稱霸法則之三 頂級營銷對決

很多隱形冠軍企業生產的是工業中間產品或低值耐用消費品，不過，這絕不是說它們不看重品牌營銷，相反，這些企業的營銷能力相當突出，也不乏許多可圈可點的營銷策略創新。

在河北，有一家即便是味精行業的人也不甚了解的神秘企業，但就是這個企業，卻是中國味精行業的巨無霸，其產能直逼世界最大的味精生產企業——日本味之素，實際銷量已經站上世界之巔，創造了13年凈資產增長110倍的奇跡。

這家梅花味精集團總部位于河北霸州市東段鄉，前身只是河北一家很小的食品貿易商，其創始人是復員軍人孟慶山。

味精的學名叫谷氨酸鈉，是世界上應用范圍最廣、產銷量最大的一種氨基酸。至今，中國人使用味精的時間已有80余年。味精主要在中國、日本、泰國、法國、巴西等地生產，其中，亞洲的味精產量占世界總產量的90%。從1994年起，我國味精年產量躍居世界第一，每年的增長率為10％-20%。由于歐美等地味精消費量不大，絕大多數將采購重心放在中國。中國也是世界上最大的谷氨酸鈉出口國。

1999年，孟慶山看準了這次機會，將自己的全部積累投入了味精生產領域。

味精的生產與其他消費品有所不同。龐大的生產投資與完善的產業價值鏈構成了這個行業的進入壁壘：生產味精，需要大片的玉米種植區，最好能擁有自建的發電廠。同時，還必須建立確保工藝與生產的無污染化環保系統。

由于此前在食品貿易領域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這種積累，讓梅花味精逐步建立起從原料采購、技術工藝、生產配套、生產利用等一體化的產業鏈。上世紀九十年代末，眾多國內中小味精企業支持不了銷售與成本的矛盾紛紛破產，但梅花味精堅持了下來。

解決了生產問題后，孟慶山開始考慮銷售策略。

味精的銷售主要分為三個市場：一個是原料（谷氨酸鈉）出口；一個是大客戶供應（如方便面、瓜子、醬等食品）；一個是快速消費品市場。當時，國內的老牌味精企業大多集中在快速消費品市場。與之相比，孟慶山的梅花味精無疑要稚嫩許多，最緊迫的任務是解決生存問題，幾乎不可能投入過多的精力與強勢品牌爭奪快速消費品市場。

面對這三個涇渭分明的細分市場，孟慶山為梅花味精制定了一個遠大的理想：3∶3∶3。即這三個細分市場最終要在梅花味精的業績版圖上三分天下。孟慶山將第一階段的攻堅重點放在了出口和大客戶供應上。這兩個市場屬于買方市場，只要產品品質好，銷售不愁。

梅花味精的客戶中不斷出現當時最熱銷的食品或調味品的企業名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關行業的巨頭都成了梅花味精的客戶。經過多年的打拼，梅花與40多個國家和地區建立了合作關系，產品出口占銷售總額的30%左右。至此，孟慶山為梅花設定的前兩個“3”都已經變成了現實。

攻堅戰首次碰壁

面對國內消費市場的提速和前兩個“3”的基本成型，2004年梅花味精啟動了快速消費品市場的攻堅戰。當時，味精行業在社會中的關注度極低，產品也比較單一，其消費模式完全是習慣性消費，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食。由于大牌味精企業動不動就是六七十年的歷史，整個行業都缺少營銷意識，甚至連產品包裝都是數十年前的老面孔。一個味精企業的業務員往往管著好幾個區域市場，其工作職責也非常簡單：送貨、收錢。由于管理混亂，甚至時常出現業務員卷走貨款的情況。

作為快速消費品市場的一個新兵，梅花味精只是對原有的營銷策略進行了改良。

為了刺激經銷商的銷售欲望，梅花味精采取了高定價、高促銷的策略，每噸味精出廠價為8000元，其配送的促銷產品就高達1000元左右。每噸8000元的價格已經接近國內最強勢味精產品的價格，梅花味精原本希望能夠通過這種高定價策略，為經銷商留出足夠的利潤空間。

借助高品質高促銷的誘惑，梅花味精不僅吸引到了一大批經銷商，而且在味精行業第一次實現了現款現貨。但是，習慣了味精行業散亂差的經銷商們，在現金提貨的巨大壓力下，卻紛紛將梅花味精的促銷產品作為自己降低零售價的本錢。終端零售價格的混亂，顯然是梅花味精意料之外的，也有悖于梅花味精打造高端味精品牌的初衷。

2004年開始，梅花味精很快覆蓋了中國北方的大部分城市。但是，由于戰線拉的太長，大部分市場因為市場基礎不穩定，銷量非常不理想。相對逐年成長的味精市場，梅花味精在快消品市場的占有率卻不到1%。就連河北這樣的基地市場，梅花味精的銷量也遭受競爭對手的強大威脅，表現平平。

生澀的新手能否撼動既有格局？在同行的質疑聲中，梅花味精一頭撞進了死胡同。2004年，梅花味精在快速消費品市場的銷量為6328噸；2005年，這一數字為7848噸。依照投入的各類資源，這點小增長顯然大大低于梅花味精的增長預期。

這是怎么了？孟慶山開始努力尋求問題的答案。對于關注度極低的味精行業而言，習慣性消費成為梅花味精遭遇的最大障礙。當時，并不僅僅只有梅花味精一家遭遇困境，整個味精行業都陷入了營銷沉默之中！

孟慶山意識到，在味精這個特殊的行業里，快一步就是冒進，會加大成本；慢一步則是落后，會錯失發展機會；只有比競爭對手先邁一條腿才是最實惠的。

尋找癥結 對癥下藥

2005年底，經過痛苦的反省，梅花味精找到了癥結：

1、缺乏戰略性的市場考慮，各種類型的區域市場平均用力；

2、區域過度擴張，單個區域的銷量表現平平，甚至個別省份月銷量僅為2噸；

3、缺少市場整體計劃的考慮，促銷活動的隨意性太強。

據此，梅花味精制定了全國化進程的遠景規劃：先在河北建立固若金湯的根據地市場，再向遼寧、山東進行輻射，建立廣闊的大后方，此后再向黑龍江、吉林、內蒙古、山西、河南、陜西進行擴張，最終實現華北市場的全面勝利。

在味精行業，縣級市場是一個分水嶺，上為市級市場，下為鄉鎮農村市場，因此抓住縣級市場的活動推廣，也就自然會帶動農村鄉鎮市場。在河北市場，梅花味精很快找到了一個極好的政策焦點：新農村運動。于是，梅花味精制定了“2006決戰河北市場”的營銷方案，重點打響三大戰役：終端戰、渠道戰、促銷戰。

終端：建立紅色堡壘，以紅色作為視覺的差異化傳播。正如可口可樂的紅、百事可樂的藍，都被人們所熟知，梅花味精需要建立強烈的視覺沖擊。因為梅花與紅色中國有太多關聯，紅色理所當然成了梅花味精的VI標準色。在河北重點的21個縣城，梅花味精選擇了重點路段的街區店面及農貿市場，通過對門店的門頭、包柱、海報、易拉寶、燈箱、橫幅的運用，將整個終端視覺統一起來，形成了極其強烈的視覺沖擊。

渠道：建立合作伙伴關系。實施渠道合作伙伴計劃，形成廠家與經銷商利益共同體，促進渠道推力。渠道終端伙伴關系，超越單純的商業關系，旨在引導和培養經銷商，建立伙伴關系，共同成長。專業培訓方面，梅花味精定期開展經銷商學院課程；情感溝通方面，業績較好的經銷商即可參加每個季度的內蒙古草原游；深度協銷方面，各辦事處成立了專門的社區突擊隊、餐飲表演隊，開發、培育市場，協助開發、完善二批、直供網絡。另外，還設置了積分獎勵、返點、人員、廣告支持、進貨獎勵等一些保障體系，充分支持經銷商進行網絡拓展。

促銷：創意禮品，有效帶動銷量增長。針對消費者夏季乘涼的需求，梅花味精特別設計了印有梅花標志的折扇，消費者只要購買400克的梅花味精即可獲贈。針對餐飲渠道，凡購買1公斤梅花味精，即可獲贈精美桌布一條。另外還設立意外驚喜大獎，活動期間凡購買梅花味精，即可獲贈刮卡一張，有機會贏取價值400元飾品一件。由于禮品做工精美，很有效地帶動了夏季銷量的增長。

2004年前后，梅花味精的終端價格體系曾面臨崩潰的危險。此后，梅花味精一直試圖重建價格體系。借助其間的幾次糧食調價，梅花味精成功調高了自己的出廠價，同時加大了對經銷商的返利力度。此舉既保證了經銷商的利潤，同時也為梅花味精預留出了足夠的市場建設費用。為確保經銷商的資金安全，梅花味精每個月都會與每一個經銷商對一次賬。這種嚴謹的工作作風，贏得了經銷商的信任。通過對經銷商的監督和一系列獎懲措施，梅花味精一度面臨崩潰的價格體系終于穩定下來，成功躋身市場一線品牌行列。

從幕后走向了臺前，從國際走向了國內，從工業大客戶轉向大眾消費者，梅花味精用自己堅實的腳步丈量著快速消費品市場。

2006年6月1日，“梅花”商標被認定為“中國馳名商標”，梅花味精期待已久的品牌碩果開始開花。而2006年值得記錄于梅花味精發展史上的遠不止于此：2006年，梅花味精在快速消費品市場上的單月銷量連續突破1000噸和2000噸大關，而年終盤點，1.5萬噸的總銷量，已經是2005年的兩倍！

觀察大多數隱形冠軍企業的成長軌跡，可以發現增長曲線的走勢昂揚但并不險峻，沒有爆炸性的成長經歷，財務狀況穩健而令人信服。這些公司只是埋頭做好自己最擅長的事情，日積月累在一個熟悉的領域中建立起強大市場地位，最終卻可能成為真正的世界級企業。

隱形冠軍企業家的個性、風格很難一以概之，不過，他們大都有種質樸的品格。這種普遍低調、沉默的作風也引來了許多誤解，有人會覺得它們是專做OEM的代工企業。事實上，隱形冠軍是完全“土生土長”的內地企業，主要生產和銷售自有知識產權和自有品牌的產品。

互聯網帶來的銷售商機

路天云將一個小小的購物袋生意，做成了年銷售額過億元的跨國大買賣。現在他有200名員工、占地3000平米的工廠，明年將實現1.8億元的銷售額。這就是路天云和他的瑞爾國際公司創造的互聯網電子商務傳奇。

路天云曾在一家塑料制品公司的商務部，負責為國外連鎖銷售公司代理采購。但他的真正創業，始于阿里巴巴網站。

一則關于歐洲將全面改用可回收環保購物袋的消息，讓路天云確定了自己的事業方向。他“觸網”更現實的原因是，創業資金有限，通過傳統模式創業根本無法啟動，而通過互聯網電子商務則投資少、起點低。路天云決定嘗試一下。

2001年12月，路天云在阿里巴巴英文站上發布了自己的第一條商務信息。6個月過去了，眼瞅著阿里巴巴和其他電子商務平臺上的信息被掩蓋了一頁又一頁，路天云沒有等來一位顧客詢盤問價。

在第7個月，路天云終于接到了一起詢盤。寶潔旗下花王洗發水在詢盤后下了6000美元的訂單。

回想起當時拿到的這第一單，路天云仍然有些激動，“雖然這一單數目不大，但卻是久旱逢甘霖。”拿到了訂單的路天云迅速和寶潔展開了溝通，他想搞清楚，寶潔選擇自己詢盤的原因是什么，搞清這點對路天云來講，顯然比6000美元的訂單更重要。結果對方的答案很簡單，那就是他的產品品質是同行中最好的。

2003年，路天云接到了“觸網”以來的最大一筆訂單：百威啤酒的千萬元冰袋訂單。這個時候，路天云的朋友們終于認可了路天云的創業模式：互聯網能夠帶來真正的財富。

從此，路天云度過了最艱難的時期，線上的生意快速發展。2003年10月份，路天云成立了瑞爾國際，打出了自己的供應商品牌。

互聯網從來都不缺乏復制能力，在2002年底至2003年初，國內廠商開始模仿路天云的環保購物袋生意。到2004年底，全國已經有8000家參與競爭的廠商。

瑞爾國際面臨著被淹沒的危險。路天云緊急進行的調研發現，歐美地區需要的環保購物袋對品質的追求相當高，不僅僅要求能夠回收利用，而且要環保無害、有質感。

而國內的幾千家廠家產品品質都不高，只能做到循環利用。路天云迅速把產品定位在了高端，實行優質優價。這樣，他的訂單從中國臺灣一路擴展到了中國香港以及歐美地區。

隨后，路天云的國際高端客戶從30％一路攀升到了90％。現在，像沃爾瑪、家樂福、可口可樂、百事可樂、迪士尼、NBA這樣的世界頂級公司都成為瑞爾的客戶。2005年，路天云被阿里巴巴網站評為全國十大網商。

路天云不否認是互聯網商務成就了自己，但“網絡固然神奇，網商的本質還在于他首先是一個商人。”和其他成功網商一樣，路天云認為自己成功的最關鍵要素不是互聯網，而是傳統的商業攻略。

高品質的產品是成功的第一要素。路天云對外界把自己的成功完全歸因于電子商務感到委屈，他的經驗是，網絡確實提供了機會，但沒有高品質的產品，獲得跨國企業的訂單是不可能的，使其成為回頭客更不可能。瑞爾國際之所以成為這些跨國買家的供應商，主要原因就是做足了國際客戶需要的環保品質。

目前在整個國際市場上，只有中國臺灣的一家企業可以和瑞爾國際進行同類競爭。同時，路天云率領團隊不斷開發新產品，對產品材料、樣式等等進行創新，根據客戶需要量體裁衣。這些措施都使他的小購物袋產品居于國際領先水平。

如今，路天云又計劃年內啟動國內市場，他認為國內遲早也要將目前使用的不可回收購物袋更新成環保購物袋，這是一個更大的商機。

隱形冠軍 銷售不隱形

很多隱形冠軍企業生產的是工業中間產品或低值耐用消費品，或由于產品自身的價格和地位而難以形成新的品牌溢價，它們一般不會采用大眾熟知的方式進行品牌推廣，比如在豪華場所召開新聞發布會，或者在主流媒體投放廣告。不過，這絕不是說它們不看重品牌營銷，相反，這些企業的營銷能力相當突出，也不乏許多可圈可點的營銷策略創新。

對中小企業而言，用于品牌營銷的資源相對單薄，更經不起揮霍，所以，準確命中目標客戶并且讓這些品牌印象在客戶心目中產生真實的價值就更加重要。

這些企業進行品牌傳播時，比較多的采用有針對性的小眾傳播手段，或者事件營銷方式。

不少企業定期發行自己的內刊，傳達公司的信息和文化，以及客戶反饋、行業動向，可以對公司的內外各方有所凝聚。還有一些企業把企業家的創業經歷和管理理念整理成書，贈送給重要客戶，這樣能幫助客戶深入了解企業的文化理念，加強品牌美譽度。這類企業文化載體真誠、互動、生活化，和眼下的“企業博客”有點異曲同工，被稱為“文化營銷”。

還有一種有效的小眾傳播方式是會議，特定的行業會議上，目標客戶云集，參加會議可以加深對市場的培育，同時收集客戶信息。有些行業會議本身就是由業內市場地位比較鞏固的企業發起的，比如2003年1月，珠海亞太電效公司就發起主辦了“第一屆中國節電行業高峰論壇”。

“事件營銷”也適合中小企業，可以通過營造或參與有重要新聞價值的事件獲得媒體的注目，給企業帶來不錯的口碑。比如2004年，新華IT教育獨家與微軟合作推出“新華微軟MLC1000萬獎學金計劃”，對職業學校的老師和學生加以獎勵。獎學金作為一個分散的長期投入計劃，企業在短期內無須投入太大成本，而新華IT教育的知名度和美譽度明顯上升，這樣看來，代價相當低廉。

國外的一些隱形冠軍公司也深諳事件營銷之道，比如德國高壓清潔設備生產商凱馳公司（Karcher）每進入一個新市場時，就會主動聯系，為當地的標志性建筑進行一次免費清洗，曾經給紐約自由女神像“洗澡”，給華盛頓國會山的四位偉人“洗臉”；另外公司也給重要的國際性盛會提供高壓清潔服務，比如2004年雅典奧運會場館的清洗。這些做法的社會效應不可忽視，可以成功地把品牌影響傳達給大眾和潛在用戶，比普通的廣告投放更有說服力。