幾種主要組織結構下財務管理模式的選擇和構建

[摘要] 隨著社會的進步、科學理論的發展，企業逐步向科學化、技術化、規范化發展，因此也形成了多種的組織結構形式。在不同的組織結構下，企業財務管理模式的選擇和構建也各不相同，如何選擇并有效構建企業財務管理模式成為企業管理的核心問題。本文重點分析了在當前幾種主要的組織結構下，財務管理模式構建上的側重點，同時對遇到的問題進行分析闡述，并試圖通過建設企業財務管理文化、信息管理系統來解決問題，以求對不同組織結構的企業在進行財務管理模式構建時能有所啟發。

[關鍵詞] 組織結構財務管理模式構建

今天的優勢就是明天的資本，這是每個企業在向行業中主導者邁進時必須滿足的條件，而財務管理恰是實現這個條件十分關鍵的環節。在企業組織結構日益復雜的今天，選擇并構建適合企業的財務管理模式直接關系企業管理的興衰成敗。在此，針對當下幾種主要組織結構，就構建企業財務管理模式的相關問題做以下探討:

一、企業的幾種主要組織結構概述

企業的組織結構是表明組織內各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。組織結構是組織的框架，企業只有選擇適合企業發展的組織結構，才能推動企業的發展。本文介紹的企業的組織結構形式有：

1.Ｕ型組織結構

Ｕ型組織結構也叫一元結構、職能式組織。其特點是權力集中于企業最高層，實行等級化的集中控制。企業實行職能分工，按職能分為若干垂直管理的部門，由最高主管協調控制。

2.Ｈ型組織結構

Ｈ型組織結構又稱控股型組織，多為母公司對子公司的參股和控股，屬于分立制。它可以由多個獨立企業組成，以產權關系為紐帶，通過股權滲透結成命運共同體。

3.Ｎ型組織結構

Ｎ型組織結構就是網絡結構組織，它集合了多個獨立的、大多單一職能的企業。它是一種依靠中心組織以合同聯系其他組織進行供應、制造、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構，這樣的方式在電子、玩具和服裝行業很普遍。

二、不同組織結構下財務管理模式的選擇

在當前的經濟環境下，企業的興衰在很大程度上依賴企業的有效管理，而財務管理是企業生產經營管理的核心，選擇適合企業特點的財務管理模式，是開展財務工作的重要前提。以下就介紹幾種主要的企業組織結構應選擇的財務管理模式:

1.Ｕ型組織的財務管理模式選擇

Ｕ型組織本身就具有集中統一指揮的優點，因此應選擇“集權型”的財務管理模式，統一管理，統一核算。通過“集權型”管理可以使企業了解本身的人、財、力狀況，有利于對企業資源的整合和利用;可以集中資金管理，進行合理投資，規避風險;可以對企業下級部門實施有效控制，保證企業戰略決策得到及時貫徹和實施。但其缺點是:財務等信息的收集、傳遞路線較長、反饋慢，對環境變化適應性差;權力的集中致使下級部門多是服從性完成工作，積極性和創造性不強。

2.Ｈ型組織的財務管理模式選擇

Ｈ型組織除產權關系外，母子公司之間獨立性強。筆者認為，母公司干涉過多子公司事務不利于其發展，應采用“分權型”財務管理模式。但需指出的是“分權型”并非是絕對意義上的分權，而是在適當集權條件下，側重分權。該模式下子公司對市場環境變化反映快，獲利機會多，可減少母公司財務管理壓力;對核算的設備和技術要求低;減少了由于母公司單方面決策可能造成的損失，使決策更符合子公司的實際情況。但其缺點是：母公司的財務數據和經濟信息是匯總的結果，易造成會計信息失真；財母公司對子公司經濟業務不能實行實時控制，易造成“內部人控制”問題;可能會因子公司為爭取自身利益而忽視整體利益，影響整個集團的規模經濟效益。

3.Ｎ型組織的財務管理模式選擇

Ｎ型組織是一種新型組織結構模式，由于它的網絡結構較為復雜，企業對其“外部”機構的財務控制權很小，有些學者認為沒有研究的必要性。但筆者認為Ｎ型組織恰恰更需要科學的財務管理模式，可以選擇“獨立核算、關鍵點控制型”財務管理模式。N型組織十分靈活，各部分財務專管，所以極大分散了風險;因多采用合約制，有法律做后盾能使企業經營活動有可靠保障;N型組織各部門專項負責，當經濟環境波動時能迅速進行改革重組。但其缺點是:Ｎ型組織沒有對各部分財務的絕對控制權，無法有效控制質量狀況;若某部分出現問題，易導致企業某環節缺失，影響生產經營;組織中個別部門可能惡意毀約或另投他家，使組織不夠穩定。

三、構建適合企業的財務管理模式

在選擇了適合企業的財務管理模式后，我們再來談談構建的問題。限于篇幅，在此僅列示了企業構建時所最需注意的方面，使企業揚長避短，彌補所采用的財務管理模式的不足。

1.針對Ｕ型組織實行“集權型”財務管理模式所出現的問題，可以通過以下三個方面財務機制的構建來解決

(1)建立符合企業結構特點的財務機構。企業已擁有了統一的財務會計制度，但應根據自身的發展，不斷調整財務的職能和機構設置，盡量縮減信息傳遞路線，使企業能及時獲取各方面信息，將財務的集中指揮權充分發揮，適應外部環境變化。

(2)建立企業財務管理的激勵、約束機制。運用合理的激勵機制，可以調動其經營管理積極性，激發其創新熱情;適當的約束機制也可以促使其配合企業的集權式管理，以求實現企業財務管理的目標。

(3)定期召集各級財務人員交換意見，進行“深度會談”。為預防企業財務決策的獨斷性，應定期反饋各下級部門實施情況，遇到重大的問題，可以越級反饋；同時應召集各級財務人員，進行“深度會談”，并結合專家意見解決問題，從而有效避免“集權型”管理中高層領導個人原因造成的失誤。

2.在“分權型”財務管理模式下，要想實現母公司對子公司的有效控制，在構建時就注意以下三個方面

(1)構建適合母、子公司的統一的財務會計制度。企業應制定出適應母、子公司統一的、操作性強的公司財務會計制度。規定報表報送時間，規范檔案管理，制定各級審批程序，保證各子公司財務數據的可靠性。

(2)實行財務人員委派制，建立完善的企業內部控制系統。母公司可以依據產權關系向子公司派出財務人員（一般是財務主管），通過母公司自己委派的財務人員對子公司的經營管理進行監督、及時反饋子公司信息。值得注意的是所委派人員的工資等應由母公司管理，并適時調換人員以保證其獨立性。

(3)充分發揮審計工作的作用。對子公司的審計工作應從內部審計和獨立審計兩方面入手。母公司通過內部審計實現母公司對子公司財務行為的監控，并對子公司經濟活動的有效性、合法性、真實性進行評價。另外可委托會計師事務所進行獨立審計，以保證多方的監控有效。

3.構建Ｎ型組織“獨立核算、關鍵點控制型”財務管理模式

Ｎ型組織在當前經濟條件下雖然數量不多但發展迅速，其主要是創設一個關系的網絡，具有鮮明的“外包”特點，因此中心組織在財務管理模式的構建上難度也最大。

(1)建立財務預警系統。對于Ｎ型組織網絡中的各個公司，中心組織應建立分析檔案，對各項經營業務進行分析，特別是針對資金要有風險警示指標，使資金往來正常，加速資金周轉。

(2)完善質量監控體系，建立成本掛靠機制。由于產品多是外包生產、所以質量控制一定要到位，對于質檢不合格的產品要建立檔案，若不能有效治理，則應立即中止合作關系。再者完善質量監控體系可以控制成本，通過實行成本掛靠機制，一旦產品成本過高，可另選合作伙伴，做到優勝劣汰，使企業蓬勃發展。

(3)加強互聯網安全管理。Ｎ型組織中各公司分布地域廣，中間組織在歐洲，生產商可能在亞洲，組織多采用網上管理，但由于網絡安全性差，公司內部信息容易被竊，在進行網上管理時，應增強安全性，保障企業的商業機密不被外泄。

(4)以法律為手段，抓好關鍵點控制。Ｎ型組織中內部關系多靠合同協議維持，在簽立合同時，必須抓住關鍵點，進行詳細的說明，并做到規范化處理，這樣才能在管理不失效情況下，通過法律手段維護企業利益。

企業選擇并構建適合自己的財務管理模式，需要合理地加以運用，并在企業的不斷發展變化中適時地加以調整。總的來說，首先，要培養一套完整而又科學合理的企業理財文化;其次，要建立一體化財務管理信息系統;再次，需要加強財務人員的整體素質培養，創建“學習型”財務團隊，使企業財務管理模式真正發揮效用。

參考文獻:

[1]唐俐:企業集團財務管理模式選擇.會計之友，2005.2

[2]頡茂華:企業集團母子公司財務管理模式設計.會計之友，2005.4

[3]張志強:我國企業集團財務管理模式的選擇與構建.廣東金融學院學報，2004.5

[4]孫成志史若玲劉美玉:管理學.大連:東北財經大學出版社，2001

[5]［美]托馬斯·貝特曼斯考特·斯奈爾:管理學.北京:北京大學出版社，2004

[6]S.Tully，The Modular Corporation．Fortune，1993

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。