國內外大型體育場館經營管理解讀

[摘 要] 大型體育場館是開展體育運動的物質基礎，國內外大型體育場館的經營管理一直是困擾著場館經營管理者們的重大問題，本文在對國內外大型體育場館的投資結構進行分析的基礎上，對國內外大型體育場館的管理方式、經營狀況進行全面的解讀，并在最后指出我國大型公共體育場館在經營管理中存在的問題。

[關鍵詞] 大型體育場館 經營 管理

一、國內外大型體育場館投資結構的分析

1.國外大型體育場館的投資結構分析

國外大型體育場館的前期投資建設大部分是由中央和地方政府投資，這是因為修建體育場館被視為政府的一項責任和義務，是對納稅人生活權利的尊重和保護。另外，大型體育場館屬基礎性投資，具有投資規模大，回收期長的特點，較難吸引社會和個人資金。國外大型體育場投資建設的程序通常是：由政府體育管理職能部門或國家奧委會按照城市建筑規劃，提出總體發展設想和體育設施技術標準，經議會或政府討論通過后，由各級政府分層負責建設，中央政府一般負責重點體育場館建設，如奧林匹克訓練中心的建設，地方公共體育場館建設，以地方政府為主投資，中央政府酌情資助。

國外近年來出現了大型體育場館投資結構多元化的趨勢，社會資本以及私人資本積極參與到場館投資中。比如悉尼奧運會主會場，在總共6.15億澳元的預算投資中，政府、企業、個人分別為1.2億、2.1億、2.8億，還有英國溫布利大球場的改建工程等。因為政府的投入力度畢竟有限，不能滿足公民增長迅速的大眾體育和體育競賽表演的需求。西方政府為了調動社團、企業和個人對體育場館建設的積極性，分別在建設資金補貼、貸款、稅收和土地征用等方面提供優惠政策。如西班牙政府規定，凡公司、企業或個人在市政規劃內投資修建的體育場館項目均給予投資額20%的資助，德國則提供優惠的土地價格，意大利還對私人建場館賦予土地無償使用權，這些相關政策措施較大地調動了企業對修建體育場館的積極性。據報道，目前德國、西班牙、意大利三國中，社會共建的體育場館均占有一定比例，德國有些州市已達40%。

2.國內大型體育場館的投資結構分析

國內大型體育場館的前期投資建設基本上都是由中央和地方政府投資，其中以地方政府投資為主。如武漢市政府投資15億元在建的武漢體育中心。上海八運會的各項場館建設，中央政府只給了6000萬的撥款（用于運動會支出），其余資金均由上海市政府籌措。八運會主會場上海體育場總投資12.9億元，資金來源分別是銀行貸款7億，市計委貼息3.5億，東亞運動會結存2.4億。考慮到我國所有制結構的特點，它并不能稱為投資結構的多元化，只能看作政府通過多種渠道籌措資金。由于現階段我國社會力量相對較弱，所以流入體育場館建設的資金有限。

目前，國內投資結構多元化的大型體育場館為數甚少，新建的廣州體育館投資結構也采用產權多元化的形式，在總共10億元的投資中，廣州市政府9億，珠江實業集團1億。隨著市場經濟體制改革的不斷深入，社會資本的不斷積累，大型體育場館的經營環境、經濟效益不斷提高，這種產權結構多元化、融資渠道靈活，符合市場規律的多元化投資結構是今后大型體育場館建設的發展方向。

二、國內外大型體育場館管理方式分析

目前國內外大型體育場館的管理方式主要有以下幾種：

1.按資金的運行機制分類

(1)全額預算管理

由政府的體育主管機構進行管理，場館的一切運營費用和維護費用由政府財政經費全額支出。目前大部分西方發達國家以及我國需要政府完全扶持的地區，如西藏、青海、新疆等公共體育場館采用此管理方式。

(2)差額預算管理

由政府的體育主管機構——體育局進行管理，實行房屋場地設備維修費、設備購置費和人員經費等定項補助的差額預算管理，少數實行以收抵支定額補助的差額預算管理。目前我國大部分公共體育場館采用此管理方式。香港小西灣運動場政府每年的差額補貼占維持費的70%。國家奧林匹克中心、廣州天河體育中心也采用這種事業單位的企業化管理模式，一方面作為一個事業性單位，政府每年給予設備維護費和人員經費等差額補貼；另一方面，實行企業化管理，又能取得穩定的經濟效益，逐步減輕國家的財政負擔。

(3)承包、租賃管理

政府擁有場館所有權，通過招標、談判、協商、聘任后，將場館的管理權和經營權在一定時間內交由某一公司或社團全權管理，場館運作經費自收自支。政府對場館的承包或租賃法人有比較具體明確的條件和要求，如體育場館的資產評估、體育場館的保養、維修、開放時間、門票價格、利潤分成、經營年限、政府應提供的保障條件和管理權限以及應承擔的民事責任等等。承包或租賃者要保證履行上述職責和義務。目前，國外較多大型場館采用此種管理方式，它們稱之為“托管”。國內首都體育館在政府負責承擔場館維護的前提下，也嘗試采用此種管理方式，要求每年完成320萬，如有盈利，利潤按3∶4∶3分配，即30%作為發展基金。40%作為上交管理中心，30%自由分配。

(4)資本多元化的現代企業管理

政府以其場館的投資作為股份，再吸納其他社會資金進行融資擴股，作為場館經營開發的后期投入，成立擁有體育場館產權和經營權的獨立的現代企業，一個獨立的法人實體。政府作為企業的大股東，對企業的重大事務具有決策權，按股份多少享有收益權。這是一種較新的按市場機制運作的管理方式，國外的一些大型體育場館已經開始作這方面的嘗試。如澳大利亞墨爾本體育中心。這種管理方式多在社會投資充足的西方發達國家采用，我國尚缺乏此類管理方式的社會環境和條件。

2.按經營者的性質分類

(1)政府管理

政府以對體育場館的投資為股份，成立獨資或股份制的法人公司，專門經營管理體育場館。它的缺點是政府不熟悉體育業務，容易陷入具體事務的泥潭。

(2)體育行政部門管理

政府的體育主管部門代表政府行使投資人的權益，以體育場館的投資為股份，成立獨資或股份制的法人公司，專門經營管理體育場館。特別是在我國，體委作為職能部門從場館的論證、招標、建設等一系列環節都直接參與，甚至是組織者和管理者，加之諳熟體育領域的業務，這種管理方式可以較好地彌補政府管理的不足。

(3)法人管理

將體育場館的經營權在一定時間內移交或委托給經營性公司、非贏利性社團進行管理。管理的不足之處在于：它容易滋生短期行為，難以保證大型公共體育場館的公益性和社會效益。比如，香港溫布萊有限公司管理香港大球場，唯利是圖，最后被政府收回管理，再比如八運會建成的上海體育場原歸東亞集團下屬的一個上海體育公司負責經營和管理，后因各種原因又移交上海市體育局管理。

(4)個人管理

將場館的經營權在一定時間內移交或委托給個人進行管理。這種管理方式除了具有法人管理已有的缺點之外，個體作為自然人在市場經濟中規范性和安全性較差。因此，個人承包管理只是經濟轉軌初期的特定產物，不適宜今后的發展。

三、國內外大型體育場館經營狀況分析

1.多功能綜合開發

大型體育場館利用其基礎建設的優勢，如何進行多功能開發以提高其利用率，是世界各國都很關注的問題。國外雖將體育場館作為社會公益事業，在經費和政策上進行扶持，但他們也越來越深刻地認識到保證體育場館的運作更多的還是要靠經營創收，必須走多功能開發的道路。

為了滿足不同人群的需要，國外在新建的大多數體育場館中都裝有移動看臺或升降掛幕。移動看臺可以擴大體育場館活動空間，解決單一訓練或單一競賽館存在的結構性缺陷；1998年法國世界杯主會場就是采用移動看臺；升降掛幕可以隨時根據參加體育活動人數的多少和項目不同，用掛幕分割成不同的場地。國內的上海體育館經過改造，在主席臺對面加建了一個舞臺，場地中央可安裝2000個座位，同時掛上“上海大舞臺”的牌子，使之更適于文藝演出。另外，國內外大型體育場館在看臺較好的位置均設置包廂，既可迎合消費較高觀眾，又可常年出租。

大型體育場館經營項目的設置非常靈活多樣，縱觀國內外大型體育場館，可歸納為以下主要方面：競賽表演、競技訓練、大眾健身娛樂、大型匯演、大型博覽會、物業開發、廣告出租、包廂出租、餐飲、住宿等。

2.經濟效益

大型體育場館的投資大，回報期長，運營成本和維護費用很高，加之很多場館要兼顧公益性和社會效益，所以到目前為止，國外大型體育場在扣除固定資產折舊費后，能夠贏利的屈指可數。我國正處在社會主義初級階段，人民生活水平還不高，體育消費水平較低，體育市場規模還不大；加之市場經濟體制還不完善，市場機制的運作模式在體育場館的經營中還不成熟，可以預料，我國大型體育場館的經營在今后相當長的一段時間不容樂觀，甚至是舉步惟艱，到目前我國大型體育場館在扣除固定資產折舊費用后，還沒有一家能夠贏利的。

3.政府“注水”

國外的大型公共體育場館，政府將它們作業社會公益事業，不光以政府為主投資建設，后期的經營管理中，為了保證其正常運作，政府的支持更是不可缺少的，他們稱之為政府“注水”。“注水”的內涵，包括兩個方面，其一是優惠政策，政府在土地使用、社會捐贈、彩票分成、銀行貸款、稅收征管等方面給予體育場館許多特殊優惠政策，如意大利政府規定，對公司用于資助體育的錢可在稅前列支，其二是財政補貼，由政府財政撥款，負責解決體育場館的大型維修和設備更新。我國大型體育場館基本上都是政府通過差額預算管理的方式進行“注水”，才能確保大型場館的基本運營。

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