組織政治知覺的形成因素及管理對策研究

摘要：組織中的資源是有限的，導致政治行為在組織之中無所不在，影響到員工和組織的發展。本文描述了組織政治及組織政治知覺的定義和Ferris等（1989）的組織政治知覺模型，結合國外實證研究的結果對形成組織政治知覺的個人因素、環境因素、組織因素進行了分析，并根據實證研究的結果從個人、環境和組織三個層面提出了相應的降低組織政治知覺的管理對策。

關鍵詞：組織政治知覺； 形成因素； 管理對策

中圖分類號：C93 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００４－０５４４（２００7）12－０160－０4

近年來，由于受國際化、自由化、信息化等的影響，全球環境變得愈來愈復雜，企業彼此間的競爭也日益激烈，如何加強人力資源的管理與運用，以提升組織的競爭優勢，將是未來企業生存及致勝的關鍵之所在。但許多牽涉到人力資源管理的決策，如：升遷、任用等問題，均受到政治行為的潛在影響。一般組織中成員在本位主義的考量下，會透過正式或非正式的渠道去影響資源的分配，以期獲得最大的利益；而實際上任何組織都或多或少有些資源限制，因此政治行為幾乎是無所不在；這就意味著當組織資源有限時，就已孕育出政治的環境了；而且資源的誘人及即得的利益，都更使得人們決定從事政治活動。這些試圖影響組織決策的各種行為，即為一種廣義的政治行為。當職場中存在政治力的運作時，個人需通過競爭來爭取更多權利資源，這對于原本和諧的組織運作產生沖擊。當沖擊結果與個人期望存在落差時，個人就會對環境產生不滿足感及促使工作壓力的產生等。此外組織中的政治行為會消耗組織寶貴時間，擾亂組織目標，使員工注意力轉向，甚至導致有價值員工流失。雖然組織政治行為幾乎是無所不在且對組織或個人均有負面影響，但若能事先了解組織政治知覺的形成原因，并針對形成原因提出相對應的管理對策，謀求防治之道，才能凝聚組織成員的向心力，一起為共同為愿景目標而努力，這對組織發展必然有所幫助。

一、 組織政治知覺的定義及模型

組織政治知覺是指以個體，有別于總體的角度來分析組織政治活動，因此組織政治行為被解釋為未經組織批準的自私行為，具有戰略性的極大化短期或長期的私人利益 ，甚至會犧牲組織目標的行為（Ferris et al.， 1989），[1]Kacmar Ferris（1991）則將組織政治知覺定義為個體對組織內他人的政治活動產生的知覺，例如循私、壓制競爭對手和巧妙的操縱組織政策等。[2]

Ferris et al.（1989）提出了一個有關組織政治知覺及其前因和后果的模型（如圖1所示）。前因變項包括組織、工作環境及個人等三大因素，組織因素包含集權化、正式化、組織層級及控制幅度；工作環境因素包含工作自主性、技能多樣性、回饋性、升遷機會、與他人互動及同事與上司的行為等；因素個人因素包括年齡、性別、馬基維力主義及自我監控。后果變項包括工作滿足、工作焦慮、工作投入及組織退縮（離職或缺席）。后果變項也會受到了解、知覺控制兩項干擾變項的影響。后來的研究者對Ferris et al.（1989）的模型的前因和后果變項進行了一些補充，但Ferris et al.（1989）的模型是研究的基礎，本文仍以此模型為依據進行探討。

圖1Ferris et al.（1989）的組織政治知覺模型

二、 形成組織政治知覺的因素的分析

（一） 個人因素

1． 性別、年齡。Ferris et al.（1989）的模式中，認為女性與較資深員工在工作環境中較常知覺到政治行為；因為女性在組織中一般的職務較低，導致她們常成為政治活動下不利結果的接受者，所以其組織政治知覺的程度較男性員工高；年齡愈大者，由于較長期處于政治性的調動下，因此相較于其它同僚，更易認為組織乃是政治性的。但Drory（1993）和Witt， Andrews， Kacmar（2000）的研究則是認為性別對于組織政治的影響不顯著，[3，4]Ferris Kacmar (1992)、Ferris et al. (1994)、VallePerrewe(2000)等認為年齡與組織政治知覺呈負相關，[5，6，7]年輕人由于其所處在較低的層次，缺少保護自己利益的權力和手段，對環境和前途的控制能力較低，因而更容易知覺組織中的政治存在。

2． 馬基維里主義和自我監控。人格特質與政治的有著密切的關系，不同的人格特質能造成對于組織政治不同的認知。馬基維里基于人性本惡之理論，認為政治權術是最有效的統治方法，無關乎道德與倫理，為達到目的可以不擇手段，所以較高度的馬基維利主義者，其組織政治知覺也越高（Ferris Kacmar， 1992 ;Valle Perrewe， 2000）。較高度的自我監控者，將會視其組織更具政治性（Ferris et al.， 1989）。Valle Perrewe（2000）研究顯示外控信念者與組織政治知覺呈正相關。

（二） 工作環境因素

1． 工作自主性、變化性及回饋性。個人需要權力來執行其職責，因此較高的工作自主性、變化性及回饋代表個人在組織中被賦予較多的責任及身處重要的職位，這種職位則進一步帶來個人權力的增加與對工作內容的掌控，減少工作不確定性。而缺乏工作自主性、變化性及回饋性的員工則可能會感覺其工作的績效、考績、升遷、薪資是受政治運作而定。Ferris Kacmar(1992)、Valle Perrewe(2000) 認為工作自主性、變化性及回饋性可減少環境中的不確定性，進而降低員工政治知覺的程度。

2． 晉升機會。組織中有關升遷的政策及活動已被發現與組織政治知覺有關，即個人知覺其有較高的晉升機會時，組織政治知覺較低，組織政治知覺與升遷機會負相關（Ferris Kacmar，1992；Valle，Perrewe，2000；Kacmar，Bozeman，Carlson，1999[8]）。當職業生涯中晉升機會有限時，政治的影響力被期望可在職位爭奪戰中扮演一關鍵性的角色，或將本身無法獲得晉升的原因歸于本身未運作組織政治的結果（Ferris Kacmar， 1992；Gandz Murray， 1980；[9] Madison， 1980[10]）。

3． 與他人的互動。在工作環境的影響中，以上司及同事兩者對于員工知覺組織政治的影響最為重要。透過社會化的過程，個人對于組織中的政治知覺將被定型（Drory， 1993）。Ferris et al.（1989）認為，如果員工認為上司及同事與其交往的行為是以機會主義取舍時，將增加其政治組織知覺的程度；相反，如果與上司及同事保持良好的關系，則可降低知覺組織政治的程度。Parker，Dipboye Jacson， (1995)研究結果認為，合作性與組織政治知覺呈負相關。[11]當組織內合作性不強時則個人容易感覺組織政治的存在。

（三） 組織因素

1． 正式化。組織正式化程度是指組織內部的職位，職能，工作流程與溝通方式是否有明文規定。借著正式化的規章，組織中成員可明確了解在組織中所扮之角色、權責與行為規范，降低工作環境的模糊性與不確定性，同時也降低使用政治行為的必要性，進而減少組織成員對組織政治知覺的產生。因此，正式化程度愈高時，組織政治知覺愈低，正式化與組織政治知覺負相關(Ferris et al.，1996；[12] FerrisKacmar，1992；Fedor Maslyn，1998[13])。

2． 組織層級。組織層級乃是指個體在組織中的職位，在組織中職位較低的員工，可能更易感受到組織政治（Ferris， et al.， 1996；Ferris Kacmar， 1992）。Madison（1980）指出公司內的CEO將較中低階經理知覺較高的組織政治，而且在其研究調查中有90﹪的經理相信政治行為在高層較經常發生；然而Gandz Murry（1980）卻發現組織中較低層的員工確實知覺較多的政治行為，其原因應與組織層級較低的員工對于組織的決策過程，缺乏了解及控制有關；Ferris Kacmar（1992）則發現在組織中的主管、非主管對組織政治知覺沒有顯著差異。

3． 集權化。集權化意指組織內部權力分配情形。如果組織中的權力、控制力集中于組織中的高層，員工擁有很少的權力，則員工使用手段試圖去影響決策的可能性會增加Madison(1980)。如果一個組織是高度集權化，那么較低階層的員工會對決策結果感到無法加以控制，所以其知覺組織政治會對決策具有影響。因此，集權化程度越高，組織內部的政治行為也越多，員工的組織政治知覺也越高（Ferris et.al.，1996；Fedor Maslyn，1998；Kacmar，Bozeman，Carlson，1999；Valle，Perrewe，2000)。

4． 控制幅度。Ferris et al.（1989）認為主管控制幅度加大，將使員工覺得工作環境中的模糊增加，從而導致組織政治知覺的增加。但是大部分的研究則發現組織政治知覺與控制幅度相關不顯著。

三、 組織政治知覺的管理對策

在組織中員工為了影響組織內有利或不利事物的分配，所以或多或少會有政治行為發生，綜合以上實證分析結果，提出以下管理建議，以降低員工的組織政治知覺：

（一） 在個人因素方面

通過實證結果分析顯示，就個人因素而言，馬基維力主義人格特質、外控人格特質對于組織政治知覺具有顯著影響力，性別、年齡對組織政治知覺有一定程度的影響，因此針對個人因素方面提出以下管理對策：

1． 使用評測工具招聘員工。愈具有馬基維力主義、外控人格等特質傾向者，其知覺組織政治的程度會愈高。若能運用適當的甄選工具來避免招聘到具有此些人格特質者，則可以預期其在未來對于組織的發展必然具有正向的影響力，因為當員工的人格特質與組織文化愈適配，通常會帶來正面的結果，如工作績效較佳、工作滿意度較高、組織承諾較高等。因此為了能找到配合組織文化的人格特質的員工，甄選工具扮演著十分重要的角色。

2． 了解現有員工的人格特質。若能了解員工的人格特質，則可去推測其可能的行為，而當員工表現較不理想時，也許并非是能力上的問題，而是因為其無法適配公司的組織或部門的文化、環境，則此時公司可以考慮將其調到其它事業單位，因為部門間存在不同的做事方式、不同的任務目標，而使得在大架構的組織文化下仍會發展出個別的部門次文化，因此，可以將其轉任至較適合的部門文化，而讓其能有較好的發揮空間。

3． 開展員工教育培訓。針對員工特質有差異部分安排組織文化與理念教育、特質訓練等予以轉化，逐步塑造員工人格特質符合組織經營所需。因為工作年資較淺者較容易知覺上司與同事間之政治行為，故安排教育訓練讓他們多了解組織文化與促進部門間之運作，藉以降低他們對于組織政治知覺的程度。藉由教育訓練激發員工的人格特質，并發掘具有良好人格特質傾向的員工，有計劃地培育他們。

4． 重視員工需求與個體差異性。每一個個體的需求是不同的，不能拿同樣一把尺去丈量每個不同的個體，尤其是職場上的生力軍是屬于年輕且年資淺的族群，成長于價值多元的時代，其行為模式自然有別于威權體制下成長的傳統人類；建議管理者應經常體貼及關心員工的需求，方能減少員工期望與實際的差距，獲得事半功倍的激勵效果，并真正實現人力資源的發展。

（二） 在工作環境因素方面

就工作環境因素而言，實證結果分析顯示技能多樣性、工作自主性、工作完整性、工作回饋性、工作合作性、升遷機會與互動行為均對組織政治知覺有顯著影響，因此針對工作環境因素提出以下管理對策：

1． 進行工作重新設計。通過現有工作的層次、深度、廣度與復雜度之重新調整，不但可以促使員工發揮潛力，面對新的挑戰，而且可以激發其去學習新的觀念與新的技能以應付新的需要。組織可運用工作重新設計讓員工的工作更有意義性及使其對工作有責任感，并讓其認知其目前所從事的工作結果是好的，如此可增加員工工作的完整性、自由度、重要性、獨立自主程度；或是以工作輪調及工作擴大化的方式，來減緩因部份成員握有較多的資源，而其它人為了保全自己的利益，而從事的政治行為，更可藉此讓員工的技能更多樣化。

2． 健全組織的升遷制度。在許多存在著政治行為的組織中，通過晉升往往可獲得更高的酬勞與地位，而那些值得肯定的人反而得不到較佳的報酬，員工組織政治知覺增加，導致出現離職等不良影響。組織需明訂升遷的原則與標準，讓表現好的員工能夠在適當的時機獲得機會升遷；同時公司并協助員工訂定合理的事業前程規劃，若因為組織需求無法獲得升遷上的滿足時，能夠提供替代性的滿足，例如增加工作本身滿足、薪酬滿足、上司與同事關系滿足、組織承諾等，而不致于影響其對工作的整體滿足及對組織的承諾。

3． 暢通溝通管道。隨著全球化競爭所造成的組織精簡、組織變革的同時，組織內部環境的不確定性隨之提高，政治現象相對的增加，組織成員更亦因工作環境中機會的不公平，而知覺到組織中的政治行為。經營者應定期將公司營運目標及理念與各單位主管溝通，讓各單位主管清楚公司未來的營運方向與目標，使得部門目標能與公司策略目標相結合；若單位主管無法清楚公司的營運目標，很容易因為個人揣測影響到部門運作，甚至提高知覺組織政治的程度。各單位主管則可透過各種溝通管道，包括正式和非正式的溝通方式，如面對面、會議、電子郵件、電話、公布欄、意見箱、討論區、休閑活動、聚餐等，主管與部屬可充分溝通部門目標的達成狀況、彼此工作狀況、工作應改善之處，讓一些正確的信息得以傳達給員工了解，以降低員工對錯誤信息的主觀認知，而為了保衛自身的利益，所從事的政治行為。

4． 鼓勵團隊合作精神。政治的環境將減少員工間互相合作的程度，個人將更關注于本身的工作（Ferris Kacmar，1992），因此幫助同事的意愿低落，低程度的合作將危及組織目標的達成及效率的提升。企業有效地強調并鼓勵團隊合作，通過互動參與、提供相關信息以了解組織，增加員工向心力，以降低組織中的政治活動。團隊主管要有良好的人格，能顧全大局，考慮絕大多數員工的利益和發展。團隊主管工作時要多強調組織的共同目標，確保組織為合作關系而非競爭關系，并將團隊意見納入決策中。團隊主管應用團隊學習的方式對全體員工灌輸溝通、互信的文化，施以團隊認同及團隊合作的訓練，以協助個體降低為達目的不擇手段的思想與行為。

（三） 在組織因素方面

經由實證分析結果顯示，就組織因素而言，組織集權化、組織層級、正式化對于組織政治知覺具有顯著影響力，因此針對組織因素方面提出以下管理對策：

1． 組織扁平化。組織扁平化是現代企業發展的趨勢，組織扁平化后，對于主管的授權相對提高，當決定權分散于組織內各層級時，其民主化程度相對提高，因此可降低組織政治行為的產生。組織扁平化后，中間環節將減少，信息失真小，組織中的模糊性和不確定性減少，也可降低員工的組織政治知覺。

2． 強化領導者的管理風格。Lewin Lippitt (1938) 指出領導者的行為與態度，部屬若在獨裁式的領導風格下，部屬的行為最為孤立，且有敵對心理并具有攻擊性；而在民主式領導風格下，則最具有團體意識與友好性，由此可看出，領導者的行為及管理風格常會影響其下成員的政治行為高低。[14] 組織應強化領導者以身作則，先行展現其利他的行為，更應能明辨是非及監督員工展現其從事對組織有利的公民行為。通過強化領導者的管理風格，可降低組織成員的政治知覺。

3． 決策過程公正、公平、公開。許多組織將其權力及控制集中于高層，而低階層的員工對決策的過程及結果因無法其提供其想法及建議，更易讓員工覺得其決策的考慮，全憑高層主管主觀的想法或針對其個人利益，而非有利于組織或員工。所以一個公正、公平、公開的決策過程，將有助于降低員工對定義不清的組織決策所引起的組織不確定性，相對的減少其政治行為的發生，進而提升員工的工作投入及工作績效。企業對于重要規章、操作程序、溝通渠道、部門職責、個人職務說明等盡量予以書面化，以提升組織之正式化與專業化。

4． 鼓勵員工參與管理。組織提供員工參與管理的機會，讓員工更了解組織的運作，將有助于降低員工的政治知覺，相對的提高其工作績效及工作滿足。因此建議組織多舉辦一些政策出臺前的咨詢活動，鼓勵員工通過工會參與管理，或提供員工分紅入股，讓員工有參與感。通過鼓勵員工參與管理，不僅可以使主管集思廣益，減少和避免管理中的失誤，使決策和管理更加民主化和科學化，同時能增強員工自主意識、主人翁責任感，使員工在思想上，情緒上對自身利益的決定與處理有親身“介入”的感受，增強對組織的認同感與向心力，更愿意自發性地從事對組織有利的行為。

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責任編輯 宋敬華