經(jīng)銷商如何突破“三年之癢”?

對于已經(jīng)在行業(yè)里打拼了三四年的經(jīng)銷商來說，通常已經(jīng)遭遇了瓶頸：不僅面臨來自同行的激烈競爭，整合后的終端也是一大對手。兩頭擠壓已是不可改變的趨勢。

要改變這樣的命運，唯有“快速突圍”。對于任何一個經(jīng)銷商來說，必須找到一個“快速突圍”的路徑，否則自己的命運遲早掌握在別人手中。下面的案例就是可供經(jīng)銷商借鑒的四種“突圍”方式。

讓員工為自己打工

張珂是山東濰坊地區(qū)的飲料經(jīng)銷商，做市場兩年以后，他卻感到很迷茫：每天都很忙，但是營業(yè)額卻很難有一個新突破；員工們整天忙進(jìn)忙出，但他自己心里清楚，只要員工每天能花上半天時間于正事，他就燒高香了。讓員工們開拓空白市場，他們總能找到種種理由推諉。張珂很苦惱，同時他也理解這些員工。員工每個月一千多元的工資，算上業(yè)務(wù)提成，最多也不過三千塊，他們還要買房子，還要養(yǎng)家，這點工資顯然不夠，如果加薪，又增加自己的成本，那么該如何激發(fā)員工的積極性呢?

張珂想，如果把自己的員工變成“小老板”，自己的壓力不僅轉(zhuǎn)到了他們頭上，而且更能激發(fā)他們的工作熱情。于是他召集手下干將，召開了一場“為自己打工”小型溝通會，在會上他宣布了幾條規(guī)定：只要誰能在公司干滿兩年，只要誰能做到三次月度銷售冠軍，他就能申請創(chuàng)業(yè)基金。他與員工約定：由自己出錢貸款給想創(chuàng)業(yè)的員工，分配給他們一塊銷售市場，而員工負(fù)責(zé)代理自己提供的產(chǎn)品，在貨品和車輛的錢還完之前，張珂賺代理差價的1/3，還完款之后，只賺1/4。

張珂這次的溝通會無比成功，不僅激發(fā)了現(xiàn)有員工的熱情，而且有3個資深員工以無比熱情加人到了他的“二批商”隊伍。同時張珂成功實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，開拓市場的經(jīng)費和市場賒賬的風(fēng)險也留給了“二批商”。對于創(chuàng)業(yè)的小老板——原來的員工來說，張珂不僅讓他們對自己的未來充滿向往，而且還給了他們發(fā)財?shù)臋C(jī)會。

三年過去了，張珂在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)發(fā)展了兩個分公司，20余個自己培養(yǎng)的“二批商”，同時還有30多個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員為努力爭奪每半年新的二批商名額而努力奮斗。現(xiàn)在張珂已經(jīng)很少管市場開拓了，他的時間大多花在了新的分公司籌建和與廠家談判上。

自建酒吧

王強(qiáng)，油頭人，福建南平的酒類經(jīng)銷商。1996年的時候，市場上的競爭遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在激烈。王強(qiáng)在“豁出去”的心態(tài)下，經(jīng)過一番努力打拼之后，成功在當(dāng)?shù)氐木扑袌稣咀×四_。

1999年，當(dāng)時的酒水市場開始流行“買店”，即經(jīng)銷商通過買下餐飲終端的酒水進(jìn)貨權(quán)，來控制和影響終端。王強(qiáng)以最快的速度在當(dāng)?shù)亍叭Φ亍保昧巳甑臅r間，他很快在當(dāng)?shù)鼐扑I(lǐng)域建立了穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，并首次登上了當(dāng)?shù)鼐扑N售三甲之列。可是王強(qiáng)很快就發(fā)現(xiàn)自己遭遇了成長天花板，原先一直合作不錯的一個廠家不顧自己的反對，在本地開展“深度分銷”，把自己的獨家代理權(quán)拆散。一怒之下，王強(qiáng)不僅與這個廠家鬧翻，而且還組織當(dāng)?shù)氐耐校c廠家對著干，拆他們的臺。經(jīng)過一番“龍爭虎斗”，這個廠家損失慘重，退出了當(dāng)?shù)厥袌觯鯊?qiáng)也沒撈到好處，反而因為意氣之爭分散了公司的注意力，在這一年里沒賺什么錢。

這時一個偶然的機(jī)會，令他眼前一亮。他公司附近有一個酒吧的老板，因為要去澳大利亞移民，準(zhǔn)備賣掉酒吧，王強(qiáng)在第一時間知道了這個消息。剛得到這個消息的時候，他還不太在意，因為那時他還在想怎么打通市政府官員的“酒類品牌選擇”問題。“如何才能讓領(lǐng)導(dǎo)們喝自己的酒?”，當(dāng)這個問題與“酒吧轉(zhuǎn)讓”消息重合的時候，王強(qiáng)想到了一個絕妙的主意——自己建一個高檔酒吧。

同時他準(zhǔn)備這個酒吧不收錢。王強(qiáng)的想法是酒吧實行會員制，把當(dāng)?shù)靥庨L以上官員和本地企業(yè)的高層或名流發(fā)展成自己的會員，只要他們出示會員卡，就可以免兩個人的酒單，并在酒吧中開設(shè)更多的包房，便于他們談事閑聊。在王強(qiáng)盤下了酒吧之后，針對本城市高檔人群的俱樂部迅速開張了。他的這個俱樂部，在引入會員專屬服務(wù)后，也已經(jīng)擺脫了虧損。更重要的是他現(xiàn)在已經(jīng)能做到凡是他主推的高檔酒都能在本地流行。

從批發(fā)商到項目制造商

周博，湖北武漢人，從事糖酒經(jīng)銷超過20年，從原來國家的糖酒公司出來以后，就下海自己干。

作為“老江湖”，老周對于企業(yè)要求他“扎根市場”的要求總是“積極響應(yīng)，很少執(zhí)行”。原因很簡單，大流通大批發(fā)要比一家一家搞配送容易賺錢，而且也輕松得多。再說他自己手下的主要干將們，都是從糖酒公司出來的，和其他公司比下游網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量，他絕對有自信。但是老周也很苦惱，隨著市場形勢的變化，批發(fā)業(yè)務(wù)在萎縮。雖然從外面招了幾個經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)進(jìn)餐飲，可是上下兩頭都要現(xiàn)錢，這幾年總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。生怕哪一天壞賬把自己拖垮，白忙活一場。

在一次糖酒會后，老周想，為什么企業(yè)能搞招商，自己就不能搞呢?老周盤算了一下，自己有上千家本省和外地的網(wǎng)絡(luò)資源，利用目前市場上的招商媒體，推廣一個看上去不錯的產(chǎn)品，只要算好產(chǎn)品差價，自己就能賺錢。老周是個“老江湖”，對經(jīng)銷商的心理很清楚，例如新的代理品種，最重要的是無論包裝、概念還是產(chǎn)品的內(nèi)容都要新。

于是他專門組織了三個人來盯著糖酒領(lǐng)域的新產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)合適的，他就找企業(yè)做貼牌，然后在自己的網(wǎng)絡(luò)和糖酒會上推廣。150萬貼牌、生產(chǎn)費用和招商推廣費用，只要在訂貨會上取得500萬的銷售回款，這件事情就能成功。如果推廣失敗，損失的只是一二十萬的招商推廣費用，每年做4～5個招商項目，只要能成一個，就能平本，做成兩個就能賺錢。在這個思路下，老周開始在全國撒網(wǎng)的大工程，而這幾年他也確實抓住了幾個好項目，如具有保健功能的啤酒，新型休閑食品“饃片”等等，這就是老周的市場“突圍經(jīng)”。

抱團(tuán)打天下

沈眉，上海人，在上海糖酒系統(tǒng)工作10余年，當(dāng)時在糖酒系統(tǒng)號稱“江浙三大女將”之一，當(dāng)時下海的最主要原因是有“貴人相助”。一位投資公司的老總找到了她，因為投資公司想進(jìn)入快速消費品流通領(lǐng)域。

在大筆資金的支持下，沈眉通過自己原先的網(wǎng)絡(luò)資源，迅速在上海的流通市場站住了腳。通過與家樂福、麥德龍等大型零售商的合作，她在上海的白酒、紅酒領(lǐng)域取得了相當(dāng)大的業(yè)績，2005年公司的銷售額就突破了兩億元。如果在外地，兩億元的銷售額可以算是超級經(jīng)銷商，可是在上海這個大市場，上億元的營業(yè)額也不能說明什么，數(shù)十億、乃至上百億銷售額的經(jīng)銷商大有人在。更重要的是她也遭遇了成長天花板問題。在現(xiàn)有的通路下，她的公司已經(jīng)連續(xù)兩年沒有明顯的銷售增長。

此時，在一次“經(jīng)銷商發(fā)展”研討會上，她得到了一個最大的啟發(fā)是：整合，整合經(jīng)銷商們的網(wǎng)絡(luò)資源，是經(jīng)銷商迅速成長的途徑之一。回到公司以后，她與數(shù)位經(jīng)常保持聯(lián)系的經(jīng)銷商進(jìn)行了探討。沈眉從她聯(lián)系的經(jīng)銷商中看到，沒有一個和她現(xiàn)在所在通路重復(fù)的經(jīng)銷商，而且每一個經(jīng)銷商都有上千萬的營業(yè)額，但都沒有上億元的規(guī)模。這就保證了她在整合中的地位。

在經(jīng)過了一番溝通談判和渠道摸底之后，僅在上海的7個郊縣中，她就發(fā)現(xiàn)保守估計的餐飲終端市場容量達(dá)到近8億元，而市場格局與上海中心城區(qū)相比明顯混亂。品牌的力量在上海郊縣明顯比渠道力量要弱。市場調(diào)查的結(jié)果，給了沈眉強(qiáng)烈的信心，在聯(lián)合7個郊縣的7個經(jīng)銷商之后，她在整個郊縣網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍占到了郊縣市場的30％，而她利用原有網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從各大廠家處獲得了某些名牌產(chǎn)品的代理權(quán)，如茅臺、長城等，而這些貨流向郊縣之后，將為她帶來更大的銷量。雖然整合剛剛開始，但從目前的趨勢看，沈眉的企業(yè)在今年預(yù)計將取得20％以上增長。

編輯 楊 晶