公司戰略三部曲

［摘要］互聯網的出現使公司在獲取更多信息的同時也要加速自己的創新。做好公司的戰略規劃可以使公司更好的應對要出現的危機和困難。本文詳細闡述了公司戰略與戰術的不同，強調了公司戰略在保持公司競爭力方面所起到的重要作用，并對戰略的制定、實施、評價三個階段進行了詳細的說明。

［關鍵詞］公司戰略 戰術 戰略制定 戰略實施 戰略評價

20世紀成為了電腦迅速發展的時代。隨著互聯網的出現，人們可以更便捷的了解外界的事物，獲取更多的東西。可是事物總是存在兩面性，對于企業而言，便捷的獲取知識的背后隱藏著的是自己更加迅速的改革和創新，以贏取更大的競爭優勢。因此，現代企業不可能像以前一樣，當面臨內部或外部變動時才臨時改變自己的計劃。計劃總是比不上變化快，事先做好充分的準備是現代企業生存的必要條件，戰略的制定是很重要的。它幫助企業未雨綢繆，提前做好應對策略，同時不斷的提點著企業的前進方向，以免企業走向岔路口。

戰略管理最早是在20世紀50年代提出來的，到六七十年代十分盛行。但是隨著經濟的增長，各種各樣固定的經濟模型并不能完全解決千變萬化的公司問題，因此戰略管理在80年代受到冷落。但是，這并不影響其改進后的重大意義。進入90年代，戰略管理又一次進入人們的視線，并在公司中盛行起來。戰略管理既是一門科學，又是一門藝術。它通過制定、實施、評價能夠實現企業目標的各種方案，從中選擇最優解。要注意的是，將所說的戰略和戰術區分開來。

以上就是戰略戰術矩陣。通過這個矩陣可以了解到，當一個企業的戰略和戰術都卓有成效的時候，企業可以迸發出它應有的活力，迅速應對市場的變化，滿足顧客的需求。但是一旦戰略失誤，無論戰術如何，最終都是破產的下場。只不過此時，有效的戰術將會把錯的事情更有力度的執行下去，從而使企業迅速陷入僵局。而戰略和戰術同時無效，是將錯誤的決定無力地執行下去，效果不好，從而企業不會破產的那么快。而如果戰略有效，執行力度不夠好，那企業也只能艱難的面對各種陷阱和困境，不能從容應對。戰略是戰術的基本前提，有了一個良好的根基，才能保證企業的蓬勃發展。所以需要的是一個行之有效的公司戰略。大致可以分為制定，實施，評價三個步驟。

一、制定公司戰略

在制定的過程中，應該做好四個方面的準備：確定公司的遠景和使命，進行公司外部環境和內部條件分析，提供可選擇的戰略方案，以及選擇最優方案。

遠景和使命這兩個定義是有區別的。對于企業而言，遠景代表著想成為什么樣的企業，而使命意味著業務是什么。例如美國質量測量局（U.S. GEOLOGICAL SURVEY，USGS）的遠景是通過我們卓有成效的科學活動和對社會需要的有效滿足努力成為自然科學領域的全球領先組織。它的使命是通過提供如下可靠信息服務國家;描繪和認識地球;將自然災害帶來的人員和財產損失減少到最低程度;管理水、生物、能源和礦產資源，增進并保護公眾的生活質量。明確企業的遠景和使命，可以保證企業經營目的的一致性，使員工不至于在不清楚企業目的的情況下就盲目行事。同時可以在企業當中營造一種統一的內部氛圍，優化資源配置。

在對企業外部的機會威脅以及內部的優勢劣勢進行分析時，可以采用一些常用的分析方法。外部環境主要包括經濟因素，社會文化人口和環境因素，政治政府和法律因素，技術因素，競爭因素等等。在收集關鍵外部因素的過程中，企業應當首先搜集有關以上五種因素的信息，然后反饋給負責外部分析的人員。得到這些因素后，企業應當對其進行分析和評價，通過外部因素分析矩陣(EFE）確定最重要的機會和最大的威脅。同外部分析類似，內部分析應當利用內部分析評價矩陣(IFE)得出最大優勢和劣勢。

對于公司而言，有四種類型的戰略可供我們選擇，它們是一體化戰略，多元化戰略，強化戰略和合資與組合戰略。對于每一種戰略都有其適用的條件，所以公司應該慎重選擇。在確定公司使用何種戰略時，我們又可以從三個方面入手。首先，通過外部因素評價矩陣（EFE），內部因素評價矩(IFE)和競爭態勢矩陣（CPM），概括制定戰略所需要的基本信息，這一階段成為“輸入階段”；第二步，將關鍵內外部因素進行排列，產生可行的備選方案。在這一階段，可以通過威脅－機會－劣勢－優勢矩陣（TOWS），戰略地位與評價（SPACE)，波士頓矩陣(BCG)，內外部矩陣（IE)及大戰略矩陣(GSM)的得到。我們稱之為“匹配階段”;第三個階段是“決策階段”，即使用定量戰略計劃矩陣（QSPM）對第二階段的得到的戰略進行篩選，從而得到最可行的方案。

二、實施公司戰略

在公司戰略的實施中，共有六個方面的問題應該注意，分別是管理、營銷、財務、會計、研發、計算機信息系統等。

在實施公司戰略的過程中，責任會從戰略家轉移到公司事業部門主管和職能部門主管。實施過程中很可能出現一些意外使他們的利益和公司利益發生沖突，從而阻礙戰略實施，因此應當讓他們多參與公司戰略的制定。在管理過程中我們重點強調一下公司結構和戰略匹配的問題。采用何種公司結構應該由公司的戰略來決定。無論是職能型，事業部型，還是戰略事業單位型和矩陣型，只要和戰略相匹配，就是合適的組織結構。

在營銷過程中最重要的兩個方面就是市場細分和產品定位。如果一個公司連自己進軍的市場都不清楚，對自己產品不能準確的定位，最終將會是一敗涂地。市場細分之所以很重要，是因為公司可以選擇的戰略中的強化戰略是以市場細分為基礎的。它可以使公司充分利用有限的資源，也方便公司確定產品的定位。有的時候，細分市場往往可以使公司領導層發現一些空白區域，從而進軍并占領這個市場空白，達到良好的收益。產品的定位包括公司產品的目標客戶群，產品的價格，銷售的地理位置以及自己產品的優勢。準確的定位是公司成功的關鍵。

對于財務會計這方面，可以應用EPS/EBIT來分析。但是要注意它的靈活性。過高的股票融資將會導致固化的責任關系，削弱企業未來的融資能力。而過高的舉債融資將會使公司的控制權稀釋，所以在使用時應該注意。對于研發和計算機信息系統的維護，公司應當找專人來解決。

三、評價公司戰略

理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）曾經提出了戰略評價的四項標準：一致性、調和性、可行性和有利性。其中，調和性和有利性主要用于外部評價，一致性和可行性用于內部評價。所謂一致性，主要是指戰略提供的目標和政策應當保持一致。調和性是指戰略家在評價戰略時，一方面要考察單個事項的發展趨勢;另一方面要考察總體趨勢。可行性是指公司戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，不帶來無法解決的問題，有利性則主要側重于使公司在所選擇的業務領域保持競爭優勢。

在四項標準的基礎進行戰略的評價，首先要檢查制定戰略的基礎。即對最開始的內外部分析進行檢測，看是否添加或漏掉某些關鍵性因素，或者因為外部大環境的變化，是否應該更改某些關鍵性因素。如果需要修改，則采取糾正措施；如果不需要修改，則繼續進行檢測;其次要衡量企業的業績，即對既定目標和已實現目標的核查。如果有重大差異，則進行糾正；如果沒有，則繼續當前進程。對于所要采取的糾正措施，可能會使企業采取變革來過得更有競爭力的地位。但是這樣會引起企業員工和管理人員的焦慮，降低公司的生產效率。對于糾正措施，應當把握一下幾點:第一，采取糾正措施的目的應當是要提高企業的競爭能力；第二，使企業最大可能充分發揮自己的優勢，利用當前的機會，彌補企業的劣勢，規避當前的風險；第三，要有一個明確的貫徹落實的時間和期限。

對于公司戰略的評價相當于一個反饋的過程。無論是任何一項科學發明，還是新藥的研制，抑或是家電的升級，都需要使用者的反饋信息。有了反饋才能知道以前所做工作的缺陷，這對于公司的戰略制定是一個十分重要的過程。如果沒有這些信息，就不可能完善制度，也就不可能更快更迅速的應對外界的變動。所以對于公司戰略的評價應當引起公司高層的充分重視。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過:“沒有一家企業可以為所欲為，即使有足夠的金錢，也永遠不會有足夠的人手。企業必須分清輕重緩急，最糟糕的是是每件事都做一點點，這樣必然一事無成。即使是錯誤的輕重緩急安排，也比沒有安排要好。”這句話充分說明了戰略在使公司持續發展的過程中所起到的關鍵性作用。市場變化是迅速的，提前規劃好公司戰略，實屬有益無害。

參考文獻:

[1]雷德.R.大衛(美)著李東紅等譯:戰略管理[M].北京:清華大學出版社，2003

[2]劉恒江陳繼祥:戰略環境分析和危機預警研究[J].上海管理科學，2003(4）

[3]包存寬:戰略環境影響識別研究[J].安全與環境學報，2002(8）

[4]周朝琦:企業創新經營戰略[M].北京:經濟管理出版社，2001

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。