淺談ＰＣ行業的變化與聯想戰略選擇

[摘 要] 行業和競爭環境分析是企業制定戰略的基礎。本文從行業的經濟特點出發，分析了PC行業的變化。然后把PC行業的經濟特點與聯想的戰略選擇聯系起來，根據PC行業的經濟特點，來探討聯想選擇各種戰略的原因。

[關鍵詞] PC行業 戰略 聯想

PC行業近年來發生了巨大的變化，企業必須要深刻地理解行業變化的趨勢，才能在此基礎上制定出有利于企業自身發展的戰略。

一、PC行業的變化

1.市場規模。現階段，PC行業的市場規模越來越龐大，PC產品已經滲透到了各個行業之中。2005年中國PC產品市場銷售量接近1600萬臺，銷售額超過1100億元。現階段PC產品是供給大于需求，產品已突破了一國的范圍，走向國際化。

2.競爭。市場繼續深陷價格戰的泥潭，各種口號、呼吁都顯得是在“賠本賺吆喝”。PC行業競爭正在逐漸走向寡頭化，DELL、HP、LENOVO三強鼎立。PC已步入了全球化競爭階段，未來的PC競爭則將是實力之爭，局部戰役的勝負將更多地取決于規模、品牌、運作、設計能力這些全局性的競爭要素。同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在快魚吃慢魚的游戲中，憑借低成本和高效率最終勝出。

隨著PC產業的逐漸成熟和消費者理性消費意識的不斷提升，產品的性價比已成為各家PC廠商競爭的關鍵所在。PC廠商之間的競爭已經從單純的產品競爭上升到方案級的競爭。單純的產品已經難以滿足行業用戶日益增加的需求，PC廠商在提供產品的同時，還要為他們提供應用解決方案。

3.市場增長率。我國PC市場一直保持著不錯的增長率。2005年中國PC產品市場銷量相比2004年增長了18%左右，銷售額更是增長了10%以上。隨著企業信息化、政府辦公自動化、家庭上網、寬帶建設等一系列工程的推進，都極大地帶動了PC產品的消費市場。

4.PC行業目前在生命周期中所處的階段。我國PC行業目前已經進入成熟期。2002年到2003年，國內各大PC廠商競爭十分激烈，紛紛以搶占市場份額為目標。行業內部格局不清晰，市場增長率很快，需求十分旺盛。2004年到2005年，各大之間企業市場占有率相對穩定，大企業之間的競爭日趨激烈。商品標準化程度很高，國內市場競爭日益激烈，行業內很多企業逐漸轉向國際市場的競爭。

5.競爭廠商的數量及相對規模。早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、明基、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等品牌。PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。

國際知名的調查分析機構Gartner的報告顯示，到2007年，全球10大PC制造商中將可能有三家出局。業內人士分析，聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，架構了戴爾、惠普、聯想三強鼎立的新局面，將來的世界PC市場將可能由這三強主宰。市場集中度進一步加劇。

6.前向整合和后向整合的程度。行業內知名品牌企業大多數都達到了后向整合，部分特大企業同時達到了前向整合。銷售主要依靠分銷商，比如大商場、專賣店、以及類似中關村海龍、鼎好的大賣場。規模中等的企業部分實現后向整合，營銷網絡主要涉及到中間商，整合程度比較低。而規模小的企業則基本沒有實現整合。

7.行業盈利水平。整個PC行業的盈利水平是在下降的，利潤率在不斷降低。盡管整個行業的生產能力越來越強，但是PC價格持續下滑，導致利潤稀薄。

8.規模經濟。PC行業中存在著規模經濟。要控制整個PC行業，就要有“全局影響力”，否則僅僅技術先進，仍然不能達到“利潤最大化”的目標。但這種規模不僅僅在于傳統的大規模生產，即生產方規模經濟；PC行業真正的特點在于需求方規模經濟，這種規模并不是傳統經濟里的生產、制造規模，而是用戶規模。

9.技術變革的速度和革新趨勢。PC行業的技術革新速度是越來越快。具體來說就是技術發展速度很快，革新趨勢明顯。革新是推動計算機工業和信息技術發展的強大動力。目前，計算機領域許多技術趨勢已初露端倪，以前表現在低價格高性能方面，現在趨向于更多的技術集成，成本的降低，材質的更新替代，性能的大幅度提高等。對于PC行業，技術和革新尤為重要，整個行業發展都著眼于硬件發展、軟件配套等方面技術的發展和革新。這其中，CPU和操作系統的革新猶為引人注目。

10.行業產品標準化。PC產品的日益標準化，在完成了PC普及化的同時，也對PC業造成了影響。各種設計、生產標準的提出，知識產權的保護，有意無意的讓PC產品也成為了標準化產物。盡管從技術上說，標準化產品會比較嚴謹，但標準化的設計、生產，最終也導致了PC產品同質化現象的產生，千篇一律，缺乏個性， 消費者感到審美疲勞，廠商會進入死循環之中。

二、聯想的戰略選擇

1.從早期的多元化回歸到傳統核心業務。早些年，聯想從PC制造業跳到了IT信息服務業，又從IT業切到了手機市場，然后更是跳到了完全陌生的房地產市場。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服務潮流的聯想采取了令業界側目的大規模裁員、降薪，隨即又對IT服務、軟件、網絡、互聯網和QDI等非核心業務大幅砍除，以保證將未來發展重新押注于PC這一看家業務。

這是因為這些年來，聯想的多元化戰略并未取得成功，多數非核心業務都處于虧損狀態，沒有給聯想帶來好處。而整個PC消費市場還在增長，雖然有競爭，但整個市場前景看好，只要策略得當，完全是有利可圖的。所以聯想全線收縮也在情理之中。

2.聯想當前的規模化突圍路線。規模化就是擴大規模、降低成本，國內PC老大聯想所走的收縮、降價、收購便是這一思路的代表。2004年夏季促銷中，聯想推出2999元鄉鎮PC以繼續擴充市場規模，到2004年底，聯想進一步以17.5億美元收購了IBM的PC部門，企圖在更廣闊范圍內實現規模化。進入2005年，聯想繼續高舉降價大旗。

如果遵照產業發展的“三段論”，把IT產業發展概括為“炫耀期”、“普及期”再到“細分期”三個階段的話，那么在炫耀期PC產品帶來炫耀價值，產品只為少數人所有，是身份和價值的體現；而在普及期，PC產品同質化嚴重，行業比拼的是價格與速度；而價格戰及同質化競爭只會導致行業走向死胡同，此時，如果誰利用細分化創新先從同質化競爭中主動跳出來，誰就將成為領導行業走出同質化困局的領先者，隨之也將由此推動整個行業變局，客戶細分化市場的時代也就此來臨。顯然，從聯想的規模戰可以看出，聯想認為目前產業應處于普及期。

總體來說，聯想實施規模化戰略是因為PC行業的競爭日趨激烈，行業盈利能力不斷下降，要求PC行業中的企業在成本上做文章，努力去降低成本。而規模化無疑是現階段實現這一目標的最佳途徑。還有于PC行業本身就存在著規模經濟，要達到利潤最大化的目標，舊必須有全局影響力，這也促使聯想走規模化的道路。所以聯想選擇了規模化戰略。

3.開辟農村市場。2004年至2005年，聯想在小城市、縣級市場的銷售增長率為百分之九十以上，2006年，增長率為百分之六十。聯想副總裁杜建平說，農村市場一觸即發，目前，聯想正在積極謀求進一步進軍農村市場。

聯想擁有強大的分銷系統，這也是其核心能力所在。由于戴爾進駐中國市場，其直銷模式給聯想帶來了很大的壓力，特別是在城市。所以聯想要開辟農村市場。聯想的分銷體系比戴爾的直銷體系覆蓋面更廣，在農村更有優勢。戴爾最早是在發達國家成功的，其經驗在城市更為適用；而聯想更熟悉農村市場，在農村占據天時、地利、人和。還有一個原因就是農村的PC普及率遠遠低于城市，所以聯想要開辟新的市場，農村市場是最合適的。

4.搶占中小企業市場。除農村市場，中國四萬多家中小企業，也使PC廠商意識到新的空間所在。聯想已經將中小企業作為主要市場之一，據估算，中國的中小企業只有三分之一擁有電腦。而提高生產效率的要求已經使他們意識到需要用計算機管理生產流程。所以去年，聯想將針對中小企業的促銷風從年初刮到了年末。為了能夠搶占新的價值藍海，在渠道、品牌、服務等多方面痛下功夫，更是將對這一市場的繼續開拓和鞏固作為渠道工作的重點。

戴爾的步步緊逼，行業競爭的越來越激烈，行業本身的利潤率下降，都逼迫聯想不得不尋找新的價值藍海。現階段，PC產品供過于求，PC行業又三強鼎立，使得誰都不敢掉以輕心，所以聯想要開辟新的利潤增長點。而中小企業市場的前景廣闊，因此聯想選擇了搶占中小企業市場的戰略。

5.聯想的“走出去戰略”。聯想并購IBM的PC業務后，新聯想的年收入將達到130億美元，PC年產量為1400萬臺，以7%的市場份額位居全球PC市場前三強。新聯想在全球將擁有19000多名員工，新聯想銷售網絡遍布160個國家，擁有35000個全球商業伙伴，并積極地參與國際市場的競爭。

聯想之所以走國際化的路線，我認為是整個PC行業的大環境造成的。目前，PC行業處于生命周期中的成熟期，而成熟期的特征就是國內競爭逐步向國際競爭轉變。要在這個大環境之下生存，舊必須按照這個時期的規律辦事，所以聯想選擇了國際化戰略。

參考文獻：

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