顧客需求，隱莫如深？

“我見過很多產品，其中銷路不好的產品中，有60%到70%都是因為不了解顧客需求?！崩?休斯頓（Larry Huston）在接受沃頓知識在線采訪時表示。他曾經是寶潔公司（PG）多年的副總裁，現在是沃頓商學院邁克技術創新中心（Mack Center for Technological Innovation）的高級研究員。幾乎可以說，他“炮轟”了許多市場研究和調研方法。在了解顧客需求的方法上，商業界的做法看起來是非?？尚Φ?。

張先生是某快速消費品公司北京市場的經理。他在接受記者采訪時表示，他要求屬下都到超市或者賣場去，去觀察那些拿起了他們的產品又放下并購買了競品的消費者?！斑@些人怎么這么難伺候？一定要搞清楚！”

“聯想在國內是這么大的一個企業，但它對消費者的了解是非常非常少的?！遍L江商學院副院長蔣炯文教授在接受《管理學家》采訪時表示。

發現需求，難于移山

“發現客戶確實不是一件特難的事情，但是，也可能會是一件特難的事情。關鍵在什么地方呢？關鍵是你的市場細分和定位。如果市場細分和定位準確的話，你研發的產品就會比較針對這個客戶的需求，就會取得比較好的效果。但問題是，為什么許多廠商會覺得顧客的需求捉摸不定呢？原因就是定位不清。”清華大學經濟管理學院市場營銷學教授姜旭平對記者表示。

中國人民大學商學院郭國慶教授對“了解顧客的真實需求怎么這么難？”的解釋是：“難以發現顧客的需求往往出自兩方面的原因：一方面，需求作為個體心理的產物在不同的顧客身上千差萬別，還會受到眾多因素的影響而發生各種各樣的變化，而且顧客對自身的需求往往難以準確地表達出來，有時是不愿意表達出來，同時，企業面對的又都是一個顧客的群體，更加難以把握。不過總體上，從時間上來說，在一段時間內某一個確定的顧客群體的需求還是相對穩定的。但是，企業卻仍然覺得發現顧客的需求非常困難。這就涉及到另一方面的原因，就是企業得到的信息常常表明顧客需求捉摸不定，但事實并不是這樣，而是因為真正的信息在經過多重渠道傳遞的過程中發生的扭曲，也就是‘牛鞭效應’的問題?！薄芭１扌笔侵笭I銷過程中的需求變異放大現象。

蔣炯文教授以聯想為例的分析也支持了這種看法?！奥撓牍菊f起來是很大，但是他們也很可笑，為什么呢？就是它對消費者不了解?！币驗橄M者到終端去購買電腦，銷售人員實際上和聯想是沒有關系的，只是幫聯想賣電腦給消費者。所以，聯想很苦惱的是，它不知道買電腦的人怎么去想聯想，因為所有信息都掌握在這些銷售電腦的人手里面。

“從這些人手里去要這些數據，比拔牙還難。”

為什么呢？因為渠道商掌握的這些消費者資訊，對于他們是很重要的東西。這種情況的確存在。由于許多消費品的營銷模式仍然堅持4P操作（即菲利普?科特勒的4P，產品、價格、渠道、促銷，product，price，place，promotion），因此，在渠道和終端收集的信息，一方面可能不在廠商的監控之下；二是像大賣場、商超等終端本身具有強大的勢力，這些數據成了與廠商談判的砝碼。

姜旭平則認為，現在企業在該問題上的缺陷是“細分思維方式不對”。比如，他認為現代許多人都企圖搶占高消費人群，但是事實上，高消費人群也是需要細分的，高消費不等于高收入，“賺掙錢人的錢比賺花錢人的錢的難度大多了”?！艾F在大家普遍遇到這個問題，不知道市場細分規范化怎么做。老想我的客戶我已經知道了，那是很不專業，很不規范的?！钡拇_，目前比較基本的做法就是類似“收入在多少區間”以及年齡、教育背景、專業等變量組成的細分做法。

郭國慶教授也對這種方法持批評態度，“如此細分的結果，往往使得競爭對手之間采取類似的策略”。

姜旭平認為，只要能中規中矩地回答以下一些問題，企業就能解決“怎么去找客戶”這個難題：①誰需要我們的產品（Who）？②產品有什么特點（Character）？③消費者的注意力在哪里（Attention）？④你的解決方案是什么（Solution）？⑤產生什么樣的效果（Effect）？也即所謂的“WCASE”。但是，一位企業界人士明確表示這種方法是“坐而論道、書齋之談”。他說：“如果我能都知道這些問題的答案，那我每天就不用這么辛苦了。”“如果說顧客需求可以這么輕易地被找到，那么我的公司即使不比微軟好，也差不多了?！彼€補充道，“發現顧客需求，與愚公移山沒什么兩樣，除非神靈顯圣，估計也得把子子孫孫都搭上去。我為什么不說難于上青天？青天，我想上就上，不想上就拉倒。琢磨顧客的需求則是天天看得見的太行王屋?！?/p>

同濟大學經濟管理學院的左秀海先生分析道：理論模型本身就與企業經營實踐存在一定的距離，而且保持這種距離在某種程度上是須允許甚至鼓勵的。但是，一旦模型完成，進入實踐環節—要轉化為現實的企業行為，模型的變量分解就不可避免。重要的是，這種分析和變量的測定可能是一項非常浩大的工程。分析不得當，往往最終演化為一種運營成本極高的“大而全”模型，或者就是“空對空”，用不落地的變量來詮釋本來就高高在上的理論模型。這也正是許多看起來完美無缺的模型被企業界束之高閣的原因。據了解，國內一位乳品企業的老總曾經表示：“我最反感的就是SWOT分析法了?！?/p>

這也可能是正略鈞策的高級總監解永軍先生表示“了解市場需求僅僅是營銷成功的一部分”的原因。

“感覺被AC尼爾森騙了”

“知己知彼，百戰不殆?！惫磐駚恚苷嬲龅健爸褐恕辈ⅰ鞍賾鸩淮闭啧r矣。況且當今企業要面對五彩紛呈的消費者以及虎視眈眈的競爭者。

市場調查看起來是一個不錯的方法和路子，也是一個必然的選擇。不過，市場調查就真那么有用嗎？直方圖、曲線圖充斥的調查報告就真的值得信賴嗎？

事實上，我們一開始就觀察到這樣的現象：許多企業花了好幾百萬買來的調查報告還是不能發現顧客需求。

“任何調研公司它最大的弱點，就是其資訊來源存在問題。中國這么多人口，不可能去問太多太多的人，每個城市都幾百萬人。如何去做這個調研，是最最關鍵的。”蔣炯文教授對記者表示。事實上，從數據做成直方圖是一個非常簡單的事情，“一個調研的成功80％、90%是在收集資料的過程，20％是靠腦力去分析”。

姜旭平教授的評價就顯得更加直接，“方法太原始，太落后了”。他舉例說，有一個著名的生產中檔汽車的企業（他不愿意透露這個企業的名稱）想了解大家對其產品的看法，于是就做調查。家庭、住房等等，想盡一切辦法，后來發現厚厚的調查問卷沒有人愿意填寫?！暗浇稚想S便抓一個人，誰愿意待兩三個小時來填寫你這個問卷？你愿意嗎？于是又想個辦法—你過來仔細幫我填一個東西，我給你60塊錢。我們自己看卷子都要兩三個小時，他來十分鐘不到就填寫完畢，他全部的目的不過是為了賺錢?！?/p>

“你說調查機構有用嗎？真正買中檔車的人給他600元錢都不來做你這個調查?！苯f。 他還批評了應用網絡技術進行傳統的調查，“根本沒有用”。他根據搜索引擎營銷的數據庫分析，市場細分的調查問卷，客戶進來平均停留一分鐘就走開了，而事實上，這樣的調查問卷，如果認真填寫，需要至少20到30分鐘。

撇開問卷調查中的技術問題對調查結果的影響（如樣本的選擇、問卷的設計等等），對市場調查的不信任和批評，還涉及到更為根本的原因。問卷調查能否真正知道顧客的需求值得商榷，原因是問卷調查是市場人員事先設計的，這誤導了消費者的真實想法。對于焦點小組（Focus Group）的批評是“顧客們通常會說些你希望聽到的東西”。記者曾經親歷一個焦點小組，焦點小組的發言后來被（調查報告撰寫者）指“毫無用處、胡說八道”，但還是寫進了調查報告。

具體到中國市場，一個可能更為緊迫的原因在于調查產業的不成熟。數據調研目前有兩種方法，一是問卷；二是消費數據研究，從終端搜集數據進行分析。比如，AC尼爾森會與超市合作，對它的數據進行分析；或者“收買消費者”，長期追蹤其“購物小票”。目前的趨勢是，“這兩個資料的結合”。

導致這種不成熟的原因是民營企業對市場調研的不重視，成本約束是一個重要原因—“不愿意花那么多的錢和那么大的成本”；另一方面，新興市場的變化太快，機會過?！蛘哒f，“遍地藍?！保@使得企業做市場研究的動機不足。與之相關的另一個原因就是，調查企業的參差不齊。價格低廉的調查報告可信度低，如果購買高價格的市場調查服務，在投入產出比方面的信心不足。

這種現狀的一個直接結果就是國內目前的調查服務的專業化程度比較低。蔣炯文教授舉例說，假定北京某個調查公司在貴州獲得了一個項目，它的做法很可能是直接外包給貴州當地的調查企業完成。如果是AC尼爾森呢？它的做法也是外包。但是，它在選擇對象的時候非常謹慎，對其團隊資質和素質要求比較高，并且派出專人對合作伙伴進行培訓和指導，在執行過程中還要保持對項目的監督。

在工業界，寶潔（PG）對市場調查和研究的重視絕對算得上典范。無論從人力和資金投入還是從調研技術和工具的研發，寶潔的領先地位都無可爭議。拉里?休斯頓表示：“你要花12個小時跟一位顧客相處，了解他對于產品的總體感受，而不是花一個月的時間讓50個焦點調查小組忙碌一通，卻只跟每位顧客待上8分鐘，就像《偷天情緣》里那樣，一遍又一遍地重復?！边@種理念對寶潔完善其市場研究的調查功不可沒。寶潔在做市場調查的時候，會派調查人員與消費者同吃同住，觀察其生活的每一個細節。這有助于了解消費者對產品的整體看法。更甚者，他們還設計了專門的貨架，擺放樣品，并在貨架上安裝針孔攝像機。然后通過研究消費者看到產品時候的瞳孔大小來分析消費者的真實需求。

這種“收買消費者”的做法被國內許多網游商廣泛采用?！稗k公室會安排二三十個小伙子，天天沒事就玩游戲，發現各式各樣的問題，看有還有什么地方需要改進。顧客在玩的過程中，什么地方不對，什么地方要修改，他們會跟這家公司說，另外開辟一個地方進行研究。老板自己也天天玩，自己也是玩家。網游公司必須養著一批白老鼠。”

“就像我們說的瞎子摸象一樣，你我都是一個相對來講有很多層面的人?！奔词故沁@么聽起來震撼的調研方法也不得不面臨這樣的尷尬，“在中國經濟發展這么快速的情況下，外國品牌進來的速度那么快速、沖擊那么大，能夠掌握一個消費群是挺難的”。

解永軍對記者講述了這么一件“軼聞”?？煽诳蓸芬婚_始對非?？蓸窙]有給予足夠重視。原因是可口可樂參考AC尼爾森的數據：非?？蓸肥袌龇蓊~非常小。當可口可樂發現非?？蓸返匿N售額已經到了幾十億的時候才恍然大悟?！案杏X被AC尼爾森騙了。”原因就是AC尼爾森數據主要集中在城市的終端。每個調查都是有成本的，任何調查公司都不可能不計成本地做調查。尼爾森的數據是在大中城市調查的，農村基本深入不到，而且在農村調研花費的成本也很高。這才給了娃哈哈的非?？蓸返摹稗r村包圍城市”策略一個空間和時間。試想，如果可口可樂當初（沒有因為過分信任AC尼爾森的數據而）注意到農村市場大有可為的事實，我國飲料市場的歷史會如何重寫？

另外一個問題是，通過市場調查做出的趨勢性指向可能本身意義不大，“長尾理論”就是一個很不錯的例子。

大企業：多品牌、并購與壟斷？

即使寶潔做了如此系統化的調查，運用了如此先進的調研理念和調研分析工具，卻仍然也不得不面對它的一個敗筆——潤妍。潤妍針對中高端知識女性，寶潔公司先后請了300名消費者反復進行了3次產品概念測試。1999年底，包括時任潤妍品牌經理在內的十幾個人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地選擇符合條件的目標消費者，和他們48小時一起生活，進行“蛔蟲式調查”。從被訪者早上穿著睡衣睡眼朦朧地走到洗手間，開始洗臉梳頭，到晚上洗發卸裝，女士們生活起居、飲食、化妝、洗護發習慣盡收眼底。但是，寶潔最終的概念重心放在了東方女性喜愛黑發之上而不是“天然植物和營養”。事實上，當我們看到滿大街都是染發女郎的時候，就證明潤妍成為一個反面教材一點也不冤枉。事實上，早在十幾年前，在東京的解永軍先生就發現“東京基本上找不到黑頭發，全都是染的，黃的紅的什么顏色都有”。最終，潤妍也在連續虧損的情況下停產。

因此，對于大公司來說，多品牌戰略就成為一個不錯的選擇。實施多品牌戰略的典型優點是：滿足個性消費者需求，“總有一款適合你”；其次，在這個品牌忠誠度很低的年代，多品牌能保證無論你選擇什么品牌甚至頻繁地更換品牌都大抵在企業品牌之內；再次，就是分散風險。即使某些子品牌失敗了，也不足以引起公司品牌的危機。但是多品牌戰略所需要的條件也是異常苛刻的，它對資源的充裕程度的要求比較高。一般地，對于中小企業而言，這種戰略不具有價值。

對于企業營銷而言，多品牌戰略的一個更為重要的意義在于，以此獲得的銷售數據是對消費市場比較真實的反映。通過分析多品牌的銷售數據，消費者的需求一目了然—盡管這是一種事后行為，而且須假定消費者需求保持一定的穩定性，才對產品的升級和更新、新產品的推出具有意義，但是它遠比其他數據更能說明問題。“（透過）真實的銷售數據，我就知道在農村哪類產品好賣，哪類產品不好賣，”解永軍說。也正是這個原因，銷售數據對于消費品企業來說是一級機密，只有極少數高層才可能了解。

B2B企業則不同。據了解，他們對銷售數據的態度與快速消費品企業的態度迥然不同?！爱a品營銷關鍵性因素就是技術，我的產品就是好，我可以告訴你我全部的銷售數據，沒有關系，我的產品就是領先，你做不到我的產品。包括汽車也是一樣，都是公布銷售數據的，我奔馳品牌就是好，我汽車做得也好，你就是趕不上我，我就是有領先性。”解永軍說。

對于資本大鱷來說，市場調研也許不那么重要。它面臨一種替代性的策略——收購優秀的中小企業。

這種思路源自這樣一種計算：“如果在消費者調研或者說新產品設計上投入太大精力的話，還不如我發現誰做得比較好，將其收購過來壯大我的企業。”一方面，能夠在小企業里脫穎而出的，大多久經沙場，對市場的把握是非常敏銳的，其行動也非常的敏捷——事實上，許多大企業所做的管理變革正是想在企業內重新燃起這種曾經使他們功成名就的元素。

“微軟的創新能力很強嗎？”

“不。比如說Excel是很好的產品，但不一定是它的，都是它買過來整合的?！?/p>

從這個角度來看，大企業在進行是否合算的測算之后，要做的事情就是要投入一定的資源去了解競爭對手以及可收購對象?！安惶赡苊考移髽I真的投入特別強大的力量去做研發和創新?！碑斎?，對此的另一種解釋是，大企業應該更加關注自己的核心競爭力建設和維護。

對大企業來說，還有一種難度更大但是回報率更高的策略就是—先打敗競爭對手、取得壟斷地位。

“中石油需要研究你的需求嗎？中國移動它要花大力氣來研究消費者的所思所想嗎？” 這種聲音難免偏頗。中國移動的“動感地帶”產品顯然是一款對消費市場成功細分并開發出成功產品的一個表現。但是這不足以證明這種“迂回”的戰術缺乏吸引力。從某種意義上說，成為壟斷者是企業的夢想，盡管它完全可能是一種空想。畢竟，在“世界是平的”這個大趨勢下，絕對的壟斷者除非獲得政府的支持，碰到競爭對手是一件何其平常的事務。

小企業：直覺與企業家精神

“對于高昂的調查買不起也做不了、廉價的調查報告不值得買也不愿意買的小企業來說，他們有什么方法來改進他們的市場工作嗎？”

市場研究和調查跟許多管理工作一樣，都是系統性的工作。根據蔣炯文教授的觀察和接觸，面臨“三明治”境地的小企業在市場研究方面：“其實也沒有太多的捷徑。他們內部有部門和市場團隊，會讓他們的人無時無刻不去觀察市場或者說跟顧客溝通，這是很系統化的工程。絕大部分公司不會做得這么系統化。他們靠過去累積下來的經驗，可能有一兩個干部，他們的關系比較深入到這個行業里面去，就靠這些人去挖掘數據和內容。因為它自己養不起專業團隊，就只能慢慢培養。”

他以自己正在經手的案例為例。該公司經營保健品，有自己的團隊，人也不多，大概五六個人；銷售網很廣，分公司、地域公司、地區公司每個月會匯報一些銷售或者對競爭對手的觀察?！凹热荒闶堑貐^公司，你會對競爭對手比較熟悉?！彼麄儏R報的內容會超過遍布全國的這些網絡，或者一些零售商?？偛坑幸粋€小組，必要的時候小團隊會有一些項目。不過對大多數企業來說，即使有調研，其規模都是很小的，樣本估計也就幾百個。“然后還要布自己的渠道，要是沒有這個渠道，或者說這個渠道是別人的，那可能會更慘，別人不是很成熟的。這是我認為對民營企業他們要慢慢改進的地方，一個是人力，一個是財力。普遍來講，我認為他們的重視程度還不是很高?！笔Y說。

知名記者凌志軍在《中國的新革命》中記載了他于2005年某一天到北京雙清路的清華創業園A座302房看到的場面：這間屋子裝著38家公司，每家公司只不過占其中一個方格，由一張簡易電腦桌和一把轉椅組成，在通常鑲嵌員工姓名的地方貼著公司的名稱。他的感觸是“有如世界混沌初開”、“讓我想起了滿天繁星”。

從成本和收益講，這些企業去做市場調查是不合算的、沒有價值的?！靶∑髽I最根本的生產力是有一個很有創新精神的人。有創業精神的人物就是因為他們有很好的商業敏感性，也就是直覺?！苯庥儡姳硎?，“他說不出道理來。能說出道理的是像我們這種咨詢公司的人，但是我們并不是很活躍的生產力，因為我們沒有創業精神。我們有邏輯分析框架，但不是前瞻性的、有創意的、超前的，不是去引領消費者需求的?！?/p>

的確，商業運營順序并不總循規蹈矩：進行某項市場調查，然后在已經知悉某種需求的情況下調配資源進行有針對性的生產。在企業運營的過程中，存在一個試錯的空間，而且這一點無論是大企業還是小企業都應該允其存在。事實上，小企業正是因為具備這種特質才成為最活躍的生產力的?！叭绻@個行業能夠分析得很清楚，我百分之百信息量能拿到，能知道消費者有什么需求。如果我能夠把握的話，其他人也能做到，那么很多人都可以做得到了。比如說咨詢顧問我能夠把這個行業分析得很清楚，我能分析得到的話，我想至少可以有一千萬人也能做到。這個市場還能賺錢嗎？這就不是‘藍海’了，一定是‘紅海’了，既然能賺錢大家都能看得到，那大家都能去做了。”

不過，我們的社會未對這些小企業給予過多的關注。一方面它們的成功率的確很低，也許只有萬分之一；另一方面，是我們太過世俗和功利，我們只愿意握一只被西服包裹的手，而不是前途未卜的創業者的手。楊致遠曾經表示，自己的成功是“幸運”。記者在采訪的過程中也接觸了一些創業者，他們明確表示自己從來沒有想過這些問題—你如何知道顧客在想什么？顧客對你的產品的總體評價是怎么樣的？

“有一些人就是憑借直覺，就覺得它能成功，我說不清什么道理，而且還有創業者百折不撓的天性，性格就是這樣的，我做一件事情就一定要做到底。很多企業都是這樣，要倒閉了，做不下去了，很多民營企業他們經歷了很多關口，已經到了再不成功就只有跳樓的境地。他并不是很清楚地把握消費者的需求，而是本身的一種商業敏感性和商業直覺，更主要加上他這種堅韌的性格使他成功了。因為小企業有這種活躍的性格，有這種活躍的創業精神，他不了解消費者的真正需求就去做了，而且努力去做了，具有創業精神去開拓了。因此，這個生產力才活躍?！苯飧锌?。必須特別指出的是—“更主要加上他這種堅韌的性格”，這能在很大程度上解釋許多小企業“夭折”：創業者或者領導人往往以為自己發現了好的創意，但是在執行過程中都半途而廢。

這的確是個悖論。在那些迅速消失的小企業中（99%），有多少是因為不清楚自己的顧客是誰、不知自己的顧客在想什么而做出錯誤決策而“一失足成千古恨”的？我們不得而知。但是，我們企圖肯定的是，那些最終能脫穎而出的曾經的小企業，像Yahoo!、百度和Google之類企業，也許一開始的確沒有做所謂的市場調查。但是這絲毫不意味著市場研究的不重要。企業家精神所蘊含的賭徒精神與拉斯維加斯的賭徒們在本質上是有區別的。為什么就是他們能契合需求發展趨勢，走上了企業迅猛發展的“康莊大道”？百度CEO李彥宏在接受采訪時表示，自己在決定向Google學習競價排名之初，與董事們的意見相左。但是最終李彥宏成功了。

如果認為那些最終成功的企業僅僅是靠運氣才成功的，無疑是偏頗的。那些最終使得企業成功的創始人的直覺也并非絕對不可解釋。蘋果砸中了許多人的腦袋，但是只有牛頓思考蘋果為什么向這個方向掉而不是相反？日本知名的企業家稻盛和夫的“經營12條”中有一條是“心中懷有強烈的愿望—要具有能滲透到潛意識的強烈而持久的愿望”。只有這樣，靈感才會出現。

事實上，除了組織系統化和規范化的市場調查有助于了解顧客的需求，還有其他許多非正式渠道可供選擇。銷售數據的分析，終端的反饋（經銷商、代銷商的反饋），Call Center的“埋怨”也是一個重要渠道。姜旭平教授曾經見過一個老板，將Call Center得到的客戶投訴東西錄下來，放在汽車里面聽。“他每天都在聽，聽完之后就知道了客戶真正在想什么。這樣比市場調查、產品調查的做法聰明多了?！苯f。

攜手競爭對手？

“和競爭對手一起來做市場研究，這是個好主意還是壞主意？”

所有接受采訪的人都持相當保守的態度。想象一下，我們和我們的競爭對手一樣了解市場需要什么，我們都知道我們的顧客對什么產品概念感興趣、對什么樣的顏色、包裝都了如指掌，我們將會如何去競爭？這種競爭方式對我們有什么好處（trade-off）呢？

郭國慶教授表示，“競合（競爭合作）是目前市場的一個趨勢，我們應該相信，在雙方都有誠意和誠信的前提下，競合必定要比競爭的效果好，無論是對于尋找顧客需求還是其他的企業目標來說，都是如此。但是，中國的實踐難點在于，企業之間沒有絕對的合作，只要競爭存在，哪怕只有一丁點，也足以導致雙方相互之間的敵對和抗爭。從現實來講，競合只是一個口號，目前無法成為企業的主流戰略。任何一家中國企業都不敢放心地與競爭對手牽手合作尋找顧客需求，因為它擔心在這個過程中對方會突然發難，或者突然搶先利用這個市場需求，而使得自己的利益受損，其實，對方也一樣。因此，面對這樣的問題，沒有更好的辦法，企業需要自己一步一步的探索，逐漸建立相互之間的信任，同時，也需要政府建立配套的監管體制。”

目前在企業界的平行合作（非價值鏈上的合作）主要表現為：

◎ 兩個相關產業里的企業的合作。比如做高端商務機的PC廠商與高爾夫球場的合作。你和我的產業不互相競爭，可以互補，可以分享信息。

◎ 同一產業不同定位廠商的合作。比如，“都是賣電腦的，你是大的，我是小的，我們兩個干脆一起合作，我們都想了解消費者，在某個程度我們都想分享資訊的話，如果達成共識，是可以實現的?！辈贿^，蔣教授也認為，“現在在國內是做不到的。因為大家有意識保護自己的客戶名單?！钡窃趪猓瑢κ袌隽私庵?，由于互相定位不一樣，我們就抓我們自己不同的顧客。

姜旭平教授把市場分為兩種類型：一是企業只定位在滿足市場的需求，或者稱之為市場驅動型營銷，以市場為主，由市場來驅動，來滿足核心市場需求；另一種是不滿足于當下的市場，旨在驅動市場的增長。在前一種市場結構中，與競爭對手的合作是不可能的：“因為市場需求是恒定的，盤子就這么大，如果和競爭對手一起來做的話，一起來分這個東西，我分下來的份額可能就會少?！钡窃诤笠环N市場結構里，合作就完全是可能的：“你可以和競爭對手一起來做，因為市場越來越大，而且按這個方式來理解，需求不是恒定的概念，是彈性的，可以拉動的概念，靠的是你的營銷策略?！?/p>

事實上，如果認為競爭對手一旦合作并擁有相同的市場需求評估，就以此認為二者的競爭會極端惡化的邏輯，其缺陷在于忽視了企業間的競爭是在多個層面和多個變量之間進行的，RD的能力，新產品的研發能力，戰略策劃能力，等等。讓我們假想一下，如果聯想和惠普合作來做市場調查和分析（當然也許依據他們實力，是沒有必要的），假定他們共享了銷售數據分析。人們對計算能力的渴望、對電腦外觀的設計等各種評價都是有目共睹的，它們因為合作獲得了準確的數據，因此，二者的競爭也許會在開發符合市場需求的速度、整合物流的能力、服務的職業化程度等多個方面展開。這聽起來與足球賽沒有區別—目標是顯而易見的，但是沒有誰會認為足球賽因為二者的目標是一致的就認為足球賽不值得觀看。這也從另一個角度為中國企業的運營水平做了一個注腳。

“市場永遠有那么多人”

陳先生是一家公司的華北區總監。他在不到一年的時間內，已經換了兩部手機。年初的時候是諾基亞N73，后來是黑莓（Blackberry），然后現在是諾基亞8600 luna。他表示，自己正在期待iPhone。同時，他對GPhone的新聞也格外感興趣。

“它（iPhone）的操作和設計漂亮得要命。”

也許不知道從什么時候開始，人們就已經放棄“攻打”諾基亞，但是現在蘋果冒出來了。它會成功嗎？iPhone會成為諾基亞和摩托羅拉的威脅嗎？iPhone會打敗諾基亞嗎？

這種擔心并非沒有道理，先行者有先行者的優勢。盡管先行者未必總是領先者，先行者未必是領導者，“第一個吃螃蟹的人”往往是“先烈”而不是“先鋒”。但是，在一個競爭已經趨于激烈的市場—或者說泛紅的市場里，“如果競爭對手比我們先發現顧客的需求，我們應該怎么辦”？

跟進策略看起來是一個不錯的選擇，只要我們的速度足夠快。但是先行者取得的成就可能不是我們能企及的?！冻壟暋肪褪且粋€例子。它獲得了極大的成功—盡管它也是對西方選秀節目的一種改良性引進。后來遍地開花的選秀節目已經不可能取得望其項背的成就了，“不要說望塵莫及，現在連塵都望不見！”

“我不認為《超級女聲》已經見頂了。后來的《快樂男生》不如《超級女聲》效果好，為什么呢？關鍵在于它是模仿和復制。營銷不存在復制，只有舉一反三?！?/p>

“舉一反三的關鍵是什么？”

“關鍵在于要了解它的實質。比如說‘超女’成功在什么地方，如果認為‘超女’成功就搞一個形式，永遠不會成功。如果你分析‘超女’成功的原因在于選秀，為什么老百姓會對選秀那么感興趣呢？就是使老百姓寄托夢想的機會，我們可以用同樣的方式寄托別的東西，慢慢就可以把它炒起來?！苯衿浇淌谡f，“對于市場驅動型市場，永遠沒有后發優勢。比如，iPod已經占用了很多市場，擠iPod的市場很明顯不合適，如果按市場驅動性，可以擠市場，但沒有必要擠iPod?！?/p>

其他的受訪者也對這種“后發劣勢”“處之淡然”?！斑@不是一個大問題，市場永遠有那么多人。你永遠有機會在市場上挖出一個和別人不一樣的地方，世界在不斷地進行更新。”

當然，另一種論調就是有的企業是在創造需求—它比消費者更早發現消費者的潛在需求?！靶枨笈d奮點是怎么產生的？當然是由于企業營銷所帶動的。人們根本不需要WindowsXP，也不需要Vista，像我一樣，很多人只需要收郵件，能夠編文件，能解決辦公的問題，能發材料就可以了。至于Windows XP、Vista，我根本不需要。為什么我原來對Windows2000有興奮點，后來對Windows XP有興奮點，現在對Vista有興奮點，這個興奮點不是我的，是微軟它在誘導我。”姜旭平認為。

解永軍也認為，天才的設計師對社會心理情感能夠很好地把握，并在此基礎上引領潮流?！八麄兏嬖V你這個世界要流行什么，而不是通過市場調研知曉市場需要什么。你喜歡紅色？大多數人都喜歡紅色？然后去做。不是這樣的?！毙×涸诒本┐髮W學習經濟學，他很納悶：“為什么明年夏季服裝現在就發布了？”

的確，情感訴求在產品設計中越來越重要。對人的關懷是沒有止境的，換句話說，人渴望被關懷是沒有終點的，這就給后來者機會?！拔覀兌枷氡M量跟別人不一樣?，F在的漂亮小姐最怕的就是穿跟別人一模一樣的東西。每個人有這樣的習性，所以產品絕對可以深入，你只要找出差異的地方，找出賣點，不容易仿制的賣點?！笔Y炯文教授說。

通向顧客潛意識之路

在弗洛伊德那里，人類有一種與理性相對立存在的本能，是人類固有的一種動力—追求滿足的、享受的、幸福的生活潛意識。這種潛意識雖然看不見摸不著，卻一直在不知不覺中控制著人類的言語行動。

顧客的潛意識才是最真實的需求？只要觸摸到并閱讀了顧客的潛意識就能真正讀懂顧客的需求和愿望？所有的購買行為都會受到潛意識的指揮嗎？顧客的真實需求和表現出來的需求是否存在某種“折射”關系？是否可以說，我們市場調查的失敗正是因為沒有看到某些需求在“水里”而出現了“彎折”？

事實上，這也是調查方法和營銷發生變化的動力和壓力。姜旭平教授是研究網絡營銷的專家，他的基本看法就是“讓需求自己出來說話”。通訊技術和網絡技術的發展為網絡營銷的實現了技術支撐。對于一家互聯網公司來說，例如百度，所有人上網的軌跡都是可以獲得的—不僅僅是路徑，還包括在各個頁面停留的時間，點擊了什么樣的關鍵字。這個時候所搜集到的數據也許是最真實的數據之一。因為網絡使用者是在一種自我主導的狀態下進行的自愿性選擇。

解永軍特別強調，P2P（點對點）營銷時代已經來臨。數字電視、網絡和移動電話的深層挖掘是不可避免的歷史進程。Web2.0時代，博客、播客、社區、電子雜志以及手機報等的深入生活，對企業的營銷和營銷研究人員都是一個挑戰。

“我不知未來還有沒有調研公司?！苯庥儡娬f，“也許有一天，我們就不需要索福瑞了，不需要AC尼爾森了?！比绻麖埲蛘咄跷逭禳c播NBA，對于數字電視內容提供商來說，它所掌握的張三或者王五的資料或者數據就是異常有價值的。針對這樣的人進行P2P營銷，假設形式就是現在的手機廣告或者直郵，“回復率肯定不止1%!”目前的直郵回復率大約只有1%。

解永軍他們參與了知名主持人楊瀾的陽光社區的創意?！八挠饕谟冢嚎锍鰜硪院?，讀者越來越多。最初考慮是向讀者做廣告，實際上不行。這種電子媒體出來以后，形成一個社區，這個社區是有共同愛好者的社區。陽光社區定位在知識女性。知識女性對化妝品、一些時尚類產品的消費能力是非常強的，但是它現在不去賣產品。一旦社區形成規模，有影響之后，其營銷價值是非常大的。因為它有大量的數據：因為我看你的雜志，我免費給你看，肯定會把你的年齡住址等這些數據都給我。”顯而易見，這些數據都是非常有價值的，遠遠比為企業提供內部電子雜志技術，或者在網站上發布一些廣告收益，價值要大得多。這種投資面向的是未來，面向未來的培養的價值。

另一位網絡營銷專家劉東明先生也認可網絡營銷在應對市場“碎片化”—大眾消費者在經濟力量作用下，原來屬于同一階層的消費者由于價值觀念、生活方式的不同呈現出“碎片化”趨勢—過程中的作用。他指出，市場營銷在今天的定義就是如何為眾多的碎片市場提供具有針對性的服務，P2P（一對一）的行銷越來越被大眾認可。劉也特別提及了網絡營銷在構建數據庫營銷中的作用：“能夠更加精準地了解到客戶的需求并滿足他們?！?/p>

蔣炯文教授特別提到了Second life，一款風靡美國的虛擬世界游戲?！斑@些虛擬世界在美國是很受歡迎的，到那邊去，你可以是另外一個國家的居民，男的可以變成女的，小孩也可以變大人，那個虛擬世界不是另外一個城市的你。你可能天天要上班，也可能是一個同性戀，平常你不肯表現出來，在那個虛擬的世界你想男穿女、變性的，都可以表現出來。實際上你在虛擬世界表現出來的是不是真正的你？上個月哈佛商學院在北京有一個論壇，就是談新的互動性媒體是不是更能夠抓住消費者心理潛意識消費活動這個問題?！?/p>

記者依此做了一個推斷：“虛擬世界的真性情”，網絡游戲和虛擬世界也許才是一個無所不能的水晶球。市場調查公司應該跟網絡游戲商合作，在那里才是真實的天空。（見《網游，下一個調查的戰場》）

郭國慶表示，“顧客潛意識中需要的其實是安全感，這其中包括了人身的安全感、經濟上的安全感和心理上的安全感等等?！鳖櫩托枨笤絹碓娇斓淖兓鋵嵵饕傅氖穷櫩偷谋砻嫘枨?，而深層次的潛意識中的需求，也就是安全感的需求并沒有太多的改變，所以，在應對這種挑戰的時候，一定要抓住根本。銷售千萬不要流于形式，要想影響客戶的潛意識，最好就是讓客戶的潛意識去告訴他：自己應該購買這樣的商品，這樣的商品對你很有幫助，價格合理效能又高；跟眼前的這個人購買很安全，因為他很誠懇，很專業，很負責；跟他購買商品可以得到超值的服務。

不過，這可能只是一個方面。在人們的潛意識里，對炫耀性消費渴望依然強烈。幾乎所有的受訪者都提到了奢侈品市場。在功能、材質上、做工甚至設計上，一個LV包可能與某個批發市場相似的包沒有任何的區別——更甚者，它們可能出自同一個廠商，但是不乏人對LV慷慨解囊。