責任中心業績考核探析

[摘 要] 當前，隨著管理會計理論普遍地在企業管理中應用，各責任中心的業績考核作為財務管理的一項基本職能，正在被企業各階層管理人員所關注。科學、合理、及時地考核企業經營管理狀況，是正確進行經營過程控制和經營決策的基本依據。但是，重復、繁雜及不當的考核將造成企業經營管理混亂，使被考核者無所適從。

[關鍵詞] 責任中心 業績考核 責任預算

隨著經濟的國際化和市場競爭的日趨激烈，企業的規模愈來愈大，世界各國相繼出現了各種集團型企業，如大型股份制公司、跨國公司等。這些公司規模龐大，管理層次繁多，組織機構復雜，分支機構遍布世界各地，在這種情況下，傳統的集中管理模式已經無法滿足迅速發展的企業現狀而逐漸被現代分權管理模式所代替。實行分權管理，就是在企業內部劃分為若干個責任中心，并將管理權隨同相應的經濟責任下放給這些責任中心的責任人，使其能對日常的經營活動及時作出有效的決策，以適應企業管理的需要。實行分權管理，可以有效地調動各級管理人員的工作積極性和創造性，提高工作效率和工作質量；也可以為培養經理人員和選拔上層領導提供各種機會。另一方面，實行分權管理也會使各責任中心可能以犧牲企業整體利益或長遠利益為代價，來使自己的業績達到最大；同時，各分權機構的設立，會相應地增加各種行政管理費用的開支，可能引發浪費現象的發生。為了發揮分權管理的優點，抑制其缺點，就必須加強企業內部控制，建立起以各責任中心為主體的責、權、利相結合的企業內部控制系統。對責任中心的業績考核正是順應這種管理要求而不斷發展和完善起來的一種行之有效的企業內部控制制度。

一、各責任中心業績考核的內涵

責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經濟責任的企業內部責任單位。在企業內部，凡是可以劃清管理范圍，明確經濟責任，且能夠單獨進行業績考核的內部單位，無論其內部單位大小，都可以成為企業的一個責任中心。責任中心按其責任權限范圍及業務活動的特點不同，可以分為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。

對各責任中心的業績考核就是根據各責任中心在某一特定會計期間的實際執行數據，參考相應的責任預算，通過定期編制業績報告的方式，對各個責任中心的特定會計期間的工作成果進行全面分析，作出一個公正客觀的評價，并按實際工作成果的好壞進行獎懲，做到功過分明，獎懲有據，最大限度地調動各個責任中心的工作積極性，促使其相互協調并卓有成效地開展各項活動。業績考核是財務管理的一項基本職能或工具，是進行有效財務控制的一種手段。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統一考核辦法、確定考核程序、審核考核數據、依照制度進行考核和執行考核結果等方面的內容。

正確認識業績考核的含義，有助于我們正確、適當地使用這個奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率。當前，在很多企業里，考核存在被濫用的現象，每個部門都要制定一套自己的考核辦法進行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與責任中心簡明、清晰、易懂的業績考核原則相背。事實上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發揮其作用，必須科學、系統、適當地使用才行。否則，就會使業績考核的作用難以發揮，甚至滋生本來就難以避免的部門”本位主義”、”小集體主義”等現象。

二、各責任中心業績考核的積極作用

各責任中心的業績考核在企業管理中能更有效地提高各部門、各單位及各各責任中心和廣大職工群眾改善經營管理的積極性，能及時發現并解決生產經營過程中存在的矛盾，促使企業的生產經營活動沿著經營目標的預定軌道，協調一致、高效率地運行。因此，對各責任中心的業績考核具有重要的意義。我們認為業績考核的作用主要有以下幾點：

1.明確工作目標的作用。對各責任中心的業績考核所依據的是責任預算。企業的全面預算就是全部計劃的數量說明，而責任預算則是按照責任中心來落實企業的全面預算，即將企業的總體經營目標層層分解，具體落實到每一個責任中心，作為各個責任中心開展經營活動、評價其工作成果的基本標準和主要依據。通過科學、合理設計考核指標體系，使考核的指標涵蓋企業的長遠發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業經營決策者的管理意圖；因此，對各責任中心的業績考核可以引導整個企業的各個責任中心為實現管理者的管理意圖和企業長遠發展目標而努力。

2.提高工作效率的作用。進行各責任中心業績考核的前提是將生產經營決策權在不同層次的管理人員之間進行適當劃分，并將決策權隨同相應的經濟責任下放給不同層次的管理人員。這種管理模式可以減輕高層管理人員的工作負擔，使其能把精力和時間集用于企業的長遠規劃上，同時又可以使各層次的管理人員都能在授權范圍內，根據變化的市場環境作出快速的應變措施；同時也可以為企業各層次的管理人員提供升職的機會。因此，對各責任中心的業績考核，可以有效地調動各級管理人員的生產積極性和創造性，可以提高企業管理人員和廣大職工的工作效率和工作質量。當然，考核辦法中必須有獎罰措施，并務必嚴格執行；只有這樣，才能真正做到獎優罰劣、獎勤罰勞懶，避免勞酬不一、”非法領功”等現象的出現。對各責任中心考核的激勵作用，還體現在于它既可調節員工物質方面的需求，又可調節員工精神方面的需求。企業把考評結果作為衡量各分支機構、各部門所取得的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

3.控制各部門日常經濟活動的作用。企業本身就是一個整體，但其各責任中心是相對獨立的，于是在企業各責任中心的經濟活動之間就出現了一個局部與整體的關系問題。如果各責任中心僅從本部門出發來開展經濟活動，也許對于企業全局來說是不合理的。如生產部門提出充分利用現有的生產能力而增加產量，但銷售部門可能會因為預計該產品在今后一段時間內將銷路不好而提出要求減少某種產品生產的方案；反過來，當銷售部門根據市場情況提出增加開發某新產品生產的設想，生產部門可能會因為生產能力受到限制而提出目前無法開發某種新產品的觀點等。這就要求我們在編制各部門的責任預算時，充分協調各責任中心的工作計劃，在保證企業總體經濟效益最優的前提下，各責任中心相互協作。通過對各責任中心的業績考核，可以不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略構想與近期工作目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過對過程監測、分析、反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

4.評價工作業績的作用。企業事前編制的各責任中心的責任預算不僅是控制日常經濟活動的依據，也是企業總體經營目標的體現。因此責任預算就是我們考核各責任中心工作業績的基本尺度。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的業績考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。

三、各責任中心業績考核的前提

業績考核是在分權管理的條件下，為適應經濟責任制的要求而建立起來的一整套考核系統。為了充分發揮業績考核的重要作用，應做好以下四方面基礎工作：

1.合理設置責任中心，明確權責范圍。根據企業的具體情況和內部管理的實際需要，把其所屬的各部門和各個單位劃分為若干個分工明確、責權范圍清楚的責任中心，并規定這些責任中心的負責人對他們分工負責的成本、收入、利潤及投資效益等重要經濟指標向上一級領導承擔經管責任。責任中心按其責任權限范圍及業務活動特點不同，可分為設置為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。

成本中心是指只對成本負責的責任中心。這類中心是指一般不形成收入，只負責產品生產的生產部門、提供勞務的部門及被限定費用開支定額的企業管理部門。成本中心是應用最為廣泛的一種責任中心形式，凡是有費用發生的機構或部門，就可設立為成本中心。

利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任中心，它是處于比成本中心高一層次的責任中心。這類責任中心通常是指那些具有產品或勞務生產經營決策權的部門，具有很大的獨立性。一個利潤中心通常包含若干個不同層次的下屬成本中心。

投資中心是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心，它是比利潤中心更高層次的責任中心。投資中心具有投資決策權，能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，有權購置和處理固定資產，擴大或削減生產能力。

2.正確編制責任預算。首先應在企業成立預算委員會，由預算委員會擬定企業總體經營目標以及預算的總方針；然后由預算職能部門把企業生產經營總目標按責任中心進行層層分解，并為每個責任中心編制具體的責任預算草案，并下發給各責任中心進行討論；最后，由預算職能部門收集各責任中心對責任預算草案的反饋意見，上報預算委員會進行綜合平衡并提出修改意見，最后以書面形式將各責任中心的責任預算傳達到各責任中心，作為正式的預算予以實施。正式的預算是今后控制各經濟活動的依據，同時也是評價各責任中心業績的標準。

3.建立和健全信息跟蹤與反饋制度。各責任中心的責任預算一經確定，就要建立一個完整的日常記錄、計算和積累有關責任預算執行情況的信息系統，對實際執行情況進行及時、準確地監督反饋。一方面要及時地向各責任中心反饋信息，使其能夠及時了解預算的執行情況，不斷地調整其經濟活動；另一方面要及時地向上一級責任中心反饋信息，以便上一級責任中心能及時地對其所轄范圍進行有效控制，確保預算的順利完成。建立和健全信息跟蹤與反饋制度，是保證企業總體經營目標如期實現的堅實基礎。

4.合理制訂內部結算價格。為了正確評價各個責任中心的工作業績，對于各責任中心之間相互提供產品或勞務的事項，必須由企業管理當局合理地制訂適合本企業特點的內部轉移價格，以便進行結算。內部轉移價格的制訂，既要有利于激發各有關責任中心工作的積極性和主動性，又要有利于協調各責任單位與整個企業之間的利益關系，保證企業總體經營目標的實現。合理制訂內部轉移價格，有助于明確劃分各責任中心的經濟責任，使各責任中心的業績考核建立在客觀、可比的基礎上，同時又為企業及各責任中心的預測和決策提供可靠依據。

四、各責任中心的考核指標

對各責任中心進行考核的依據就是事先公布的責任預算。但由于各責任中心所處的具體情況不同，其所享有的權力也不同，所擔負的職責也不同，因而，對各責任中心的進行考核的指標也就不同。如何合理地確定各責任中心的考核指標，這是關系到能不能有效發揮業績考核正面作用、有效激勵各責任中心工作積極性的重要環節。如果對各責任中心的考核指標確定的不合理，不僅不能有效的激勵各責任中心的工作積極性，反而可能會打擊各責任中心的工作積極性，這樣就適得其反了。

1.對成本中心的考核指標應該是責任成本。各成本中心的責任成本就是各成本中心所轄區域的可控成本之和。因為成本中心只對可控成本負責，而對不可控成本，由于權限較小，無法進行有效的控制。那么，什么是可控成本呢？具體而言，可控成本應同時具備以下條件:(1)成本中心能夠通過一定的方式了解將要發生的成本。(2)成本中心能夠對將要發生的成本進行計量。(3)責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節和控制。凡不能同時具備以上三個條件的成本通常稱為不可控成本，就不能作成本中心的責任成本。

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責任中心所處管理層次的高低、管理權限的大小以及控制范圍的大小有直接關系。一項成本對于較低層次的成本中心來說是不可控成本，而對較高層次的成本中心來說可能就是可控成本；同理，一項成本對于某一確定的成本中心來說是不可控成本，而對另一成本中心來說可能就是可控成本。所以，在確定各成本中心的考核指標時，應具體情況具體分析。

2.對利潤中心的考核指標應該是利潤。利潤中心是對利潤負責的中心，由于利潤中心往往處于較高層次，其享有較大的權力；各利潤中心都自成一體，獨立經營，具有產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權等。所以利潤中心既要對收入負責，又要對成本費用負責。某一利潤中心的利潤就是該中心取得的收入減去該中心所發生的費用。當然，對各利潤中心的考核指標是利潤，這個利潤的表現形式可以是部門貢獻邊際，也可以是部門貢獻等。

3.對投資中心的考核指標應該是投資效益。投資中心是對投資負責的中心。投資中心處于企業最高層次，享有投資決策權，能夠相對獨立地運用其所能掌握的資金，有權購置和處理固定資產，有權決定擴大或縮小生產能力。正是由于投資中心享有最大的決策權，也應承擔最大的責任。因此，對投資中心的考核指標既要能考核投資中心的成本，又要考核投資中心的利潤，還要考核投資中心的投資效果。我們認為，反映投資中心投資效果的指標主要有兩個:一個是投資報酬率，另一個是剩余收益。投資報酬率從一個相對數的角度考核投資所帶來的報酬比例，而剩余收益能夠從絕對數的角度來考核投資中心所帶來的報酬金額。兩者相輔相成，共同反映投資中心的投資效果。所以對投資中心的考核指標具體表現形式應為投資報酬率和剩余收益兩項指標。

五、進行業績考核應注意的幾個問題

業績考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發揮其作用，必須科學、系統、適當地使用才行。否則，就會使業績考核的作用難以發揮，甚至滋生本來就難以避免的部門”本位主義”、”小集體主義”。因此，進行業績考核必須注意以下幾個方面的問題，才能達到預期效果，實現上述業績考核應有的作用。

1.考核制度必須是系統、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品越多越好，成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。考核制度的制訂必須充分融合業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值。首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，讓各責任中心的負責人明白自己應當完成的責任預算是多少、沒有實現責任預算將要受到的懲處等。進從而激勵他們努力工作，保質保量的完成責任預算。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，各責任中心的負責人就會“不在乎”或“無法在乎”，這與考核的初衷相背。

2.業績考核必須體現公平、合理、有效的原則。我們知道業績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。只有使考核處于相對超然狀態，才能使考核體現公平、合理、有效的原則。因此，對各責任中心的業績考核必須由企業設立的統一考核機構負責實施。同時為了體現考核的公平、合理，進行業績考核所依據的標準應當是各責任中心的責任預算。因為預算是根據各分支機構、部門的歷史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等進行制定的，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行；只有依據責任預算來進行考核，才能克服依據歷史水平和參考同業水平為標準來進行考核而帶來的片面性、不公平性、單一性等缺陷。

3.業績考核必須嚴格執行已定制度。在實際工作過程中，企業的責任預算通常是分年度來編制的；并且對各責任中心的責任預算是在年初甚至更早時間就已公布實施；隨著時間的推移，可能原先對經濟業務事項的估計可能與實際情況不符或發生背離；在這種情況下，企業的預算委員會可以調整各責任中心的責任預算；但在預算委員會發布正式的書面調整預算之前，各責任中心仍應執行原已公布的責任預算。因為，有制度不執行的敗壞效應遠遠大于沒有制度的無為效應，有制度不執行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中那些努力群體的積極性，其不良影響相當深遠。

總之，隨著管理會計理論被普遍地應用在企業管理實踐中，各責任中心的業績考核作為財務管理的一項基本職能，正在被企業各階層管理人員所關注。科學、合理、及時地考核企業經營管理狀況，是正確進行經營過程控制和經營決策的基本有效手段；但重復、繁雜及不當的考核則容易造成經營管理混亂。

參考文獻:

[1]李天民:《管理會計》.立信會計出版社，1999/9

[2]吳大軍:《管理會計》.中央廣播電視大學出版社，2005/11