中小企業增強渠道管理能力的技巧

［摘要］營銷渠道是是整個營銷系統的重要組成部分，對企業的生存發展起著至關重要的作用， 隨著國內外市場營銷環境發生的深刻變化，營銷渠道的管理觀念層次，職能與地位已經發生了重大變化。營銷渠道成為培育和發展企業核心能力的重要源泉，但同時也面臨營銷渠道管理的問題。

［關鍵詞］營銷渠道 管理 問題

營銷渠道是產品從生產者傳到消費者手中所經過的通道，是整個營銷系統的重要組成部分。越來越多的企業認識到，由于市場的瞬息萬變，產品如何能在最短時間內送至市場一線，呈現在目標消費者面前，已成為營銷能否成功的關鍵因素。當前，一方面是企業越來越重視渠道建設，能夠具有覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡，及保證該營銷網絡有效運轉的營銷管理體制，已成為企業最寶貴、最重要的資本；另一方面是企業被渠道管理上普遍存在問題所困擾。渠道管理對中小企業來說，更困難更重要。

一、中小企業營銷渠道模式的選擇

企業在選擇或創建營銷渠道時，有兩種模式一種是拉力型渠道模式，另一種是推力型渠道模式。拉力型渠道模式，渠道信息傳播扁平化，渠道短，依靠消費者的需求和忠誠來拉動渠道。這樣在與經銷商較量中能掌握主動。推力型渠道模式，利用經銷商對市場網絡控制的優勢，借傳統渠道的推力將企業的產品和品牌與消費者“連接”起來，從而實現產品銷量的提升和品牌的建立。其特點是通過經銷商推動產品的流轉。

我們知道傳統的營銷渠道結構呈金字塔式結構，廠家難以有效地控制銷售渠道，單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構。

但拉力型渠道模式在較短的時間里要傳達給消費者關于產品和品牌充分的信息，促進消費者充分的調查和論證，深刻認識市場，減少風險。要達到這個目標，首先需要大量的資金和物力來支撐終端的運作；其次要有豐富的營銷經驗，能熟練的運用成熟的營銷工具；最后還要有一支高素質的管理隊伍。

可見并不是每一個企業都具備這樣的條件的，所以對于大多數企業來說還是需要借助經銷商的力量，才能完成產品的銷售。何況由于文化、產品特性等因素，某些企業必須使用傳統渠道。

二、企業營銷渠道管理中面對的問題

對于企業來說，并不是建立了渠道系統之后，就萬事大吉，無論渠道設計如何完善，由于人能力是有限的，在設計渠道時不可能把所有因素都考慮到；即使在設計時已考慮得相當周全，但渠道的運行環境的動態性和變化性，因此會發生意想不到的事情，矛盾問題總是不可避免的。一般來說，營銷渠道問題主要有以下幾種：

1.縱向沖突問題

體現在同一營銷渠道上的前后環節之間的矛盾，包括制造商與經銷商之間、經銷商與零售商之間，甚至包括零售商與消費者之間的利益問題。由于企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少直接接觸，不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，使得企業過度仰仗經銷商。經銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優勢，向制造商討價還價，形成所謂的“大戶”稱霸問題。

2.橫向沖突問題

體現為同一營銷渠道某個環節上同類經銷商之間的利益問題。在一個批發商那里采購商品的各零售商之間;同一連鎖店不同分店之間也可能由于商圈的重疊而引發問題。分銷商之間為了搶占市場而發生激烈競爭引發問題，主要表現為惡性的價格競爭和竄貨。惡性的價格競爭和竄貨是當前企業營銷渠道中存在的一個普遍現象，不少經銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區以外的市場傾銷產品．這種行為其危害是嚴重的。降低營銷渠道的運行效率，造成市場價格混亂的局面，乃至會嚴重影響制造商的聲譽和市場前景。渠道受阻．經銷商對所經銷產品品牌喪失信心，甚至會導致企業的營銷渠道網絡毀于一旦。

產生這些矛盾的原因：一是營銷渠道成員的經營目標不同。制造商希望獲得產品銷售的高速增長，形成良好的品牌優勢，達到自己的營銷目標，故在給經銷商價格折讓時，希望經銷商把這種折讓利益轉讓給消費者；而經銷商則希望在協助產品銷售的過程中獲得盡可能高的利潤，故在獲得制造商的價格折讓后，希望把這種利益收歸已有。當不同經銷商經營的商品差異很小時，降價傾銷和竄貨就成為必然。二是營銷渠道政策的認識不一致，由于渠道成員的經歷、地位及自身情況的不同，因此，在營銷活動中決定了其做出不同的決策。對同樣的渠道策略會做出不同的反應，廠家與經銷商對業務擴張的理解不統一，不能達成共識。三是期望過高。制造商在向市場推出某種新產品時，往往對市場前景很樂觀，把這種樂觀估計以及誘人的承諾傳達給經銷商。制造商的承諾不能及時兌現，問題就會激烈地表現出來。

三、營銷渠道管理技巧

營銷渠道問題不可避免，也不能回避。企業如何解決這些問題呢？筆者認為應該在符合企業整體營銷目標的情況下，考慮渠道的長度、寬度、深度和彈性因素之間的有機結合，設計渠道平衡體系。注重對渠道的完善和整合，這樣才能不使渠道的銷售動力一點點地喪失。

1.渠道構建原則

在構建渠道是企業要充分考慮產品因素、銷售區域的文化因素（某些地區對特定產品習慣通過多級渠道實現銷售）及自身對渠道的控管能力因素，經銷商的能力和合作態度，來確定渠道的長寬及經銷商的選擇。避免走入誤區。

2.利益沖突的解決

其實無論是制造商和經銷商之間的矛盾沖突，還是經銷商之間的矛盾沖突，歸結到底是不同主體的利益矛盾。

(1)合理設計基本利差，合理制定返利政策

沒有利誘就無法啟動渠道，基本利差的設計，是首要的一步。基本利差的設計首先要參考行業平均利差；其次要盡量減少價差層級，因為層級過多會使得層級利潤減少，誘因乏力，渠道商推銷積極性不高；并且層級過多，制造商不好控管。當市場逐漸成長，從粗放走向集約化經營的時候，會因為增加大量終端客戶，而需要更多的經銷商。市場成長往往會引起渠道層級和中間商數目的增加，在管理幅度不變的情況下，對原有的價差體系就難以持續。

許多企業選擇銷售返利作為對經銷商的激勵措施，累進式的銷售返利政策雖然能激勵客戶，激勵經銷商擴大產品銷量，但也容易誤導經銷商走入重銷量輕市場的誤區，對市場進行掠奪性開發。這個缺陷可以用過程返利來彌補，過程返利旨在引導經銷商從單純做銷量轉向做市場。制造商不以單純的銷量作為計算返利的主要基數，而是將市場拓展與維護的基本動作細分，通過各項指標量化后，與激勵制度掛鉤，對經銷商的市場動作形成誘因，以使其在指標的約束和引導下，扎扎實實的完成每項工作。

具體分二步：第一步是按銷量設定一個較低的固定基本返利率，作為維持經銷商的正常經營和發展的正常利潤。第二步是把區域市場的各種有關市場拓展的動作細分，按照經銷商的不同的動作給予各自的獎勵。比如企業按照經銷商的鋪市動作的俄執行情況按鋪市率標準獎勵;對于經銷商通路精耕和網絡建設情況給予深度分銷以及客戶開發獎勵;按照經銷商的賣場和零點陳列情況給予獎勵等。

這樣經銷商在達到個人短期目標(利潤賺了多少)的同時，企業的長遠戰略目標(市場的開拓和穩步發展)隨之實現，通過細分的過程目標，能在更大程度上在廠商之間形成行為動因上的協調一致，過程返利將大家的視線集中到市場上，雖然廠商難以在經營理念上達到根本性的協同，但至少在行動上取得一致，畢竟大家一道為市場待發在同方向上發力。而且，這些細分的過程性指標有利于調節市場發展的綜合平衡，制造商可以隨時根據市場上的盲區來調整指標考核的內容，從而達到引導和約束經銷商的作用。

(2)合理設計運輸半徑

對于每種產品而言，它都有特定的運輸半徑，物流單位在超出這個半徑之外的地方進行物流配送是不經濟的，運輸半徑的大小直接由這種產品的利潤空間決定的。如果兩個相鄰的經銷商之間的距離正好是兩個半徑的距離，那么對經銷商而言，在這種情況下，越區竄貨是沒利可圖的。

由此可見，制造商通過運輸半徑來防范竄貨有兩種方法：第一，在既有的運輸半徑條件下，在合理的地理位置上設置經銷商；第二，通過合理設定返利政策來調整運輸半徑的大小。

企業在針對經銷商配送的方面，可特別設定配送補貼政策，具體做法是：將經銷商用于配送的費用部分從返利中扣除，另設賬戶，根據經銷商實際配送發生的費用按照統一的標準給予補貼劃報銷，而且公司的補貼往往略高于實際發生的費用，這樣既體現“按勞分配，多勞多得”，經銷商積極性很高，同時也鼓勵經銷商走出門去，積極開發客戶，引導經銷商從坐商向行商轉變。如果經銷商私下竄貨，沒有了補貼，價格就難以降到可接受的程度，也為防止砸價行為把了一道關。

同時要關注嚴格劃分區域后，經濟區域與行政區域不重疊引發的矛盾問題。

(3)協助經銷商經營，加強渠道控制

當銷量返利和基本利差的實施不能完全解決渠道矛盾時，企業應該采取多種促銷策略、協助經銷商經營，來加強營銷渠道的控制。比如對渠道商提供學習培訓，或幫助經銷商進行改善獎勵的利益轉化為增加補貼和促銷支援的形式，在增加渠道流轉動力的同時，相當于替經銷商做主，將經銷商自己本該投入到市場開發的費用，在企業的統一控制下投入到市場當中，促進廠商形成市場行為一致性。

如果重新設計價差體系難度很大，企業就可以考慮向代理商派出駐地業務員，輔助其市場管理，一方面既是對經銷商的市場成長的獎勵，另一方面駐地業務員是維護市場秩序的使者，不僅有助于企業營銷政策不折不扣地執行，還可以有效就阿強對渠道中間商的監督力量，有力于將竄貨、砸價等渠道問題防患于未然。

對渠道的控制還要注意對大宗客戶追蹤，只有他們掠奪性的大宗交易才會給市場帶來毀滅性的災難。依據80/20法則，整個市場80%的銷量通常由20%的少量客戶完成的，營銷人員可定期拜訪，檢查庫存，并讓他們“少吃多餐”，以時時保持合理庫存，讓他們沒能力、也沒機會吃下經銷商自己倉庫壓下的貨。營銷人員掌握了這樣的大宗客戶后，不僅可以有利于防止市場竄貨，還有利于全面了解和掌控市場。比如哪些客戶有潛力，哪些區域是空白，市場未來該怎么成長，可以說對區域情況了如指掌，對于客戶及經銷商每期能做多大銷量，其預測也會八九不離十，不僅能制定合理的返利計劃和銷售計劃，還可以有條不紊、步步為營地執行市場拓展計劃，穩健的經營風格也有助于維護市場秩序。

3.加強品牌建設，保持渠道動力的持續性

渠道可以造就品牌的樹立，品牌也可以成就渠道的建設，兩者相互依存，相輔相成。在傳統渠道里，象“寶潔”的產品即使平進平出，大家也還是愿意賣它，什么原因？ 因為“寶潔”是品牌。品牌是一種承諾，使企業對產品對服務質量的保證。

對企業而言，是先做渠道還是先做品牌呢？在市場開發初期，企業宜先建渠道后造品牌。從渠道入手，成本低，見效快，可以迅速形成銷量，可以說是一個理想的切入點。隨著市場的逐步走向成熟，企業此時在竭力維護渠道市場秩序的同時，加強品牌建設，包括產品的研發、品牌的升級與消費者加強溝通等，來彌補渠道推力的不足。

價差逐漸消失，意味著渠道沒有了分銷動力，通路難以回轉，企業如果不能及時給予通路流轉的動力，其結果必然導致品牌的沒落。當渠道推力逐漸減少時，能形成渠道流轉的另一股力量就是品牌的拉力，品牌意味著許多忠誠客戶。品牌對渠道的作用顯示出來的，就算是渠道客戶沒錢賺（沒有超額利潤），有忠誠的消費者在拉動（渠道體系），也會將渠道支撐下去。可見，塑造品牌是獲取市場的必經之路。

參考文獻：

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