善用兵力，出其不意

SuperEnergy面對(duì)的局面是前有強(qiáng)敵（浙江天能動(dòng)力挾上市之威即將發(fā)力，萬(wàn)向集團(tuán)憑綜合實(shí)力重磅入市），后有狼群虎視(兩千余家廠商緊隨其后)。吳極限的核心焦慮在于面對(duì)如此局面如何下箸，拿出合理的銷售策略及渠道策略。我們可以基本判定他要解決的是一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的問(wèn)題，當(dāng)然，SuperEnergy同時(shí)面臨資本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略問(wèn)題。

解決營(yíng)銷戰(zhàn)略的根本原則是“兵力原則”。兵力原則是什么？著名的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)家卡爾?馮?克勞塞維茨認(rèn)為:“這個(gè)原則不論在什么地方都是應(yīng)該首先爭(zhēng)取和盡量爭(zhēng)取的，在決定性的地點(diǎn)、將盡可能多的軍隊(duì)投入戰(zhàn)斗。”

我們看SuperEnergy的“兵力”：500萬(wàn)經(jīng)費(fèi)和一支“鄉(xiāng)土子弟兵”。如與RedHorse公司合作，將支付一筆不菲的服務(wù)費(fèi)（占據(jù)市場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的20%）。在此條件下，我們逐一分析吳極限五位伙伴的思路。

河南的王先生建議學(xué)習(xí)“清華小伙子”的模式，建立連鎖加盟的模式。在目前國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境下，招商項(xiàng)目繁多，連鎖加盟類項(xiàng)目的前提條件已經(jīng)變得十分苛刻。一是項(xiàng)目競(jìng)品較少或沒(méi)有；二是利潤(rùn)空間較大，利益誘惑足夠；三是市場(chǎng)需求十分明顯，經(jīng)營(yíng)邏輯十分現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，需要一支善于連鎖經(jīng)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)。很顯然，SuperEnergy并不具備上述條件，團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)也并不適合。

嚴(yán)先生和安徽李先生不認(rèn)同王先生的意見(jiàn)是對(duì)的，但是他倆的共同意見(jiàn)是“專注賣場(chǎng)”。這個(gè)想法顯然保守：無(wú)論是專賣店還是地面經(jīng)銷商，面對(duì)兩個(gè)虎視眈眈的強(qiáng)大對(duì)手和兩千多個(gè)小品牌的競(jìng)爭(zhēng)，賣場(chǎng)必然是“兵家必爭(zhēng)之地”。“專注賣場(chǎng)”只是一相情愿，顯然是被動(dòng)挨打的局面。

杭州牛先生和夏先生的想法比較符合吳總的心思。均傾向于建設(shè)電動(dòng)車的直營(yíng)專賣店。建設(shè)直營(yíng)專賣店形象好、服務(wù)專業(yè)、能夠有效拉動(dòng)銷售。可惜具體到SuperEnergy的實(shí)際情形時(shí)，顯然不符合“用兵原則”，一則資金太少，建設(shè)資金以及維護(hù)專賣店運(yùn)做的經(jīng)費(fèi)均不在少數(shù)。二則每建設(shè)一個(gè)專賣直營(yíng)店需要的人力資源和管理成本都是不得不考慮的問(wèn)題。三是Jack匯報(bào)中講到捷安特已經(jīng)開(kāi)始電動(dòng)自行車與電池連鎖銷售，其天然的連鎖渠道和關(guān)聯(lián)銷售模式是SuperEnergy無(wú)法比擬的。

可是，吳總“突發(fā)奇想”的思路又如何呢？他希望通過(guò)收購(gòu)“電動(dòng)自行車維修店”，發(fā)展成為集電動(dòng)自行車修理和電池銷售于一體的專賣店形式。這必然帶來(lái)更多的問(wèn)題，不必講收購(gòu)本身需要的經(jīng)費(fèi)了，就收購(gòu)過(guò)來(lái)的這些修理店而言，至少面臨三大包袱：管理包袱、文化包袱和忠誠(chéng)度包袱。結(jié)果必然是不堪重負(fù)。

所以，上述四策皆不足取。

在面對(duì)既有強(qiáng)大敵人堵截，又有狼群分食既有市場(chǎng)渠道和通路，而自身實(shí)力尚不足以對(duì)決的時(shí)候，我們最應(yīng)該做的就是：養(yǎng)精蓄銳，以逸待勞；避其鋒芒，劍走偏鋒。主要思路是：

“凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞”。面對(duì)強(qiáng)大的敵人，SuperEnergy應(yīng)該首先明確自己人力資源所能及的最大市場(chǎng)，把“鄉(xiāng)土子弟兵”按大區(qū)管理機(jī)制，派駐到前線。爭(zhēng)取更多的類似“五個(gè)好友”的賣場(chǎng)和經(jīng)銷商，直接促進(jìn)駐地銷售。這種方法省錢省力、以逸待勞，同時(shí)也能鍛煉出一支更加精銳的市場(chǎng)隊(duì)伍。

“出其所不趨，趨其所不意”。僅僅派駐人員進(jìn)行一線競(jìng)爭(zhēng)，與嚴(yán)先生和李先生的想法并無(wú)大的區(qū)別，仍然是被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的思路。這只是SuperEnergy必須做的前提功課而已。

在新車市場(chǎng)，蓄電池的配備是由廠商或經(jīng)銷商提前確定了品牌的，而蓄電池目前的基本壽命在一年半到兩年，但由于眾多電動(dòng)自行車廠商和經(jīng)銷商為了爭(zhēng)取更多利潤(rùn)，在蓄電池選擇上多數(shù)按價(jià)格選擇，加上蓄電池的壽命受消費(fèi)者使用習(xí)慣影響較大，多數(shù)新車用不到一年，蓄電池就會(huì)有大問(wèn)題。因此，蓄電池廠商真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所在，是電動(dòng)自行車的蓄電池更新市場(chǎng)。另外，電動(dòng)自行車的電池價(jià)格在220元至600元之間。多數(shù)消費(fèi)者選擇300元左右的更新電池。而電動(dòng)自行車品牌眾多，蓄電池品牌更在兩千種以上。按安徽李先生的說(shuō)法：“銷量最大的品牌，其區(qū)域市場(chǎng)占有率不足2%”。加上電動(dòng)自行車作為時(shí)尚人群和中小收入者的代步工具，一旦需要更新電池，只能乘坐公共交通工具或蹬腳踏車前往。由此，我們可以判斷，多數(shù)消費(fèi)者選擇蓄電池的主要意識(shí)是“就近原則”。

由此，我個(gè)人建議，由駐守各地的大區(qū)經(jīng)理在城市社區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合村莊，發(fā)展本社區(qū)或村莊小賣部、雜貨店，建立“特約經(jīng)銷點(diǎn)”。目前受大型商超的影響，小賣部、雜貨店經(jīng)營(yíng)并不景氣，很需要經(jīng)營(yíng)特需特殊產(chǎn)品，也很愿意代銷一些有基礎(chǔ)利潤(rùn)的便民產(chǎn)品。由駐守的大區(qū)經(jīng)理就地租賃庫(kù)房，就地招聘巡店員，在SuperEnergy營(yíng)銷總部的統(tǒng)籌規(guī)劃下，Jack很快就能能實(shí)施幾個(gè)“千村百店”計(jì)劃。同時(shí)，依照目前SuperEnergy的成長(zhǎng)局面，并不適合打品牌廣告，如果能夠借助傳播通路，有效利用“新聞營(yíng)銷”，借助媒體網(wǎng)絡(luò)推波助瀾，在此基礎(chǔ)上循序以圖發(fā)展，我想應(yīng)該是一個(gè)“趨其所不意”的不錯(cuò)思路。