企業(yè)并購(gòu)中文化整合的策略分析

[摘 要] 在企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)中，大多數(shù)企業(yè)只重視了企業(yè)資金和技術(shù)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進(jìn)行。本文著重分析了企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、并購(gòu)失敗的原因，進(jìn)而提出企業(yè)并購(gòu)中文化整合的必要性以及整合的策略問(wèn)題分析。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu) 文化整合 策略分析

一、企業(yè)文化整合的概念和意義

文化整合是指各種文化協(xié)調(diào)為整體的過(guò)程或整體化的狀態(tài)。所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程”。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。并購(gòu)中的企業(yè)文化整合應(yīng)具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致過(guò)程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程，這也是企業(yè)文化整合的實(shí)質(zhì)所在。

眾多的企業(yè)都因不成功的并購(gòu)行為陷入了困境，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)從表面現(xiàn)象上看，是資金、技術(shù)、商品、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是雙方文化的碰撞、沖突、融合與吸收。企業(yè)在規(guī)模化的同時(shí)，各個(gè)不同組織文化之間的差異、矛盾甚至是沖突在相當(dāng)大的程度上成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，不論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是強(qiáng)弱并購(gòu)，并購(gòu)的成功與否，與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系。因此說(shuō)企業(yè)并購(gòu)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，創(chuàng)造了條件，但也給企業(yè)文化建設(shè)提出了一個(gè)新的課題——如何克服雙方文化差異可能帶來(lái)的文化沖突問(wèn)題，以建立起共同的企業(yè)文化來(lái)形成員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，使企業(yè)快速積累資本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文擬就此問(wèn)題進(jìn)行探討。

二、企業(yè)并購(gòu)中文化整合的策略分析

企業(yè)文化是企業(yè)之魂。面對(duì)合二為一的一個(gè)新企業(yè)，如何消除原有兩部分之間的文化差異，使之整合為一個(gè)新的整體，在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因而，探求并購(gòu)企業(yè)的文化整合對(duì)策尤為重要。那么如何充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢(shì)潛力，提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力，實(shí)現(xiàn)“ １＋１＞２”的協(xié)同效應(yīng)呢？這里提出如下策略：

1.提煉并購(gòu)后企業(yè)的核心價(jià)值觀

價(jià)值觀是企業(yè)文化的首要問(wèn)題，價(jià)值觀的確定要體現(xiàn)時(shí)代性，要綜合考慮客戶、員工、股東以及社會(huì)的需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、自己的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，然后反反復(fù)復(fù)聽(tīng)取各部門(mén)意見(jiàn)，認(rèn)真篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀的確立要正確、科學(xué)、具有鮮明的個(gè)性特征和時(shí)代特征。體現(xiàn)出企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

2.成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購(gòu)后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)企業(yè)文化背景都會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展變化著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，內(nèi)化到企業(yè)員工的心中，指導(dǎo)著他們的日常工作。企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)的是思維模式的巨大變革，不同企業(yè)文化的強(qiáng)烈碰撞。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)必須單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，來(lái)組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程，以保證文化整合工作有計(jì)劃、有步驟地得以實(shí)施。

3.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當(dāng)并購(gòu)方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析評(píng)估并購(gòu)雙方文化的不同特點(diǎn)，勾勒出彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化的優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘它們的長(zhǎng)處，相互融合，盡快建立一種更有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)新文化。

4.在繼承、溝通融合的基礎(chǔ)上建立新的企業(yè)文化

在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工對(duì)文化共性的認(rèn)識(shí)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求和戰(zhàn)略發(fā)展的原則，在雙方文化的結(jié)合點(diǎn)上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)可和接納的企業(yè)文化。并購(gòu)企業(yè)對(duì)各自企業(yè)文化的理解和認(rèn)可，必然可以減少和緩解企業(yè)文化的沖突。但并購(gòu)后的企業(yè)無(wú)論原來(lái)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不會(huì)是相互之間的簡(jiǎn)單適應(yīng)和疊加，而必須是在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新再造的企業(yè)文化，并內(nèi)化到員工心中，形成推動(dòng)新企業(yè)向前發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。新的企業(yè)文化的產(chǎn)生才是并購(gòu)后企業(yè)在企業(yè)文化上的真正整合。但新的企業(yè)文化不可能一開(kāi)始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過(guò)程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調(diào)整充實(shí)，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。因?yàn)橐粋€(gè)命運(yùn)共同體，不應(yīng)再有你我之分。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，雙方都應(yīng)該注意排斥各自的自大心理，加強(qiáng)相互間的溝通與交流，吸納對(duì)方的精華，在雙方原有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)在管理方式、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念等方面的融合，形成共同的奮斗目標(biāo)和良好的工作氛圍，使企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力和向心力。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合實(shí)際上就是原有企業(yè)文化在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的相互滲透、相互促進(jìn)、相互適應(yīng)，從而創(chuàng)造出新的更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心已轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間資金和技術(shù)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說(shuō)，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵，并購(gòu)中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。因此，有效的企業(yè)文化整合管理并不必然保證企業(yè)并購(gòu)成功；但無(wú)效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

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