供應鏈合作關系：供應商視角

[摘 要] 本文從供應商的視角研究了供應鏈合作關系，分析了供應鏈合作關系構建過程中供應商的戰略、信息溝通、競爭、企業能力視角，最后從供應商的角度提出了供應鏈合作關系建立過程的模型。

[關鍵詞] 供應鏈 合作 供應商視角

一、引言

供應鏈管理是近年來管理界和學術界研究的焦點，其中，很多研究都是關于供應商與制造商組成供應鏈，通過緊密合作形成競爭優勢。供應鏈合作關系的研究大多是基于核心企業制造商的角度，從作為核心企業的制造商的發展戰略、需求計劃等方面進行研究，包括供應商選擇、供應商評價、供應商開發等研究內容是學術界關注的焦點。現有研究中從供應商的角度進行的研究還不是很多， Susanne等人通過六個小型供應商的研究，分析了供應商對合作開發的觀點，并提出了進行合作開發的必備條件，Rota等人則從供應商的角度對供應鏈進行研究，建立了供應商計劃的數學模型，實際上，在整條供應鏈中，供應商是物流的始發點，是資金流的開始，同時又是信息流的終點。也就是說，任何一個顧客的需求信息都要最終分解成采購信息，需求的滿足程度則要最終追溯到供應商對定單的實現程度。所以，對供應商的研究與對制造商的研究同樣重要。供應商仍是具有獨立法人資格的企業，與制造商之間雖然存在著合作關系，但并不存在隸屬關系，仍然擁有自身利益。供應鏈的動態性、面向用戶需求等特征，決定了供應商經常處于幾個不同的供應鏈中，滿足不同顧客的需要，這些都要求從供應商視角對供應鏈合作關系進行研究。

本文從供應商的角度出發，分別從戰略、信息溝通、競爭、企業能力等方面分析了供應鏈合作關系，提出了供應商加盟供應鏈合作關系的條件，建立了供應商與制造商建立合作關系過程的模型。

二、戰略視角

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式，節點企業如供應商、制造商等作為獨立企業，均有其發展戰略。Leavitt (1965)認為組織包括四種主要的元素即參與者、社會結構、目標和技術， Ketchen認為供應鏈具備了這四個基本的元素，不僅僅是一種管理模式，也是一個組織。作為一個組織，供應鏈也存在戰略。在供應鏈的構建過程中，處于核心地位的一般是制造商，制造商的戰略往往決定了整個供應鏈的整體戰略，供應商加盟供應鏈時只能被動的接受供應鏈的戰略。

供應商由于處于不同的動態供應鏈中，需要同時滿足不同的顧客需要，對行業最終用戶需求有自身的預測和判斷，這種預測和判斷即為供應商的企業戰略。供應商與制造商之間的戰略相容性是建立供應鏈合作關系的基礎，因此，在與制造商建立合作關系時，供應商必須了解制造商的發展戰略，分清制造商的競爭戰略是成本領先、集中化還是差異化戰略，這對于供應鏈合作關系的構建具有重要影響。例如，制造商為成本領先戰略，供應商本身為差異化戰略，如供應商要加盟供應鏈，則必須為供應鏈的整體利益進行技術改造等投資，改變現有管理模式，這種投資和改變會成為供應商的內部重大風險，同時，對于行業競爭形勢的認識不同，也會造成供應商與制造商之間的利益沖突，這將成為供應鏈節點企業間合作的潛在危險。

為了減少供應鏈合作的風險和合作沖突，供應商在與制造商建立合作關系之前，必須對雙方的戰略以及供應鏈的整體戰略進行分析，評估加盟的投資風險，最終決定是否與制造商建立合作關系。

三、信息溝通視角

供應鏈合作關系構建過程中，制造商對供應商提出了諸如價格、交貨期、質量、柔性等要求，要求供應商在合適的時間提交合適數量的產品，先前有很多學者在這方面進行了研究，并建立了很多信息共享的激勵與約束模型。從供應商視角，供應商也十分重視雙方之間的信息溝通，希望制造商能夠及時進行信息溝通。

通暢的信息溝通有利于供應商及時得到制造商的生產計劃、成本計劃以及產品質量、數量等要求，有利于雙方建立更密切的合作關系，但在實際情況中，制造商與供應商建立合作關系后，彼此之間卻缺乏良好的溝通效果，盡管彼此之間討論了執行、運營、購買、培養、風險控制以及質量保證等各個方面的內容，但是卻沒有建立一個機制去實施……所以到最后還是無法溝通。這種情況的發生嚴重損害了雙方的利益，供應商無法及時得到制造商的生產、成本、研發等相關計劃，因而不能針對制造商的要求來組織生產活動，另一方面，制造商沒有及時就產品質量、品種等要求與供應商進行溝通，導致供應商不能按照要求進行質量、成本的持續改進，無法為供應鏈整體利益提高做出相應貢獻。同時，在現有條件下，制造商只關注于降低價格而不是降低成本，對供應商技術、管理等的支持不足，這些因素都影響了供應鏈合作關系的順利開展。

通暢的信息溝通機制對供應商與制造商進行良好合作起著重要的影響，因此，在供應鏈合作過程中，雙方應首先建立良好的溝通機制，建立信息交流的通道，制造商及時將產品生產計劃、成本計劃、研發計劃以及質量改進等內容通知供應商，及時通知供應商的產品需求信息，及時與供應商對產品功能等方面進行討論，避免供應商在附加而無用的功能上投入大量資金，與之相對應，供應商按照制造商的要求組織生產、進行質量和成本的持續改進，從而提高供應鏈的整體競爭能力。

四、競爭視角

供應鏈是在共同顧客需求的驅動下，全面考慮供應商、制造商、分銷商和顧客的成本和價值，在風險分擔、信息共享、利益分成等方面達成共識，致力于交易成本、庫存成本和質量成本的節約并創造出更大的顧客價值，核心思想是通過節點企業的合作取得比單個企業更多的利益，但是，供應鏈節點企業之間的合作并不能完全避免競爭，牟小俐等認為供應商與制造商在供應鏈中存在著雙向動態選擇關系，供應商和制造商將會根據合作的收益進行雙向選擇。實質上，供應商與制造商的這種雙向選擇關系就是供應商與制造商考慮行業競爭力量的情況下的競爭。在供應鏈合作關系的建立過程中，供應鏈節點企業包括制造商和供應商都會對企業所處的行業環境進行分析。從供應商視角來考慮，供應商在與制造商建立合作關系時，供應商會考慮供應商的購買者即為制造商，新進入者、替代品以及行業內現有企業等競爭力量，這些競爭力量決定了供應商與制造商合作時的選擇能力。從制造商視角考慮，供應商的、行業內的現有企業、新進入者、替代品、制造商的顧客等競爭力量決定了制造商在與供應商合作時的選擇能力。供應商與制造商之間存在著基于合作的競爭關系。供應商與制造商之間盡管建立了供應鏈合作關系，但是由于雙方均有自身的利益，彼此之間仍然存在著一定的競爭。不過，與傳統的競爭關系不同的是，競爭的雙方具有共同的目標即滿足最終顧客需要，雙方之間的競爭是基于供應鏈整體利益基礎上的良性競爭，對于提高供應鏈整體的競爭能力和利益具有重要的促進作用。

五、企業能力視角

企業能力是指圍繞企業戰略而建立的，決定企業績效的持久品質和本質特征，是維持企業生存和發展的積累性學識，是保證企業獲得競爭優勢的不竭動力。它是維持企業運作的各種相關要素有機的合成，反映的是企業經營和管理的綜合能力，它既包括形成企業能力的各種資源、機制，也包括企業在所處的外部環境中的能力狀態。在供應鏈合作關系的構建過程中，供應商對企業能力的評估是保證其成功加盟供應鏈的必要步驟，供應商參與合作必須具備必要的條件。

隨著科技的進步和經濟的發展，顧客的需求向多樣化和個性化發展，競爭也從企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈的競爭，供應鏈的成敗在于組成供應鏈的節點企業的能力。為了滿足顧客的要求，核心企業制造商對供應商提出各種要求，如交貨期、價格、質量等，在這種情況下，供應商必須對自身企業能力進行評估。在比較嚴格的交貨期和價格等因素影響下，供應商由于企業能力限制，某些時候將無法按照制造商要求的交貨期、交貨數量、價格等要求按時交貨，必然會對供應鏈整體的造成較大的損失，對供應商自身也將帶來諸如名譽等損失，因此，供應商企業能力評估是其必然選擇。在企業能力有限制的情況下，供應商對加盟合作關系必須進行選擇，其一是為滿足制造商的要求進行諸如技術改造、設備購置等投資；其二是加盟其他的供應鏈，與別的制造商進行合作。按照風險規避的原則，供應商將盡量減少合作風險，在此基礎上追求長期收益的最大化，在考慮包括技術改造、固定資產投資、流程再造等內部風險以及外部環境變化產生的外部風險的基礎上，從而決定是否與制造商建立合作關系。

六、合作過程

供應商與制造商建立合作關系的過程是一個動態過程，馬士華等人認為供應鏈合作過程可分為四個階段，即初步合作、目標修正、要素調整、關系提升。本文從供應商的視角出發，認為供應商在加盟供應鏈，與制造商建立合作關系的過程如下圖所示：首先，初步合作：供應商與制造商之間建立松散的合作關系；其次，合作關系評估：基于雙方合作歷史，對雙方之間的合作關系進行評估，在這個過程中供應商要評估供應鏈戰略和自身企業能力，決定是否繼續合作；第三，合作目標：如果決定繼續合作，雙方基于最終顧客需求建立合作目標；第四，信息機制：建立雙方信息交流機制；第五，合作關系形成。第六，新的合作關系評估：合作關系是一個動態過程，將不斷重復上述步驟。

七、結論

本文從供應商視角對供應鏈合作進行了研究，考慮了供應商在加盟供應鏈合作關系過程中的戰略、信息溝通、競爭、企業能力視角，提出了供應商視角的供應鏈合作關系建立過程。供應商在與制造商建立合作關系的過程中，供應商將考慮供應鏈整體戰略與自身戰略的一致性、企業能力決定是否加盟供應鏈，并特別希望能夠與制造商之間保持信息通暢，為了維護企業自身利益與制造商之間可能存在基于合作的競爭關系，雙方之間的合作關系將是一個動態的過程，不斷進行合作關系評估、建立合作目標、形成合作關系的過程。

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