對我國公司治理結構的幾點思考

[摘要] 公司治理結構問題是當今世界關注的焦點問題，我國企業改革的核心內容是建立科學合理的公司治理結構，本文以我國公司治理結構現狀為基本出發點，對我國公司治理結構的完善進行了法律思考。

[關鍵詞] 公司治理結構股權結構制衡機制

公司治理概念是一種對公司進行管理和控制的體系，最早出現在西方發達國家。公司治理問題牽涉如何明確董事會的權利與責任、治理接管規則、機構投資者的作用與影響、公司管理層的報酬等問題，協調公司所有者、經營者、雇員和公司利益相互之間的關系，以及解決公司潛在的利益沖突問題。公司治理結構是以出資者與經營者分離、分立及整合為基礎，連接并規范股東會、董事會、經理相互之間權利、利益、責任關系的一種法律、文化和制度性安排的有機整合。

一、公司治理結構的主要模式

公司治理結構包括內部與外部兩種結構。根據投資者、經營管理者、利益相關者權利配置和行使權力方式與大小的不同，可分為內部治理結構模式與外部治理結構模式。

1.以美、英為代表的外部控制模式

這是以英美等國為代表的市場主導型公司治理結構模式，證券市場在資源配置上起著舉足輕重的作用，公司為股東所有，要求管理層按照股東利益來掌控。外部治理模式主要特征有:（1）公司股權分散，持股人對公司的直接掌控能力極為有限。（2)直接融資是企業的主要融資方式，投資者與經營管理者之間形成委托代理關系，公司所有權與控制權相分離。這種模式存在的突出的問題是公司依賴的所有權基礎是暫時性的，所有者對經理人員的控制是非建設性的，促使公司把目標集中于投資的短期收益和提高股票現價，對公司的長遠發展和社會效益缺乏重視。

2.以德、日為代表的內部控制模式

該模式下公司股權大都集中在投資者手中，包括銀行、公司聯盟、家族和控股公司，追求長期投資的需求。公司遵循“利益相關者”的邏輯，由于法人相互持股相當普遍，股東的影響往往是被互相抵消，經理層擁有高度的自主權，出現弱董事會強管理層的局勢，股東大會徒有虛名。該模式主要解決的是利益相關者之間的利益協調問題。

3.東南亞國家(地區)公司治理模式

該模式是一種家族式的內部監管模式，其特征是家族高度控制公司股權，股權集中度相當高。董事會由家族控制，董事會聘任經理層，家族及其控制的高管人員全面主導公司的經營決策與發展方向，經營穩定，較少受到證券市場的沖擊。但是公司法律體系不完善，公司治理受家族個人的喜好影響較大，制度性弱，信息披露緩慢，真實性沒有保證。家族大股東、管理層和廣大中小股東之間的利益沖突是公司治理中的關鍵問題。

二、目前我國公司治理結構概況

1.股權結構扭曲變形

我國大部分上市公司是由國有企業改制或由國家授權投資機構投資建立的，國有股份占絕大部分，股權結構高度密集，“一股當家”的問題非常嚴重。國有股和國有法人股占有絕對地位，但無法流通，公司在證券市場上的可流通股比例小，而流通股的股東多為中小股東，他們參加股東會的機會很少，即使參加發言權也受到限制，無法直觀體現自己的意志。這樣公司治理結構的一個關鍵環節處于失靈狀態。

2.公司內部制衡機制形神不一

在我國，公司法人治理機構通常是“形備而實不至”。我國公司幾乎都建成了公司股東大會、董事會、監事會的公司治理框架，并且制定了一系列的管理制度，但在實際操作過程中卻存在過多形式問題。國有股東以及國有法人股東嚴重缺位，實際上所有者被擱置在企業之外，企業經營者以“法定代表人”的身份掌控著企業的命脈，普遍產生了“內部人控制”現象，這種授權經營完全扭曲了公司治理結構中股東大會與董事會之間的信任委托關系。

董事會結構失衡，內部人和大股東的代表控制了董事會，董事會成員比例失調，同時大部分董事會成員同時兼任公司要職，董事會對經營層的監控敷衍了事，加上相關法律法規的不完善，導致控股股東和控股集團公司得以通過大量不正當交易對上市公司進行掠奪、掏空。從董事會運作方式來看，過分突顯董事長權位，不符合董事會集體決策的運作方式，也容易導致董事長陷入公司具體經營事務，最終導致董事會對委托責任難以承擔。

3.經理人市場缺乏競爭

我國經理人才市場的不成熟導致缺乏對企業經營績效考核的外部評價機制，缺乏科學有效的標準和方法評判經理人力資本價值，不能通過優勝劣汰機制激勵和約束企業和經營者。我國目前的公司治理中經營人員的重任仍掌握在人事部門和政府有關部門，沒有真正形成“能上能下”的選拔任用制度，經理人的控制風險小，缺乏危機意識，導致經理人把多數精力浪費“經營領導”上，而不是經營企業。

4.多種機制不完善

我國公司治理中普遍存在對經理層的科學評價、激勵與約束機制不完善的現象。許多企業對經理層的薪酬激勵單一，且和公司的規模、地區、差別、工作業績的相關性不大，導致一些經理人員較多注重短期效益而忽視長期發展，有的甚至不惜鋌而走險，大肆侵吞國有資產，嚴重影響了公司的長遠發展和企業價值最大化目標的實現。

5.外部監控體系不完善

公司和經理人的外部監控體系由股票市場、借貸市場、經理人市場等構成，我國的外部監控方式不健全，監控體系不完善，同時一些相關組織，如會計師事務所、審計事務所和資產評估機構的獨立性較差，缺乏社會信用，助長了一些上市公司的違法違規行為。

三、如何完善我國公司治理結構

1.明確產權，改變國有股“一股當家”的現象

減持國有股是完善上市公司治理結構的必經之路，應從以下方面來考慮:（1)通過國有股配售、國有股回購、MBO、國有投資公司參與國有股減持等方式進行國有股減持，使股權分散化;（2)通過將部分國有股出售或轉讓給有關法人，變國家所有權為法人所有權;(3)引入機構投資者，大力發展基金持股、民間金融機構持股等方式使股權多元化，解決國有股不能流通過的問題。我們應通過以上途徑盡快建成有效的私人投資者、機構投資者和政府在內的股權結構，重塑新的法人治理主體，為完善公司內部治理結構打下良好基礎。

2.改善董事會、監事會和管理層的權責利關系和制衡機制

首先，對董事會，應盡快完善獨立董事制度，獨立董事會在經濟上和相關利益上與公司及經理層沒有密切的關系，獨立董事不受公司控股股東和公司管理層牽制，能站在公司立場上監督公司管理層，促使董事會考慮所有的股東利益，減少內部人控制和大股東操縱，能切實保護中小股東的利益。

其次，提升監事會的地位，具體表現為：監事會對股東大會負責，對現任董事具有監控權，而不僅僅是監督權，監事會對董事會成員具有罷免權。董事會選聘總經理，但董事會無權單獨解聘總經理，而應由董事會和監事會聯合決定總經理的解聘事宜。加強監事會的職能，引入外部監事，改善監事會人員結構，監事的報酬不列入工資，由股東大會決定，監事會享有代表公司進行訴訟的權利。

3.建立完善的激勵和約束機制

建立有效的激勵機制，首先，要確立以年薪制為主導的激勵性報酬體系，選擇與公司經營業績掛鉤的年薪制，厲行先審計后兌現的原則。其次，實行股權期權激勵，優化經營者持有企業股份的機制，建立經營者的報酬同企業的未來收益掛鉤的機制，并規定公司經營者在任期內不得轉讓其持有的本公司股權，促使經營者關注公司的發展。再次，使經營者的隱性收入顯性化，注重精神激勵功能，發揮成就感、挑戰性和責任感等激勵因素的作用。

在約束機制的構建上，應在股權分散的基礎上充分利用公司治理中的“退出機制“來監督和約束經營者的行為，企業經營效益差，非國有股所有者可以利用“退出機制”來中止與企業經營者的合約，以此來對企業經營者實施懲罰，在完善的約束機制面前，經營者也有充分的動力經營好企業。

4.健全經理人才市場，完善外部治理結構

首先，應該健全經理人市場，建立經理人的職業發展和晉升通道，形成一個客觀點評、選擇和淘汰經營者的市場機制，使股東能及時正確的挑選合適的人選。其次，應改革現行企業領導考核、選聘制度，重點轉向從經理市場上選拔經營者，全面推行聘任制。

在健全外部治理機制上，應健全投資市場體系，在完善全國性市場的同時建立區域性資本市場，在著手重建設股票市場的同時建立和完善債券、外匯、期貨等市場，為投資者提供多元化的投資機會;在股票市場上實現國有股和法人股的上市流通，達到同股同利，從而有利于培養和完善具有活力和效率的證券市場;加強市場監管，加大對違法性會計操縱行為的查處力度和處罰度，強化信息透明機制，務必實現公開、公平、公正原則，為公司提供外在的壓力。

參考文獻：

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。