銷員工三千多人。太極的銷售能力連在中國的不少跨國藥企都很眼熱，一度傳出與太極合作的意向?！叭珕T營銷”之所以能夠執行下去，得益于白禮西對人才的重視，“我選用人才有個原則，就是從不論資排輩?！卑锥Y西說。營銷人員報考碩士、博士研究生，考取后學費由太極集團報銷。他開放性的人才觀可能來自于自身二十多歲擔任廠長的經歷。

企業內部的發展瓶頸，白禮西認為是管理人才的缺乏，他坦承首先要解決管理問題。太極集團最近停止擴張，外界分析認為是太極集團資金鏈出了問題，這恐怕沒有揭示出問題的本質。對于白禮西來說，擴張的目的—縱向一體化已經達到，接下來應該是通過管理，打造企業的核心競爭力。用白禮西的話說：“要徹底解決小馬拉大車問題?！卑锥Y西甚至還硬性規定：所有中層以上干部，必須讀完國家普通高校的MBA課程。為此，白禮西創造了“輪崗制”，企業用人實行兩套“班子”。其中一套班子在崗“征戰”，另一套班子待崗“休養”—做調研、到大學深造或者出國考察，三五年后再“輪崗”。太極集團的員工，無論職位高低，每個人都有一個提升能力和職位的“盼頭”。

研發人才對于制藥這個高科技行業可謂至關重要，研發能力低下的中國制藥業之所以能夠茍延殘喘至今，無非是知識產權保護的失位。德國制藥企業在第二次世界大戰中，資金被凍結，廠房成為瓦礫，戰后卻奇跡般重生，仍舊是行業的領跑者。其中原因，無非是德國在醫藥研發人才上的優勢?？梢哉f，制藥業和電影業一樣，是靠知識產權吃飯的行業。而白禮西在加大中藥（中國在西藥上無歷史積淀和人才優勢）人才培養和研發力度的同時，積極尋求與西方握有知識產權的小型制藥企業合作，整合各自優勢，可謂有先見之明。