培訓制度創新：現代企業人力資源能力建設的重要手段

[摘 要] 現代企業人力資源能力建設的重要內涵之一是對人才的知識進行管理和開發。對知識管理的研究已成為現代企業人力資源能力建設的熱點，在知識經濟時代，以人為本的經營管理思想和管理方法都得到了加強，特別是隨著對人的主觀能動性重視程度，人的思維方式、價值觀念的變化，人的自主性、個性化、自我價值實現的愿望都得到了充分的尊重和鼓勵。培訓制度創新尤其重要。

[關鍵詞] 培訓制度 人力資源 能力建設

任何一個企業發展都離不開資源的利用與開發，企業資源指的是企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者所控制的能夠實現企業戰略目標的各種要素。在企業的經營過程中所有那些體現在企業員工身上的能力，在某些情況下，甚至還包括企業員工的心理能力。企業的無形資源對企業有著極其重要的意義。實際上，我們說企業的人力資源對企業的經營者有非常重要的意義，其出發點也在于此。而企業的管理者需要注意的是將企業的人力資源要有效地轉化為企業生產經營中的一項重要資本——即人力資本。因為，人力資本作為確定企業資本運作安排的重要因素之一。也就是說，我們把人力資本和貨幣資本當成資本看待和對待。因此，我們不僅要強調貨幣資本的利益，而且要看到運作這種貨幣資本的人力資本的利益。尤其是許多人認為貨幣資本是一種被動性的資本，人力資本是一主動性的資本。只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能增值保值。人力資源已成為發展經濟中的最重要資源，是提升企業檔次的重要資本之一。

一、人力資源能力建設的內涵與外延

雖然，近年來人們對人力資源、人力資源開發等名詞已經不再陌生，但對大多數人而言，“人力資源能力建設”仍是一個新鮮而又陌生的概念。首先，我們對人力資源能力建設給予界定，人力資源能力建設是通過教育、培訓、激勵和使用等途徑，開發人的潛能，提高人的素質，調動人的積極性，發揮人的作用，增強人們認識和改造自然的個體和群體效能，以促進社會的進步和人的全面發展。它與人力資源開發在外延上有很多相近之處，但二者的主體、側重點、角度不一樣。人力資源開發是從經濟學的角度把人當著客體，像資源一樣地開發。而人力資源能力建設是把人當成主體，提高人自身的能力。在側重點上，人力資源能力建設更突出能力。人力資源能力建設的過程實際上就是人力資源開發的過程，也是人力資本投資的過程。不過，“建設”一詞很形象，它把無形的工作形象化了，人力資源能力建設的過程，就是人的能力形成的過程。它是人力資源開發一種新理念。

現代企業人力資源能力建設與培訓制度創新是現代企業管理的一項重要內容，它可以幫助員工充分發揮和利用人力資源潛能，更大程度的實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感。從企業來看對員工的培訓與能力建設是企業應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭力。經濟學家認為：土地、廠房、機器、設備、資金再也不是國家地區和企業致富的源泉，惟獨人力資源才是企業發展之根本。由此可見，人力資源能力建設對于現代企業的重要意義。

二、人力資源的運用與開發

人力資源的開發指對組織內員工素質與技能培養與提高及使他們的潛能充分發揮出來即可轉換為勞動生產力，當員工得到有效使用時，對員工而言，其滿意感增加，勞動積極性提高，對組織而言，則表現為員工得到合理配置，組織高效運作，勞動生產力提高。首先，人才與崗位匹配。現在企業管理強調人和崗位適配；強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他們為企業創造財富，同時也要讓他們尋找到最適合崗位，這樣才能有效地運用、開發人才。“在賽馬場中識別好馬”的策略是一種較好的人事適配方法。該方法包括三個方面:有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄操作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，既建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。也就是企業給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人會脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰，這就是“在賽馬場中識別好馬”。其次，對企業人力資源的運用開發中，要重點對領軍人物（也就是中高層領導者）培養。領軍人物的培養對企業的發展壯大舉足輕重。那么，如何培養領軍人物呢？經研究證明：注重實踐的培養多于理論的學習是企業培養合格“管理者”的有效培養形式。企業培養管理者根據目的不同，選擇的培養方式也不同，常見的就是“理論學習”和“經驗學習”，但企業最關注的不是學歷而是實踐的經驗。理論培養方式：在職學習與MBA。理論學習中，培養形式比較有效的方式仍然是送其學習MBA或者參加在職管理培訓。但是企業不能關注他是否畢業，而要看企業培養的“管理者”是否掌握了系統思考的能力和以經營頭腦看待問題的思維方式，而經驗培養關注“管理者”是否掌握優秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在經驗學習中，比較有效的培養方式有兩種：“一代一制”和“干部輪調制”。根據多年研究經驗，我認為在培養形式和時間資源投入方面，這兩者的比值是“理論學習總時間/經驗學習總時間＝1/2”比較好。

三、企業員工培訓創新體系的建立

企業應加大對大量優秀技術、管理、經營等方面的人才培養力度。企業界流行的一句話非常有說服力：有戰略眼光的企業家不一定直接過問培訓，但重視培訓的企業家一定有戰略眼光。不少企業花了很多錢，買了最先進的軟件，但最終失敗。這主要的不是技術問題，而是管理問題，管理跟不上，培訓跟不上。企業應變傳統的人事管理為人力資源開發與管理，變被動地運用已有知識的管理模式為主動地開發人的潛能、培養人才的管理模式。改革培訓體制，著眼于智能型人才的開發。人力資源培訓開發是現代企業持續發展的重要途徑。它通過對人才的再教育不斷提高其素質，保證人才的可持續發展。要著眼于職工思維方式的再造和創造性才能的培養；要重視職工整體系統權變思維的訓練，培養職工的預見力、洞察力、創造力和判斷力，形成職工的綜合式創新才能；使職工能運用資訊科技、信息、知識對企業面臨的復雜問題做出準確的判斷，并創造性地解決企業面臨的動態性復雜問題，最終在企業內部形成智能型人力資源能力建設體系。員工的培訓成本無論從費用、時間及精力上來講都是不低的，有些培訓甚至很昂貴，所以必須精心設計與組織。要有效地做好培訓工作，應將其視為一項系統工程，即采用一種系統的方法，使培訓活動能符合企業目標，讓每一環節都能實現員工、工作、企業三方面的優化。這應是一個由五個環節構成主鏈的循環過程，這五個環節分別是：

1.培訓需要確定。只有先找出了企業在人力資源開發方面的確切需要才能有的放矢不致勞而無功，單純為培訓而培訓。（1） 組織分析。一是要有預見性，要以發展眼光去診斷需要，這就要預測本企業未來在技術上、銷售市場上及組織結構上可能發生什么變化。了解現有員工能力并推測出未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需要的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致臨渴掘井;二是預測要有根據，必須對企業過去考績的統計數據進行分析。對生產、成本、安全、質量、設備保養維修等方面指標的仔細檢查，能有助于發現培訓需要。但注意，這些指標當初并不是為了找出培訓需要而設置和測錄的，所以負責培訓計劃的人事干部在查閱這些統計數據時，要全面考慮影響這些指標的各種因素;三是需要調查，不要只看到那些“硬的”技術性方面的問題，還應同時注意“軟”的思想方面的問題。例如出勤、紀律、離職等方面的記錄，員工的牢騷、投訴、建議等常能反映態度與士氣方面的問題，這也是可以通過適當培訓來解決與克服的。組織員工滿意感調查，查閱缺勤、紀律、離職記錄，找有關員工談心等，都是找出這類培訓需要的有效手段。(2)工作分析。研究的員工們怎樣具體完成他們各自所承擔的職責，所以又可叫操作分析。不過職務分析的重點是某項職務或任務，工作分析則側重研究具體的工作者本人的工作行為與期望的行為標準，找出其間的差距，從而知道此人需要接受什么樣的培訓。工作分析要了解的是這一工作崗位所要求的績效標準是什么，即希望人們怎樣的后果與損失；這位員工知道對他的期望和要求，知道怎樣去做才是正確的。(3)個人分析。培訓的重點在于促進員工的個人行為所發生期望的轉變。沒經驗的員工績效不良可能是由于缺乏所需的知識或技能，有經驗的員工沒做好工作可能是因為養成了不良的工作習慣或原來的培訓不當。這些都可以通過個人分析發現。但還可能是由于工作態度方面存在的問題。個人分析是在具體的個別員工水平上進行的。總之，培訓是為了解決所發現的問題，所以對企業的培訓需要作細致的具體分析，照搬其他企業現成的培訓計劃，看來雖然省事易行，但效果不佳。

2.培訓目標的設置。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循構架。有了目標才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效益評估。培訓目標可分為若干層次，從某一培訓活動總體目標到項目學科直至每堂課的具體目標，越往下越具體。設置培訓目標要注意必須與企業宗旨相容，要實現可行，要用書面明確陳敘，其培訓結果應是可以測評的。培訓目標主要可分為三大類：一是技能培養。掌握技能當然也離不開思維活動，但在較低層次的員工中，總要涉及具體的操作訓練；在高層中，則主要是思維性活動了，如分析與決策能力，雖然也要涉及具體的技巧訓練，如書面與口頭溝通的的能力，人際關系的技巧等;二是知識的傳授，包括概念與理論的理解與糾正、知識的灌輸與接受、認識的建立與改變等，都屬于智力活動；但理論與概念也必須和實際結合，才能透徹理解，靈活掌握，鞏固記憶;三是態度的轉變。這當然也必須涉及認識的變化，所以有人把它歸入上述“傳智”這一類中；但態度的確立或轉變還涉及感情因素，這在性質與方法上畢竟不同于單純的知識傳授了。

3.培訓計劃的擬訂。這其實是培訓目標的具體化與操作化，即根據既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、任課教師、教育方法、考核方式、輔助培訓器材與設施等。制定正確的培訓計劃必須兼顧許多具體的情景因素，如行業類型、企業規模、用戶要求、技術發展水平與趨勢、員工現有水平、國家法規、企業宗旨與政策等，而最關鍵的因素是企業領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識。

4.培訓活動的實施。培訓活動的具體組織者與企業的規模和結構關系很大。大型企業往往設置有專門的教育與培訓職能機構與人員，從外別或少數負責培訓工作的職員或干部，到專門的科處乃至部，有的還建立專門的培訓中心或學校乃至員工大學，配有整套專職教師與教學行政管理干部。在課程開設上，可從個別簡單的低層技工培訓直至完整的全脫產的學士學位的大學本科課程。培訓部門的人員包括培訓領導干部督導下的項目協調臨近人員和專家等職員或專業干部。他們負責分析調查培訓需要、確定培訓目標、編寫考核標準及開發、執行和評估各式各樣培訓項目。許多企業常請車間和科室干部兼課，還要親自授課或組織安排訓練活動。經常請有經驗的老師傅現身說法。這當然不失為一種有效成本較低的方法，但培訓部門必須意識到，懂得某種知識或掌握某種技能并不一定保證能很好地傳授它們，會操縱一臺機器與教會別人也能操縱畢竟是兩種不同的能力，后者還需了解教學方法論的基本原理，因此不能忽視兼職教師本身在教學方法方面的訓練。

5.總結評估。與管理中的控制功能相比，在企業培訓某一項目或某門課程結束后，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，找出受訓者究竟有哪些收獲與提高。這一步驟不但是這次培訓的收尾環節，還可以找出培訓的不足，歸納出經驗與教訓，發現新的培訓需要，所以又是下一輪培訓的重要依據，是培訓活動不斷循環。傳統的評估方法是依靠受訓者的反映。但統計研究表明，受訓者對培訓的感知與認識與真正的培訓效果并無系統的、可靠的關系。就是利用受訓前后測試所獲分數的差異，也很難準確說明其效果。

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