論可持續競爭力的形成機理

在筆者的《論可持續競爭力的構成要素》（見《廣西財經學院學報》2006年第5期）中，概括出了可持續競爭力的四個構成要素，即一種資源（戰略性資源）、三個能力（動態協調的組織能力、系統的規劃能力以及持續的學習能力）。本文在此基礎上，進一步研究可持續競爭力的形成機理。對可持續競爭力的形成機理研究有助于我們了解可持續競爭力的形成過程，并有助于知道企業如何進行可持續競爭力的培育。

可持續競爭力的形成機理的研究，是對可持續競爭力形成的一般過程以及可持續競爭力構成要素相互關系及整合過程的分析。

一、可持續競爭力形成的一般過程

可持續競爭力來源于一般競爭力，一般競爭力轉化為可持續競爭力要經過三個階段，即評估——開發——創新。可持續競爭力的形成不是一個自發的過程，而是一個有意識的人為干預的過程。

1.評估

評估就是企業為了持續發展，通過密切關注影響企業可持續競爭力的各方面因素，評價企業對外部市場環境的適應性和相對于競爭對手的領先性，為及時采取措施、開發新的競爭力或強化原有的競爭力，進而形成可持續性競爭力打下一個基礎。評估的內容涉及到企業的特點、企業的需要、競爭市場上的機會、競爭市場上的威脅。具體包括：

(1)明確企業的特點

企業特點可以從企業的外部環境、行業特點、經營范圍、產品特性、企業規模、企業與競爭對手相比在資源和能力方面的優勢和劣勢進行分析。

(2)明確企業的需要

為利用外部機會和避開外部威脅求得持續發展，企業發展的戰略需要是什么？應該怎么做？這也就是要明確自己的發展方向，明確自己要做什么。

(3)明確競爭市場上的機會

競爭市場上的機會實質上是確定企業可以做什么的問題。機會不僅取決于企業所處的行業環境，而且取決于管理者的眼光。企業要注意防止把每一個行業機會都看成的機會，要結合自身的特點來辨析出真正的市場機會。

(4)明確競爭市場上的威脅

威脅是對企業的市場地位構成壓力、削弱企業競爭力、對企業的可持續發展起阻礙作用的因素，如出現了更新的技術、競爭者模仿了企業競爭優勢、競爭對手推出了新產品或更好的產品等。企業要明確那些危及企業市場利益的環境因素。

可持續競爭力的形成過程中，評估是一個很重要的基礎。通過評估分析，企業管理者可敏銳的察覺出企業在發展過程中，開發機會以及避免威脅時已擁有了哪些要素，正在發生的關鍵性變化對企業競爭力的影響有哪些，現有的資源和能力是否能夠應付環境變化，哪些資源或競爭力應該繼續維持且需進一步改善，面對環境的機會和威脅以及企業今后的發展戰略，企業還需要開發哪些新的能力或競爭能力……從而給企業的發展方向及內容做個初步的定義，為可持續競爭力的培育做好鋪墊。

2.開發

明確了企業持續競爭應當擁有的競爭能力，接下來需要開發已識別出的、需要進一步開發的、新的競爭能力。

大部分的可持續競爭力要素不是企業生來就占有的，除了前文所述的極少數的戰略性資源，如自然地理位置或天然的氣候條件，多數的可持續競爭力要素的形成來自于企業的努力。可持續競爭力的開發和獲取是一個長期的過程，其模式可以描述為：投資營造——積累沉淀——保護和維護。

(1)投資營造

可持續競爭力各個要素的獲取都需要持續投資營造。培養、引進和造就企業家和人力資本、創造和獲取知識產權或技術專利、品牌的樹立、組織的系統學習、規劃企業的發展路徑，這些工作都需要企業的投資營造。

我國民營企業的典范深圳華為在其《基本法》將“每年收入中至少拿出10%投入到技術研發”作為企業發展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。華為在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學習，這些人才回國后紛紛被委以重任。對人才的持續投資，保證了華為在產品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現斷檔。

(2)積累沉淀

雖然企業可以通過外部市場上獲得部分能力（這是培育可持續競爭力的輔助手段），如購買某些戰略性資源（技術專利、 特殊性的高級人才等）或是兼并收購擁有某種可持續競爭力、知識和資源的企業，但通過外部“采購”，企業只能獲得可持續競爭力的基因，而不是真正的可持續競爭力，可持續競爭力是與企業的員工、組織文化及其特定的行為方式聯系在一起的。它可以被企業的員工、企業的顧客和企業的競爭對手所感知，但是無法進行市場交易，必須通過企業內部的有效整合后，才能培育出企業的可持續競爭力。

3.創新

正如前文所言，“可持續”是一個相對的概念，可持續競爭力具有開放性和動態性，是不斷的調整、變化、擴充的，需要不斷的創新和發展。

在科學技術飛速發展的今天，除了某些以組織整體形式存在的能力難以復制外，長期擁有某項資源而不被其他企業趕上的可能性越來越小，不斷創造全新的資源優勢、更新競爭力就成為企業競爭力可持續的關鍵。

美國通用電器公司(GE)就是一個很好的案例。20世紀30年代的GE公司以集權化管理為特色。到了50年代，它卻走向了分權化。60年代，GE公司注重于增強戰略規劃和提高員工能力。而在70年代GE則開始強調戰略規劃的指導作用與戰略業務單位之間盈利能力的配合。80年代即GE的韋爾奇時代，韋爾奇將全公司的業務收縮為三大戰略性領域:服務、高科技和核心企業。同時，通過并購與出售集中公司優勢業務，實行管理的變革，使原來以產品生產為主的GE轉變為以提供服務為主的公司。GE的不斷創新，是GE公司競爭力可持續的根本所在。

創新可以從以下方面入手：

(1)重新評估

市場競爭千變萬化，構成企業競爭力的因素多種多樣并且是動態性的，在新的市場競爭態勢下，企業前期培育得到的資源、能力要素優勢將發生變化，因此企業要對經過前期培育工作得到的結果結合市場反映和環境的變化進行重新評估。

(2)持續改進

在原有基礎上對可持續競爭力要素進行改進，如在保持內在特色的前提下及時適應消費者習慣、偏好的變化，對老品牌進行重新定位，宣傳，賦予新的精神內涵；在不改變大體類型的基礎上對組織結構的調整；對管理制度的修訂補充等。

(3)突破

突破是一種革命性的創新，是對原有可持續競爭力要素的較為徹底的改造。如技術的更新、制度的重新安排、管理系統的重新組建（如企業引進了ERP）、組織結構的重組等。

可持續競爭力的形成三階段是不斷循環進行的。

二、可持續競爭力要素的整合

可持續競爭力的形成是其四個構成要素共同參與、相互協調、有機整合的結果。

可持續競爭力要素的整合是指將企業擁有的各種戰略性資源融入企業的組織系統，經過企業動態協調的組織能力、系統的規劃能力、持續的學習能力的作用，形成可持續競爭力的過程，是一個資源、能力的組織與協同應用的過程。

戰略性資源是形成可持續競爭力的基礎和源泉。

動態協調的組織能力整合戰略性資源，使得戰略性資源形成合力;并且是戰略性資源形成的競爭力可持續的保證。

系統的規劃能力對戰略性資源的使用方向進行規劃，在正確的方向和目標合理配制戰略性資源，確保競爭力的可持續。

持續的學習能力促使戰略性資源、動態協調的組織能力、系統的規劃能力的培育和創新。

戰略性資源、動態協調的組織能力、系統的規劃能力、持續的學習能力都具有可持續競爭力的特征，本身就是可持續競爭力。

企業可持續競爭力的形成依靠的是一系列要素的協調發展，既要求各要素的發展，同時也要求各要素之間的協調作用。

參考文獻：

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。