渠道變革：環境與對策

在同質化的時代，企業差異化只有兩個途徑：品牌和渠道。正所謂“品牌為王”、“渠道為王”。中國企業的競爭很大程度上是圍繞著銷售渠道展開的。在這個戰線上，成就了不少中國知名企業，比如聯想、TCL、美的等等。從這個意義上說，得渠道者得天下！

我國目前正處于新一輪的營銷渠道變革階段，這一變革對廠家、經銷商、銷售終端都產生了巨大的影響。過去賴以成功的競爭環境正在發生變化。廠家、經銷商和零售企業都需要認清這一輪渠道變革的趨勢與方向，認識自身的價值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。

營銷渠道環境新圖景

商業資本的崛起

表現為中間貿易企業的壯大，主要表現在大型零售業的發展上。商業資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與發展，任何無視這一現實情況的廠商和經銷商，都可能在變革中被淘汰。

民營資本的快速發展

中間商企業由傳統的國營百貨的體制逐漸向多元化的股份制企業轉變，其中，民營資本的壯大最為明顯。由于民營資本的逐利本性和其競爭的靈活性，帶動了整體商業競爭環境的急劇變化。零售業出現諸多上市公司，如國美、蘇寧等通過上市進一步擴大其資本實力。

超級終端時代的來臨

大型連鎖銷售終端如雨后春筍般地在全國快速擴張，特別是在大中城市的擴張，使得傳統的批發商和零售商在萎縮。

連鎖渠道的擴張

跨地域甚至全國性的連鎖商業企業憑借全國的網絡和資本實力，對廠商分割的渠道模式提出挑戰，并以其強大的談判力逼壓廠商。

電子商務的崛起

因特網的快速發展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對稱基礎上而謀求高利潤的傳統中間商帶來了致命的打擊。一旦對信息的壟斷被打破，必然導致利潤的下滑。因此，整體中間商出現微利的特征。在懷念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。

粗放管理時代的終結

在規模擴張與利潤率壓縮的雙重壓力下，商業企業結束了粗放管理的時代。精細化的管理，以及價值鏈中的合理定位將成為其未來成敗的關鍵。

以上特點基本上決定了營銷渠道的發展趨勢，那就是規模化、微利化和專業化。任何違背這個方向的，逆勢而為的廠商策略，都將被變革的現實給擊敗。

渠道發展策略

既然渠道的發展趨勢是規模化、微利化和專業化，那么營銷渠道管理究竟應該走向什么方向呢？明白企業定位，明白企業在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守企業在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創建自己的優勢，通過價值鏈的定位，通過廠商供應鏈的管理，通過內部的效率的提升來提升顧客價值。那些試圖超越自己應得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領導者商業智慧的缺乏。

因此，從營銷管理的角度而言，僅僅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消費者，而不從廠商價值鏈的一體化來建立為消費者的價值服務鏈的話，那么是看不到營銷的未來的。

建立“大渠道”管理系統

我國目前的營銷組織設計是銷售部和市場部分離。這樣就會造成執行不到位和信息不對稱。為了彌補這方面的不足，有必要以一種戰略的眼光建立“大渠道”管理系統。所謂“大渠道”管理系統是指：設立一個獨立的渠道管理部，與傳統的銷售部、市場部并駕齊驅。在渠道管理部內部，按照渠道類型與區域布局設置相應的機構與人員編制。設置的原則是：按照公司產品銷售額的渠道分布比例設立渠道管理小組，對于重點渠道，再按區域分布進行劃分。這里重點渠道的衡量標準有兩個：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發展戰略的重點。

渠道管理部實際上是推進銷售部日常運作專業化的組織機構，傳統的回款追蹤落實仍然由銷售部負責，銷售人員以及經銷商的業務人員日常如何執行渠道標準，則由渠道管理部負責，尤其是執行層面的培訓、現場示范、現場檢查、考核及獎懲權等。廠家在導入市場時就預先將渠道投入納入統一規劃，不僅解決了經銷商銷售的最大顧慮，融洽了廠商關系，而且可以將渠道資源據為己有，等于將銷售管理的半徑延長到經銷商的運作系統，也就獲得了對經銷商的強勢管控力量。

“大渠道”管理系統的自下而上原則決定了其對渠道從定義到最終結果的完整過程進行全程追蹤與監控，確保了管理的系統性；并且從戰略的高度解決了價格競爭對于品牌傷害的營銷難題。

采用扁平化渠道模式

渠道扁平化，簡單地說就是減少中間環節，使產品經過盡可能短的渠道與消費者見面。通過扁平化，廠家可以降低渠道的運營成本，從而有可能為終端零售商提供更低的價格，使本廠家的產品更具競爭力。對商家而言，通過集中采購、包銷、買斷等手段壓低進貨成本。價格降低，商家自然會吸引更多的消費者光顧，銷量自然也就會上來。雖然每件產品的利潤并不多，但是整體的利潤量卻多了，存貨和資金的周轉速度也快了起來。簡單地說，就是“薄利多銷”。反之，商家的銷量大了，廠家自然就會對商家更重視，而商家則可能拿到更有競爭力的產品價格。扁平化渠道模式具有減少利潤損耗；增加產品信息透明度，避免因流通環節過多造成信息流失；將物流、服務、庫存等成本轉由渠道體系分擔三大優勢。分銷渠道扁平化、縮短供應鏈、降低流通成本、實現利潤最大化已成為企業的共同追求。可以說，這種模式下更有可能形成廠家、商家和消費者三方共贏的局面。

建立渠道服務化體系

要明白，渠道最終是通過售賣產品來滿足消費者需求，因此，營銷渠道的設計和管理，與其他營銷活動一樣，要從最終消費者出發，了解其需求特性，以便能更好地提供服務，滿足需求，使渠道不僅僅成為一個商品流通的通道，更要成為一個服務提供窗口。

正如渠道專家巴克林認為，渠道系統的存在的主要目的，就是要降低最終消費者找尋產品、等待產品的時間，節約產品存儲成本以及其他成本耗費。比如國美推出的80公里免費送貨、800免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯保、免費上門設計、4小時安裝到位、投訴有獎、不滿意就退換、異地購物等一系列服務舉措，就突出了渠道的服務職能。渠道服務化成為當前渠道經營的趨勢。

打造“無縫營銷渠道”

所謂“無縫營銷渠道”是指為了提高營銷渠道的服務質量，為消費者創造更有價值的服務，營銷渠道中的各成員組織打破原有的組織邊界，在多層面的基礎上相互協作，就如同在一個企業的團隊中工作的營銷方法。這里既包括制造型企業與其經銷商之間可能建立的合作關系，也包括批發商與零售商之間的聯盟（斯特恩，《營銷渠道》）。

實際上，這是廠商共同的需要，一方面，生產廠家通過商家可以迅速有效地鋪貨，達到占領市場并保持競爭地位的目的。另一方面，商家通過這種聯盟，可以進一步強化其在流通、價格和服務方面的優勢，從而進一步鞏固在同行業中的競爭地位。這樣的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。

國際市場的發展也說明了這種一體化的發展趨勢。當今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟的程度。從長遠看，處在同一產業鏈條中的廠家和商家是相互制約的，是在共同創造價值的關系。因此，“無縫營銷渠道”將是企業不可回避的重要問題。而問題關鍵在于如何在這種進程中找到合適的方式，協調好廠商之間的利益分配。

渠道成員之間的協作是明智選擇，創造價值已不再是某個公司的特權，而是整個價值鏈上所有企業的職責。

建立高效統一的渠道聯絡中心

在現有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產品流通的中間環節，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現了快捷、高效地向用戶提供產品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構建方案等。建立統一、高效的渠道聯絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯絡中心來集中進行，將廠商各大區分公司(辦事處)有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。渠道聯絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在通過實時接受渠道商反饋信息和主動聯絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現渠道管理工作內容。

實施渠道差異化戰略

邁克爾·波特提出了三大基礎戰略—低成本、差異化和聚集，其中的差異化是指有別于其他產品，樹立自身獨特優勢，從而保持價格上和市場銷售業績上的領先地位。通常我們講的“優質優價”即體現了差異化的核心理念。可以說差異化戰略是沖出“價格戰”重圍的必經之路。茅臺酒從來不搞“跳樓價揮淚大甩賣”，就是因為它品質、品牌等方面的卓越已經深入人心。

渠道差異化，首先要解決的是量體裁衣，讓渠道以最佳的效率保持與目標市場的接觸，不同的目標市場對應著不同的渠道手段。中國目前的市場在渠道適應性上有著很大的差異，中心城市、二三級城市、小城鎮和農村分別有著自己的特點，所以在渠道建設中，不同的運營商要量體裁衣，有針對性地選擇渠道。在目標市場定位之后，也要有一個基本的渠道定位，使渠道能夠與目標消費人群的生活習慣、消費行為特征合拍。