稱霸法則之四 廣闊的國際視野

隱形冠軍們在商業活動的地域分布方面，選擇了寬廣、博大，放眼五洲。

使隱形冠軍們鶴立雞群的，不只是他們不斷創新的能力以及不斷完善的產品，還有他們的國際化視野。企業國際化的一般程序或者模式在許多學者的文章中都可以找到，有學者提煉出比較典型的中小企業循序漸進的國際化模型。比如“間接出口→直接出口→貼牌生產→成立合資企業→成立獨資的銷售、服務分公司→成立組裝廠→完全本地化生產”，又比如“消極出口→管理出口→建立出口部門→建立海外銷售公司→海外生產→跨國經營”。

中國的隱形冠軍公司當中確實也有一些企業大致遵循了這樣一些規律，盡管到目前為止并不一定走到了海外生產或者跨國經營的高級階段。而他們之所以會遵循這樣的軌跡，倒并不一定是因為看了專家寫的教材，更多的是因為經營實踐中逐步遇到了新的機遇和新的挑戰，促使他們不斷地調整。

寶峰拖鞋的海外擴張

“全球頂級女式時裝拖鞋生產企業”、“全球每年新增3000萬用戶”、15萬雙的日產量、“平均每10個美國人就有一人穿寶峰拖鞋”、沃爾瑪全球供應商、迪斯尼全球合作伙伴……當一個個榮譽紛至沓來的時候，福建寶峰企業集團(以下簡稱寶峰)，這個中國時裝拖鞋制造行業的“隱形冠軍”，正在用自己的行動書寫一個中國企業開拓海外市場的奇跡。

福建寶峰企業集團現已擁有泉州寶峰鞋業有限公司、泉州寶鑫合成革有限公司、福建寶峰輕工有限公司、寶峰國內事業部、寶峰發泡廠等企業，涉及材料、設計、制造、包裝等上下游各個環節，形成了以時裝拖鞋為核心的完整產業鏈。寶峰具有5000萬雙以上的生產能力，每天有15萬雙拖鞋從這里源源不斷地流向全球30多個國家的鞋類市場，目前在歐美主流市場已經占據了主導性核心地位，即使在質量監管十分嚴格的歐盟市場，寶峰的產品也是一路綠燈，暢通無阻。

中國市場受阻，卻在海外市場獲得了突破。但是，1989年寶峰進入中國市場時業績卻并不讓人滿意。當時，寶峰剛剛轉型進入時裝拖鞋行業，運營能力、團隊經驗都不是十分的成熟，而且國內當時尚未成熟的商業貿易機制也制約了寶峰的發展。在其他企業風光無限的時候，寶峰卻默默無聞。

寶峰的長處，就是其懂得換個視角，做一些改變。寶峰知道在經營不利的情況下，需要有獨特的戰略視角，才能突出重圍。

鄭六和是寶峰董事長，對于海外市場，他曾經在企業內部會議上提到要“明知山有虎，偏向虎山行”，因為當時有進出口貿易公司和海外客商和寶峰合作的意向。

沒有研發能力，沒有營銷團隊，甚至連資金積累也近乎為零。就這樣，鄭六和帶著一個既沒有海外市場經營經驗，又沒有國內市場基礎的企業，在外人看來簡直不可能的情況下，勇敢地邁出了向海外進軍的第一步。

沒有研發能力，寶峰在貿易過程中自己摸索，最初是完全照抄客戶的樣品，之后是仿制貿易商的樣稿，最后是自己嘗試著開發設計。到現在，寶峰已經和全球主要市場的各大商業貿易公司建立了穩固的長期合作關系，雙方在進行貿易的同時，還進行生產技術、研發趨勢的交流和探討。2005年，寶峰成立了中國國內惟一的拖鞋研究中心，這一中心存儲著全球各個人種、各個民族的近萬種腳型和鞋楦數據，研究人員可以據此了解全球各地人們的穿著習慣和社會文化發展趨勢，以做出最適合穿著和各種功能需求的鞋樣設計。

剛剛進軍海外市場時，寶峰的營銷完全依賴進出口貿易公司，甚至有時企業內部的生產協調還需要貿易公司派人協助。沒有自己的營銷團隊，就無法發展壯大，也無法把握自己的命運。鄭六和要求員工虛心向海外客商學習，與此同時，他還不斷把企業的中高層管理人員送到大學商學院學習。如今的寶峰已經擁有了一支優秀的營銷管理團隊，在海外市場取得了不凡的業績。

尋求與大型零售商合作以壯大企業自身在海外市場的聲勢，是寶峰慣用做法。鄭六和說：“都是去‘求’的，全都是不對等談判。”如今的寶峰已經成為沃爾瑪的全球合作伙伴。不過當初和沃爾瑪談判的時候，情況卻是“沃爾瑪從來不和你談采購價格，只說自己認為的價格是多少”。

寶峰在確定自身的定位之前，找頂級合作伙伴合作做的都是需要付出真金白銀的買賣。寶峰為“迎娶”沃爾瑪，不但按照沃爾瑪的要求全面改進生產線，不惜為此投入數千萬元，鄭六和還在幾個月的時間里親赴美國談判。憑借誠懇的態度以及超出競爭對手的優越條件，寶峰終于讓沃爾瑪放下身價與之合作。沃爾瑪中國區事務主管說:“我們的目標是采購既符合沃爾瑪要求又能夠盈利的產品，既然寶峰能夠滿足這些要求，那為什么不與寶峰合作？”

寶峰為了保持并快速提升市場競爭能力，打造強勢品牌，廣泛與國際先進企業合作，以積累寶貴的經驗與資源，通過合作贏得競爭。在與沃爾瑪達成全球合作伙伴關系后，寶峰還相繼與美國的Rocket dog、JCP、Meldisco、Target、Guess、Steva Madden、Nomad，歐洲的Novi、Replay，南非的Woolworths，東南亞的Planet結成伙伴合作關系，共同開發國際及國內市場。在寶峰的全球化市場布局中，一個巨大的商業發展平臺正在全面鋪開。

寶峰的海外市場已經成為其經營的重心。在寶峰員工的心目中，海外市場已經成為了他們心中的烏托邦。

“好孩子”高度國際化

隱形冠軍們在市場界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對立統一。在產品、技術和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業活動的地域分布方面，選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業的國際化程度大都是相當高的，而且在很早的時候就開始了國際化的征程。

成為連續12年中國市場份額第一，連續7年美國市場份額第一，宋鄭還如此解讀“好孩子”的競爭策略：“不斷推出新的賣點、新的功能，提高產品的附加值；同樣的價格，更多的價值，創新性競爭，讓企業避開低價黑洞。”這種競爭策略值得大多數以低成本競爭戰略見長的中國企業學習。

在好孩子公司的研發中心，來自沃爾瑪、玩具反斗城或者Target等幾乎美國所有童車產品，都陳列在一比一打造的貨架上。有空就泡在研發中心的宋鄭還說：“通過準確模擬我們和競爭品牌的產品陳列情況，我們就能研究對手的賣點是什么，從而采取對策把它們拉下來。”

隱形冠軍可以這樣理解：雖然銷售額不高，卻在某一個細分市場占據全球市場的絕對主導地位，而且大多數銷售額來自國外市場。按照這一標準看，“好孩子”就是一個來源于中國的隱形冠軍的代表企業。

2005年，“好孩子”的銷售額雖然只有人民幣21億元，卻是世界上最大的童車生產商，占據了67%的國內市場（2005年數據）和34%的美國市場（2002年數據）。“好孩子”還是一個高度國際化的企業，在40多個國家有銷售網點，70%的產品在海外銷售。

這家只有18年歷史的企業前身是一家校辦工廠，創始人和董事長宋鄭還曾經是這所學校的校長。14年前，“好孩子”開始走出國門，并在10年前在美國建立了分公司。如今，“好孩子”已經連續12年占據中國市場份額第一，連續7年占據美國市場份額第一。

1994年，有一家有名的德國公司到好孩子工廠參觀。公司代表在參觀工廠后對宋鄭還只說了一句話——“童車不是這么做的”——然后就走了。這句話給了宋鄭還很大的刺激。這件事情讓宋鄭還意識到，要進軍海外市場，必須因地制宜，開發適合當地消費者需求的產品。

一個偶然的機會，宋鄭還在一家美國商場看到一對年輕夫婦在推一輛童車，孩子大哭大鬧，媽媽就用力把車往臺階上撞，一撞小孩就不哭了。這個場景啟發了宋鄭還，“當時我想，假如有一個搖籃就好了，我回來后就專門研究，怎樣把這個睡籃掛在車架子上搖起來。”

1995年，“好孩子”研發成功了這種產品，獨創了具有平行、弧形兩種秋千式搖法（分別稱之為“媽媽搖”和“爸爸搖”）和流線型的造型設計，為此分別申請了國際PCT的發明和外觀專利。然后通過關系找到了美國的一家連鎖商COSCO，當時它們剛剛從童車市場退出來。

“見面那一天，我在COSCO公司的會議室，它的總裁邁克進來。這個產品本來是折疊的，等到邁克進來了，我把它放在桌子上打開，外觀顯得很大氣。然后我馬上就演示，這個是“爸爸搖”，那個是“媽媽搖”。邁克是一個很敏銳的生意人，他看了我們的產品之后，知道賺錢的機會來了。”

這一步對于“好孩子”同樣具有里程碑式的意義。“好孩子”和COSCO創立了一個聯合品牌“COSCO -GEOBY”，COSCO 只代理“好孩子”一家產品，利用COSCO的渠道銷售童車。到 1999年，“COSCO-GEOBY”成為美國銷量最大的童車品牌，每年超過160萬輛的童車通過沃爾瑪、家樂福、玩具反斗城、Target等大型賣場進入美國家庭，市場份額高達40%。

進軍國際市場的方法

中小企業打入國際市場的方法和手段多種多樣，八仙過海，各顯神通。進軍國際市場，大企業有大企業的套路，中小企業有中小企業的高招。成功的中小企業，其運籌與巧作的方法和手段主要有：

隨時留心國際市場不為常人注意的商機。同樣的信息，對一些人猶如過眼煙云，而對另一些人則視為至寶。隨時留心國際市場中不為常人注意的商機，是許多中小企業取勝國際市場的法寶。在日本，有一家只有700人的尼西奇股份公司。盡管這家企業規模不大，但卻是世界上最馳名的尿布專業生產廠，產品遠銷全球70多個國家。該公司的成功，很大程度上應歸功于注意收集與分析信息。他們作出專門生產尿布的決定，就是從日本政府發表的人口普查資料中得到啟發的。公司的一位經理曾隨旅游團訪問中國，每到一處，他不是醉心名勝古跡、瓷器古董，而是打聽中國的尿布市場信息，并收集中國的尿布。短短數天的游程，他竟收集到十幾種中國尿墊，令中國陪同也大吃一驚。他們從中國零布拼集的尿布上得到啟發，開發生產更加豐富多彩的新穎尿布，打入中國及其他國家，經營效益倍增。

善于發現國際市場上的空檔與間隙。隨著國與國之間各種層次交流的增加，許多在人們眼里根本不可能出口的東西，也開始步出國門。善于發現國際市場上的空檔與間隙，是許多中小企業打入國際市場的高招。美國一家生產蝦面餅圈機器的小公司，把這種并不起眼的機器出口到加拿大和歐洲，居然大受歡迎。非洲在許多人眼里是個貧窮、落后的地方，許多大企業興趣不大，但中國生產自行車、縫紉機、手表、抽水機和日用雜品的企業，卻在那里發現了很好的市場機會。就連一家生產平板車的北京小企業，也將平板車以散件形式出口到坦桑尼亞，大受青睞。連該國總統也稱贊說，這是為非洲人民做了件好事。因為非洲道路條件差，許多路不能通汽車，自行車的裝載又有限，而平板車能兩頭兼顧，于是，眾人根本不可能想到能出口的平板車，卻找到了非洲這一外銷之地。

努力將國際市場上的小商品變成大路貨。產品不在大小，只要國際市場有需求，小產品也能成為大路貨。美國JHB公司就是由3位不滿意美國鈕扣市場供應狀況的家庭主婦創辦的。她們抱怨在美國買不到質量好、分類細、包裝小的鈕扣，便決定自己成立公司，從遠東進口鈕扣，在美國經過分類、包裝、加工再銷往國內外，數年之后，公司就在全美布點并向海外大舉進軍，使小鈕扣成了大路貨。有哪一家大公司想到要為全世界的觀賞熱帶魚提供精心配制的飼料？在大公司眼里，這也許是個小又特別的市場，無暇顧及，或根本沒想到過這是一個具有國際性的市場。但是，德國一位貝斯博士卻發現了很好的機會，他創辦了一家規模并不大的Tetra公司，專門生產和銷售這種很特殊的小產品，現在年出口額高達2億美元以上。真可謂，小商品做出了大買賣！

積極采取“豬馱式出口”國際市場的策略。“豬馱式出口”策略也就是“互補市場經營”策略。它指的是這樣一種出口情況：一個生產企業叫“負重者”，另一個生產企業叫“乘坐者”，“乘坐者”利用“負重者”已經建立的海外分銷渠道，將自己的產品一起銷售海外。在進行這種經營時，通常有兩種做法：一是“乘坐者”將自己的產品全部賣給“負重者”，由其再轉賣海外，因此“負重者”起到出口商的作用；二是“負重者”在傭金基礎上為“乘坐者”銷售產品而起到代理人的作用。互補出口對于那些沒有力量直接出口的中小企業來說，是一種簡單易行、風險小的出口方式。例如瑞士的羅技電子公司，始終把為大企業配套作為企業發展、走向國際市場的途徑。它所生產的各式各樣的電腦鼠標，就是作為IBM、Compaq等大型電腦制造集團必須的配件，而隨其產品一同銷往世界各國。不僅成了這些大公司在國際競爭中不可缺少的伙伴，自身的國際化也得到了迅速發展。

千方百計把某個國際細分市場做精做透。隨著人們需求的日益多樣化，國際市場細分也日益精細。國際市場越是細分，中小企業參與競爭的機會就越多。不少成功的中小企業，大都是把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于某個產品或產品線，力爭做這一類細分市場中的老大。他們極少分散到其他領域，也不會被其他行業暫時的高利而心動倉促投資。他們通常首先使現有的產品或產品線通過地域的拓廣，發揮規模效益和已有的競爭優勢，用獨特產品發掘海外市場機會，跨越國界打遍天下。德國的數百家出口“小巨人”，是執行這一策略的行家里手。這些中小企業生產著諸如鮮魚加工機械、紙張切割機、控制測量儀、熱帶魚飼料、溫帶植物種子等數百種很專門化的一流產品，在相關的細分世界市場上，占有率穩步擴大，令不少大公司也刮目相看！

積極規避與化解國際市場經營風險。經營風險是永遠存在的。大企業如此，中小企業亦然。對于進軍國際市場的中小企業而言，規避與化解風險尤其至關重要。規避與化解風險就是通過各種有效的經濟技術手段，將經營風險減小或分散，其主要策略有風險回避、風險抑制、風險轉移等。例如國外有一家名為Xrs的公司，其經營規模并不龐大，但卻在拉丁美洲不少國家形象很好，因此能在一次次民族主義浪潮中生存下來。該公司十分重視結合企業自身經營特色規避經營風險，其中包括一項頗為成功的讓當地雇員分享利潤的計劃，使當地雇員及家屬都成了公司的特殊“辯護人”。該公司還規定其銷售的產品至少應有20%是購于當地制造廠商，有的甚至達到了80%，結果當地有1000多家供應商的生存依賴于該公司的業務開展情況。這樣，即使東道國多次發生民族沖突、政治動蕩，該公司也幸免于難。Xrs公司結合企業經營特色積極規避風險，所運用的就是一種典型的風險轉移策略。