不動點定理與企業信息化

數學上有一個“不動點定理”，打個比方說就是:如果你把兩張一樣大的紙片重疊在一起，想象上下兩張紙片上的所有“點”一一對應;然后把上面的一張紙隨意地揉成一團，再隨意地丟在下面的紙上，那么，“不動點定理”告訴我們:在這個紙團上，必然有一個“點”，以原來的對應方式與下面的紙張上的同一個對應“點”相對應，這個“點”就叫做“不動點”。

雖然企業信息化建設涉及到企業內外方方面面的很多因素，但萬變不離其宗，歸根結底的因素還是一個字：“人”。在企業信息化建設里面也有個不動點定理，這個不動點就是“人”。

企業信息化建設其根本的目的是要實現企業的科學管理，科學管理被譽為現代管理的一場革命。這場革命的重要標志之一就是泰勒的動作分析、效率分析的做法。通過勞動定額、計件工資的方法，工廠生產產品的效率大大提高。但是，這種“科學的管理方法”真的成功了嗎？著名的霍桑實驗表明：問題并非如此簡單。

從1924年到1932年，美國哈佛大學心理學家梅奧在霍桑先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。梅奧的研究發現：試驗前曾假設的結論，完全出乎人們的預料。按照泰勒的管理理論，在車間照明條件改善，工人休息時間延長，以及薪水提高的情況下，工人的勞動效率應該顯著增加。實驗結果讓信奉科學管理的專家們大感意外:真正對士氣高漲起決定作用的，是工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感。

從歷史上看，管理工具和勞動工具的改變，并沒有改變管理者和被管理者之間的相互關系。泰勒科學管理的思想中，遺漏了最重要的因素：人。

在現代信息技術革命背景下，管理已經發生了巨大的變化。人們不得不面對更多的變化，不得不面對更加復雜的生產、競爭和生存環境——但管理的主題并未隨之改變，這個主題就是：依然要追求以人為本。企業信息化項目建設的成功與否涉及到方方面面的因素，尤其是“人”，具體體現在以下幾個方面：

首先，定位要準確。正如管理大師彼得·德魯克所說，“做正確的事情永遠比把事情做正確更重要”。IT應用項目的定位問題，從根本上說也就是要解決“做什么”的問題。企業在某一時期在IT應用方面進行投資與建設，肯定是要解決一些企業經營與管理上的問題，但是IT應用并不是萬能的，作為企業管理者首先要分析該問題的性質，看能否通過IT項目的應用來解決。

一般說來，如果是經營理念、決策或流程方面的問題，通過實施IT項目并不能解決。但如果是在決策執行中出現的問題（通常這些問題都是業務人員“心有余而力不足”導致的問題），這類問題的大部分是可以通過實施信息化進行改善的。

另外，問題是在某些點上反映出來的，但該點上的問題并不是該點上的原因造成的，而是由其他點上的因素所導致的，這里存在“點”上問題與“面”上原因的矛盾，沒有良好的管理診斷是很難一下子把“脈”把準的。

其次，選型要準確。選型不僅關系到所選的管理軟件是否適合企業的管理需求，更是選擇一個能在企業信息化建設方面給予長期支持的好“朋友”。企業不僅要清楚地知道自己到底需要什么，還要仔細地了解對方到底能給什么，在此基礎上確定兩者之間到底能否實現友好的“握手”。選型是企業信息化的一個重要環節，也是一個難點。

目前管理軟件市場也是一個檸檬市場：用戶企業與軟件供應商之間存在著很大的信息不對稱現象，在復雜的系統面前，用戶只能任由軟件供應商游說與演示，很難看清系統本質，只能盡量壓價，而軟件供應商之間為了取得這個單子也惡性競價，而供應商取得單子后由于價格太低，后續的實施工作就不愿傾全力投入，最后雙方就會產生各種矛盾。所以，業內有個說法，就是許多管理軟件供應商對合同上最后一定比例的尾款就從來沒指望拿到。上面所說的還只是外部的信息不對稱現象，還有來自企業內部的信息不對稱現象。

因為信息化可能要牽扯到業務流程重組、部門職能的調整，勢必觸及各級領導間的權力博弈，官職越小，越容易處于信息不對稱的位置，被“欺詐”的可能性就越大。這也是一個檸檬市場：符合領導價值趨向的不一定是最適合的信息化方案，適合的信息化方案可能不符合領導的意圖。

結果可能是主管人員（包括IT廠商）淘汰了適合的方案，妥協并調整不適合的方案；而信息化一旦走上這條路，矛盾就會越發激化，方案則會不斷妥協下去，呈現典型的逆向淘汰的局面。最終的結果是停項目、換廠商、主管人員被撤職頂罪……

再次，實施要得力。企業的信息系統項目除了具有一般工程項目的一些“硬”特性以外，更大程度上它是一個“軟”系統項目，這除了由于管理工作本身存在的不確定性與不穩定性外，還與管理項目一開始的需求與目標很難非常明確與清晰有關。另外，信息化項目的實施會涉及到企業各個層次的人員，同時還有軟件供應商方面的咨詢顧問與實施人員，如何組織好項目隊伍、保證好項目計劃的完成，是非常有藝術的。

最后，持續改進的應用。管理軟件的價值并不依賴于軟件載體價格本身，而是企業對其持續改進的應用。企業在系統實施上可能花了很大工夫，費盡全力使系統能上線使用了，以為大功告成了，很少考慮系統實施完成后如何確保系統能為各個部門人員提供及時、完整、準確的信息，如何把業務人員的管理經驗與知識有效運用于管理軟件系統的參數率定等。其實系統的效益是靠人用出來的，這個“用”也涉及到企業的方方面面。

企業信息化建設也一樣，最關鍵的因素還是人。企業信息化建設會涉及到各個方面、各個層次的人員。例如，沒有企業領導的認可、理解與支持，也就沒有實施信息系統的前提；沒有項目經理的有力組織協調，很難保證信息系統的順利進行；沒有各個實施人員的互相配合和出色工作，無法使信息系統中各模塊的信息無縫集成；沒有具體業務人員及時準確地錄入各種基礎信息，信息系統的輸出就成了“垃圾”；沒有資深咨詢顧問的正確指導，信息系統實施就難免多走彎路，甚至有可能失敗……就上面提到的幾個關鍵點，其實歸根結底，還是要由人來實施。

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