領導十戒

成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。

雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人員總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

許多受20世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

領導不同于管理。成功變革的驅動力來自于領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功幾率將大幅下降，并不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。

由于變革的幾率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的份量。然而，多數位居權力樞紐的經理未能領悟這個重要的觀察。

管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此，管理工作者將通過科層關系和復雜的人際關系來實踐遠景。

管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革涉及到打破組織藩籬、減少組織層級、增加外包服務以及提高領導能力的需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系中。

由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際之間互相依賴的關系來實現自己的目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上被認為怪異且不合時宜的想法，如“管理上司”——一下子就突然變成重要思維了。

管理者或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性（包括管理及領導）、工作的困難度（包括維持與變革）、以及管理范圍內的人際關系復雜度（超超過正式的科層關系）納入考慮時，他們的日常管理行為就不難理解了。

（摘自《企業領導藝術》前言《跨世紀的領導特質》、史向東等譯，華夏出版社1997年）