企業經營管理中的關鍵

企業如何做好競爭對手分析？企業的中高層領導研究企業將如何分析競爭對手時發現一個有趣的現象，類似我們聽過的故事“盲人摸象”，不同部門和級別的經理對競爭對手分析的理解不同，關心的內容也各異。銷售經理談了許多關于如何建立競爭對手產品價格跟蹤系統、定價、銷售隊伍的分布、業務能力、薪酬待遇和服務等內容；市場營銷經理最關心競爭對手的品牌定位、市場份額、產品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產運營經理非常注重競爭對手制造基地的成本定位、經濟規模、供應鏈問題；研發部經理談論了許多競爭對手的技術路線、關鍵技術、專利和創新能力等內容；公司執行總裁們往往更關心財務杠桿、運營回報、合作關系等內容；而集團公司總部的決策者們最關心影響集團發展的技術平臺建設、集團縱向整合的程度、經營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。

一、競爭對手分析的一般方法

從總體上講，企業做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：(1)確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手。(2)確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產品/市場細分區域的目標。(3)確定競爭對手的戰略。公司戰略與其他公司的戰略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數行業里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰略的群體。戰略性群體即在某一行業里采取相同或類似戰略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰略群體將影響公司某些重要認識和決策。(4)確認競爭對手的優勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及兼并收購等戰略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。(6)最后確定公司的競爭戰略。

二、確定競爭對手分析的四個維度

然而，根據我們的實際經驗，在當今企業規模越來越大、國際化程度越來越高的市場環境下，籠統地說企業進行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內進行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現前文所說的那種“盲人摸象”現象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。

1.決策層級維度

進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是：決策層級維度，即由企業的哪個經營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區別。例如，企業產品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝；而銷售部經理的競爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和評估其新的價格策略；公司的CEO可能是為了企業的兼并收購或擴張等戰略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。

2.決策類型維度

在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進行區分，如操作類型、戰術類型、和戰略類型等三種，即決策類型維度。請見以下——管理層級與決策類型關系圖。

由此可以看出，高層管理者關注的是戰略類型的競爭對手分析，中層職能部門經理更關心戰術類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關注操作類型的競爭對手分析。

3.市場/顧客范圍維度

做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關重要。例如，一個跨國汽車制造企業對北京的顧客群及市場范圍內的競爭對手進行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍內的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內大型（跨國）電器安裝器材生產企業的地域范圍、相關行業企業和戰略發展措施的關系圖解。

由此可以看出，該企業的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進行，其涵蓋內容和涉及行業范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會相去甚遠。

4.時間跨度維度

競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭對手及其行業的歷史分析追溯多么久遠，對其未來發展的分析達到多么長遠程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀初開始追溯？一家月餅生產企業是對競爭對手近幾年的銷售價格動態進行分析呢，還是僅對今年中秋節期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內容。、

三、競爭對手分析方法

在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應該做些什么呢？我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行持續的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經營動向，及其可能對本公司產生的影響。此外，也可以進行反向思考，即本公司的經營策略可能對競爭對手產生哪些影響。這就需要企業建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調用的體系——競爭對手信息搜集系統。在資料搜集的基礎上，企業應當對資料進行經常性的專門研究。例如，企業擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰略合作伙伴對象時，需要對相關資料進行分析研究。再如，從持續的資料采集中發現，競爭對手在某個區域進行大量投資或在短期內招募了大批科學家。其目的何在？通過專項研究可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經營管理業績和能力進行分析比較，以促使自己改善企業的管理和業績。

1.建立競爭對手信息采集分析系統競爭對手信息采集分析系統包括企業經營管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個建立該系統的方法和思路，以便根據企業自身的實際情況進行設計和操作。

在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數據內容可以進行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數據或證據，也可以是根據基本資料做出的判斷。

●財務指標

●產品分析

●競爭優勢來源

●對公司影響重大的活動

●國際化經營的規模和范圍

●關鍵因素

●明顯的戰略

●優勢和劣勢

●企業經營哲學

●人力資源政策

●關鍵成功因素

2.分析方法介紹

信息資料具備之后，進行競爭對手分析成為該系統應用的重要環節。競爭對手分析與一般企業分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。

(1)組合矩陣分析法

(2)價值鏈分析法

(3)標桿法（Benchmarking）

總之，將這些方法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將別人好的解決方案和經驗借鑒到本企業的經營管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。