建立內部知識共享的新型組織文化

[摘要] 剖析組織內部知識共享障礙因素，闡述組織構建知識共享文化的具體措施。

[關鍵詞] 知識共享共享文化組織

在現代信息環境下，知識正逐漸取代傳統的生產要素而成為最重要的核心資源，知識創新成為社會發展的原動力，其中知識資源的整合與共享是知識創新的重要基礎。任何組織要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求組織將組織知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于組織知識共享和增值的新型組織文化。這種新型的組織文化鼓勵組織成員與他人分享自己擁有的知識，以便提高組織整體服務能力、工作效益及效率。組織知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是組織知識管理的出發點和最重要的內容。本文主要探討組織內部知識共享的新型組織文化的建立。

一、建立有利于知識共享的組織文化的必要性

知識共享是使學習組織的每個成員都能接觸和使用知識庫中的知識和信息，使組織內的知識能夠得到充分全面的利用，以提高知識的生產率。知識共享過程可以分為五個環節：個人知識、知識的闡明、知識的交流、知識的理解和組織知識創新。在知識共享體系中，強調的是組織層次的知識創造，強調合作精神，組織知識創新體現了知識共享體系的終極目標。組織以先進的信息基礎設施為基礎，采用信息技術，構建知識共享平臺，營造知識共享的空間，建立知識共享文化。組織實施知識共享可實現知識從個體擁有向組織指定群體擁有的轉移，促進組織成員知識更新；增加組織知識資本的總量，并豐富組織知識資本的結構，從而增加組織的服務能力;可化組織個人優勢為組織優勢，從而降低組織對個人的依賴性，減小人才跳槽給組織正常工作帶來的負面影響;節約組織培訓成本等，從而增強組織的綜合競爭力。

二、新型組織文化建設面臨的困難

知識管理實施成功與否首先取決于是否建立一種鼓勵知識共享的新型組織文化。建設適應知識經濟時代要求的組織文化過程中必然會面臨兩個層面的困難：

1.來自傳統文化層面的障礙

組織傳統文化的精神層、制度層、行為層、物質層中存在阻礙知識共享文化建立的因素。

（1)組織與個人知識價值觀的差異之間的矛盾

對于個人來說，個人對組織的價值取決于自身所知道的而其他人并不知曉的知識，個人擁有的獨特技能使自己改進工作效率，提高個人在團體中的地位，而共享之后的知識不再為個人獨有，自己存在的價值就會減少。對于組織來說，知識價值應該通過最大程度的共享，發揮知識的外部性，才能達到最大。因此，單位和個人的知識共享的愿望和努力是不一致的。

（2)組織認同和獎勵制度不配套

知識就是力量的信仰和傳統的業績評價標準導致了組織成員傾向于把知識秘而不宣，而事實上，長期以來，任何單位和企業推崇和鼓勵擁有獨特技能的人才，實行專家主義，對貢獻知識的成員缺乏有效的激勵，忽視集體知識對組織運作和發展的意義。

（3)知識壟斷使知識難以自動實現共享

組織成員作為知識擁有者，在獲得知識的過程中，要付出一定的物力、精力和財力，當他無法通過正常利潤補償成本時，他們往往限制知識的傳播，提高知識的價格，以獲取高額的壟斷利潤，知識的壟斷性越強，知識所有者得到的補償就越高，自發的共享很難產生。

（4)組織知識共享活動要求投入大量的金錢和勞動力

包括:知識獲得、知識的編選、組合和整理、知識的分類、知識共享途徑的建立、就知識創造、分離和利用對成員的教育和補償，構建知識共享的信息平臺，都需要金錢和人力的投入。

2.來自組織成員個體之間不信任產生的知識共享障礙

組織成員間的知識共享活動是在雙方相互信任的狀態下產生的合作行為，信任是組織和諧的首要前提。如果沒有和諧的氣氛，也無法產生共享的合作行為。因此，組織成員之間任何不和諧的因素都可能導致知識共享無法進行。當然，和諧的反面并非沖突和碰撞，一定的碰撞和沖突時產生新知識的有力保證。

組織成員間在實施共享中由于不信任產生的知識共享障礙包括以下幾個方面的內容:

（1)知識交易的不公平

知識共享在某種意義上是“知識交易”，知識具有壟斷性，個人具備先進獨到的技術是其獲得收益的保障，如果將其具備的知識和技術視為“個人獨占品”，那樣在知識共享過程中，就相當于將“知識”暫時轉讓出去，獲取收益可能來自向他人的知識學習，但自知識轉讓和獲取收益之間明顯有一個時滯。時滯對知識共享的積極性有一個很大的抵消作用。

知識擁有方為A，知識共享方為B，在與館員B共享自己的知識時，特別是B在從事與自己同一工作，而且共享的知識內容為核心的專業技能時，那么A便希望獲得同樣的對方知識，如果不能從B得到期望的知識，那么A就會認為該共享是失敗的，降低了與B共享知識的熱情。

（2)知識共享的有限性

在實際運作的過程中，知識共享在提倡伊始，會得到組織成員的熱烈反響，但經過一段時間后，成員的知識共享熱情就會急劇降低，究其原因，是因為知識共享活動中存在著成長上限。高度的知識共享成都使得組織所能提供給個人的知識已經相對有限，個人所感興趣的知識部分已經獲得，但相對于個人的專業知識需求，組織知識已經無法滿足，個人的知識共享熱情減弱，對知識共享的需求也就減小。

（3)“面子問題”

知識共享對組織個人來說最大的意義是學習和獲得知識，前提是任何人的知識都不是完全的、充分的，都需要通過學習來獲取，知識共享有其存在的必要性。然而暴露自己的知識差距對許多知識員工特別是已經成為專家級的知識員工，都存在著“面子”的挑戰問題。于是有很多人選擇了習慣性防衛。習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。

（4)害怕碰撞，不愿意深度匯談

許多知識共享活動是在人們交互活動中完成的，如通過會議或通過現代的技術手段網上討論等。這些面對面或近似面對面的共享活動，對一些知識型員工來說是一個挑戰，特別是在思維方法方面。這些知識型員工已經在頭腦中形成了非常固定的模式，很難聽得進其他人的意見。

（5)管理者的忽視的“富者愈富” 分析

對某項較艱深的專業問題解決，管理者傾向于聘請外部專家或加重內部專家級員工責任的解決方案，而輕視了在問題解決中運用知識共享培養新專家的形式。不可否認的是，組織中存在一些需要專家員工才能解決的問題。在組織內存在著一些難度較大或者較新的專業知識領域，組織需要外聘專家或偏重于組織內核心員工，但是知識共享的生命也就在于共享的知識可以在實踐中得以發揮作用，而且問題解決的過程，也即知識共享的過程，如果在組織內知識資源薄弱的領域，過分依賴專家，那樣就減少了組織內一般知識型員工學習和共享知識的機會，使得核心員工愈來愈受到重視，而一般知識員工得到的知識共享機會相對較少，對知識共享文化的形成非常不利。

三、建立有利于知識共享的組織文化的幾點措施

基于存在于兩個層面的原因分析，建立有利于知識共享的組織文化也要著手從這兩個層面進行探討。

1.基于組織的知識共享文化層面的幾點措施

（1)培植全體組織成員知識共享的共同愿景

共同愿景是指能鼓舞組織成員共同努力的愿望和遠景，由共同的目標、價值觀與使命感三個主要因素組成。傳統上認為知識共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的共贏，包括組織和員工。實際上，人具有創造知識的無窮能力，而知識不同于傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越多的收益。員工個人的收益和組織前景是綁在一起的，永遠滯留在頭腦中的知識只有奉獻出來，參與知識流通，才能增值。要在組織樹立一個共同的愿景:集體的知識是力量，只有實現知識共享，才能實現個人和集體的雙贏。

（2)促使組織結構扁平化、網絡化，形成平等暢通的互動渠道

傳統組織多數采用金字塔式的層級管理結構，其特點是信息傳遞速度緩慢失真，工作效率低，管理難度大。要本著“基層為主”的思想，組織結構趨于扁平化、網絡化。旨在平等、獨立和相互信任基礎上實現溝通和協調，實現組織柔性、靈活性、自主性、開放性、人性化的管理。在這種組織結構管理模式下，弱化了參與者的等級觀念，簡單的層次結構可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性、學習性的、成長型的知識共享機制，鼓勵員工的建議和批評，增加員工互動對象的流動性，使知識共享保持流動性。

（3)完善組織內部知識網絡，營造有利于知識共享的環境

一是要積極構建組織內部知識共享的網絡平臺，建立各種知識數據庫，自由地利用博客（blog）、電子郵件、電子論壇、電子公告欄等，獲取對業務活動有價值的信息，并及時提供自己的感想和經驗體會，與其他人員自由交流。二是以人為本，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式知識型組織。組織文化建設中，非正式組織能夠傳遞大量信息，在一種文化的形成中往往起著正式組織所無法替代但又必不可少的作用。組織要充分發揮工會組織的作用，還要成立科研梯隊小組，通過不定期召開小范圍的員工交流會議鼓勵不固定的員工的協作關系，促成家庭式的信息交流氣氛，鼓勵員工的知識創新行為，獎勵員工的經驗介紹，鼓勵部門之間的合作，鼓勵員工的非正式接觸關系。

2.基于個體之間不信任造成共享障礙所采取的措施

（1)加強系統思考，克服知識交易的不公平性與知識共享的有限性

所謂“系統思考”就是一要防止靜態的思考，注意動態的思考;二要防止割裂的思考，注意整體的思考;三要防止表面的思考，注意本質的思考。據此，要把“知識交易不公平”的反應遲緩的調節環路放到組織知識共享的大系統中進行考慮。要把員工之間的知識共享置于組織的知識共享的大系統中，兩人間的知識共享會暫時失衡，會在整個共享系統得以補償。如在上文提到過的A雖然沒有從B那里獲得知識，但從系統中的C或者團隊D獲得了他所需要的知識，而B雖然沒有直接給予A知識，但B為團隊D的知識積累做出了卓越的貢獻。

對知識有限性的“成長上限”的解決方案應為：管理者倡導知識共享不是一種簡單的獲取知識的靜態過程，而是所有參與共享活動的員工交互的、持續的、動態的交流知識、創造知識的過程。知識的積累不是一個隨時能滿足需求的直線上升過程，而是呈現周期性積累的特點。從理論上講，知識沒有極限，所謂的上限，只是來自知識發展的一定階段。員工的知識需求必將在自身和組織努力地參與知識共享活動中得到滿足和發展。

（2)增強反思、相互探詢、深度匯談和討論技巧，克服“面子問題”與害怕碰撞造成的知識共享障礙

解決由于“面子問題”產生的習慣性防衛和害怕碰撞產生的固有的心智模式（指人的思想習慣、思維方式和心理素質），可以運用反思的技巧來放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動;運用探詢方式，個人可以毫不隱晦地說出自己的假設和背后的推理過程，那樣習慣性防衛便無處藏身了；組織成員視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發生深度匯談，在團隊溝通的過程中，彼此的思維會不斷地補足和加強。

（3)管理者要實現人力資源的優化配置，克服由于管理者忽視的富者愈富造成的知識共享障礙

組織管理者提倡知識共享，是組織全員參與的文化，而不是一部分“知識特權者”的權利。在某一問題的解決中，無需全部配置專家資源，而是組成以專家為核心的，搭配其他“不同知識階層”的員工的項目組，這樣有利于組織的整體均衡發展。

總之，知識共享不是簡單的知識共享技術的應用，而是建立一個在全組織范圍內的、滲透于組織每一個層次和每一行為主體的學習、共享文化。

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