創新的時代，怪杰的時代

多年來研究企業戰略和商業模式創新，使我完全認同彼得·德魯克的名言“當今企業間的競爭，乃是商業模式之爭”。要想以模式取勝，必須進行模式創新；而擅長模式創新的，可稱怪杰。何謂“怪杰”？圣者有心曰“怪”，出類拔萃為“杰”，怪杰即那些不為現實所囿，有心探索新思維，并勇于挑戰陳規，實踐新方法的領導者。

威廉·泰勒（William C. Taylor）和波利·拉巴爾（Polly G. Labarre）合著的《商業怪杰》（Mavericks at Works）講述的就是這樣一群人，以及他們所領導的企業。其中有我們所熟悉的美國西南航空公司、星巴克以及太陽馬戲團；更多的則是國人未必熟悉的企業，比如HBO有線頻道、Craigslist網站、Goldcorp金礦、美國商業銀行以及Netflix碟片租賃。

上面提到的后五家企業，我在美國時曾用過其中的四家（除了金礦），所以有些經歷可供印證。除了理解這些企業的邏輯和理念，同樣重要的，是挖掘它們在中國本土的借鑒意義。

與近年流行的《藍海戰略》一樣，《商業怪杰》也是強調以創新的模式，來規避同質化競爭。我們很多的企業深陷模仿、批量、低價的戰略，誤以為這是在發揚中國的比較優勢—低廉的勞動力成本。但是，依托自然資源（包括人力）的發展模式，資源可再生性越差，越難以持久下去。位于同一海島上的兩個國家，海地和多米尼加，前者每年主要出口3億美元木材，而后者則是3億美元水果，哪種模式能更持久，不言而喻。我們的制造企業，很大程度上，是在以中低級加工轉賣中國的自然資源（能源、礦產、農作物、人力等）。發改委主任馬凱就曾表示，中國的溫室氣體排放量，其實包含了大量為出口而產生的排放，賬不能都算到中國頭上。這實在是反映了我們現有模式的無奈。

更無奈的是，這些資源可再生性不強，而且幾乎沒有差異化的可能，這使得我們的企業熱衷于同質化的低價競爭。最可悲的是，當這種模式成了一種思維定式，原本有條件進行差異化的企業，亦無意去擺脫低價策略。一個典型的例子是格蘭仕，當年以規模戰、超低價力壓群雄，逼迫眾多微波爐企業破產或退出，并以貼牌的方式占據世界微波爐市場50%以上的份額，一直被看做中國企業成功的典范。

但是，在基本掃清了國內競爭對手之后，格蘭仕并沒有如一般壟斷巨頭那樣大幅提高價格，相反繼續把價格壓得很低，目的是不給潛在進入者機會。這一招固然老辣，但同時剝奪了自己進一步發展的權利—在一個永遠只有微利的行業，企業是無暇進行技術突破、升級換代，從而實現差異化的。年復一年，格蘭仕在國際上無法突破貼牌的命運（這讓人聯想到那些安于貼牌的臺灣企業），在國內也最終無法抵御美的等企業的強勢切入，無奈只能孤注一擲，去賭自己并不熟悉的空調行業，令人扼腕。可見，同質化的低價競爭，難以維持企業的健康發展，不應是中國企業的長遠之計。

泰勒和拉巴爾提供了不少避免同質化競爭的方法和實例。他們提到一家叫做Craigslist的網站，專事在線信息發布，目前遍布全美50個州和34個國家。它做的生意很簡單，就是將原先在報紙上發布的各類信息（如賣車、租房、找保姆、賣舊貨），按地區分門別類，不收任何費用，任由網民發布在該網站上，從而引來巨大的流量。

在我去年回國前，用了不到兩周時間，通過Craigslist把我所有的家具，以不錯的價格賣給了十幾個不同的買家。信息發布效率之高，令人吃驚。而它的收入，則來自于在網站上發布信息的公司（如大型公寓）。這種對普通用戶“免費”的模式，與國內的淘寶和盛大有異曲同工之妙：淘寶靠“免費”打敗了易趣，但對網上商店則收費；盛大和征途等網游公司，看似提供免費游戲，其實主要靠賣游戲里的“裝備”賺錢。這是對盈利模式的巧妙革新。

他們另外提到一家叫做Goldcorp的公司，它在加拿大安大略省開采金礦。在其擁有的5萬5千英畝土地上，為確定具體蘊藏量和開采計劃，這家公司邀請專家，并花費了上千萬美元，仍不得要領。最后其總裁受到開放式程序Linux系統的啟發，決定將所有勘探數據在網上公開，邀請全球的科學家參加一場金礦開采計劃的競賽，并許以50萬美元的獎勵。結果有140位選手，利用這個開放式平臺，遞交了計劃書，而前幾名的開采計劃，最終幫助Goldcorp公司開采出自己都始料未及的大量黃金。

這個故事給我們至少兩點啟發。第一，自主研發不是萬能的。寶潔公司在做任何研發之前，首先大力搜索現成的答案—“在世界上某個角落，是否已經有誰解決了這個問題”。如果說重復建設是巨大的浪費，那么重復研發也一樣。當我們推行“自主研發”的基本國策，化大力氣進行較低水平的研發時，是否也應該這樣捫心自問？

中國的汽車業，當實行多年的“市場換技術”之路終于被發現走不通時，有人拍案而起，以自主研發，謀求中國汽車的獨立知識產權，他們是值得尊敬的奇瑞和吉利。但不可否認，這是條險路，還有沒有其他選擇呢？當年，華晨曾嘗試從不同對象處引進技術，拼湊自己的整車；近年，上汽購買了英國羅孚的技術，開始生產自有品牌榮威。也許是殊途同歸，套用柳傳志的話，這是攀登珠峰走南坡和北坡的區別，風險不可同日而語。這一點上，韓國三星做了示范—總是花大價錢購買最新技術，以縮短自主研發的路徑和時間。

第二，Goldcorp模式之所以成功，是因為它的開放式平臺，讓每個參與者都獲益。比如最終名列第一的澳洲科學家，主要是借此向世界推廣自己的虛擬3D模型技術。這使我想到Netflix公司，該公司通過郵寄DVD的方式，顛覆了傳統的碟片租賃公司，如Blockbuster。Netflix的制勝法寶除了“方便”，就是“信息”。所有操作都在網上進行，選中的碟片會在兩天內寄到家，看完將碟片放入所附的“郵資已付”的信封，扔進郵筒寄回即可。網站會請你選出以前看過的片子，并給評分，然后電腦根據這些評分估算出你的偏好，并相應推薦你可能喜歡的片子。顯然，大家都樂于提供評分，因為這將提高網站推薦給你片子的準確率，這就是前面講的“讓每個參與者都獲益”的道理。另外，正因為每個片子都有廣泛的評分，反過來為顧客在租賃前提供了很好的參考，可謂一箭雙雕，使看碟片的“滿意度”大增，我本人就是這樣用Netflix看了上百部片子。這種“我為人人，人人為我”的理念，也是當今web2.0社區型網站的一個基本要素。

而書中提到的美國商業銀行，帶給我的是親切的回憶。它不但每周七天營業，而且是惟一免費提供分幣自動回收的銀行。只要到該銀行內的“分幣走廊”，將自己的大把硬幣倒入機器內，一會兒就能打印出總額，拿著憑條取紙幣就可以了。此種業務不給銀行帶來一分錢收入，但是，聚集了人氣，提升了形象，體現了“以人為本”的精神。

反觀國內的一些銀行，排隊等候時間之長，簡直“令人發指”，而且常常是五個窗口只開兩個，似乎人手永遠不夠，那為什么不能多招些人呢？問了一位銀行高管。他告訴我說，各支行的考核多以員工“人均效益”為標準，這樣，人手越少，人均效益越高，獎金也越多，于是支行常常“謝絕”招人。原來如此！這固然是考核獎懲的問題，但也說明，國內的一些銀行，從上到下，并不把服務顧客放在第一位，這體現在運營的方方面面。比如，招商銀行先進而安全的網上銀行，減少了顧客去柜臺的需要，但其他銀行卻少有愿意投巨資改良網上銀行的。

一家叫Anthropologie的服裝店，和美國商業銀行一樣，靠“顧客至上”實現了差異化競爭。店里有一位銷售明星，每三個小時就可以賣掉六七千美元的衣服。后來發現，此人銷售主要靠巧舌如簧說動顧客購買很多并不一定合適的衣服，她立即被解雇了。該店真正做到把“與客戶建立長期關系”作為信條，絕不以短期利益犧牲這種關系。有人會說，國內的商業環境，短期利益至高無上，這種模式并不適用。君不見，我們的民族其實是最看重長期關系的民族之一，商業經濟發展初期的亂象，疾風知勁草，更凸顯出有“誠信”企業的難能可貴。前幾年，萬科曾提出利潤高于25%的樓盤一律不做，以利于企業長期良性發展。此言一出，業界嘩然，也有質疑炒作的，但消費者普遍歡迎，這正說明了大家對追求長期效益的“百年老店”的期待。

在這個創新的時代，商業怪杰們大展身手，造就他們的，除了開放的心胸，靈活的頭腦，還有堅強的商業道德。