關于企業文化的內涵、功能及如何建設的思考

[摘 要] 企業的發展離不開企業文化，企業文化建設目前已成為人們關注的熱門話題。那么，到底什么是企業文化？企業文化究竟在企業發展過程中起到什么樣的作用？如何建設企業文化？本文將對此展開論述。

[關鍵詞] 企業文化 內涵 功能 企業文化建設

一、企業文化的興起與內涵

從十九世紀末到二十世紀初，西方工業化的發展進入了以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，在這種生產方式下，企業經營者關心的主要問題就是生產效率和投入產出比，而基于這種目的所產生的一系列理性化的管理實踐都是以“理性經濟人”為前提假設的，這種“理性經濟人”的前提假設認為人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作就是為了得到經濟的報酬。在這之后，雖然從上世紀二三十年代開始，“霍桑實驗”使人們開始關注包括自我實現在內的人的社會性需要，以及由此產生的一系列激勵理論也強調了人際關系在管理中的重要性，并以人的社會性為基礎，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設，但是在資本主義的長期發展過程中，文化的作用一直以來并沒有引起人們太多的注意。直到上世紀六七十年代，日本經濟起飛的奇跡引起了美國學者的震驚，他們通過對美日企業發展進行比較研究，才開始注意到文化差異對美日企業發展的影響，研究發現，理性化管理缺乏靈活性，不利于發揮人們的創造性和與企業長期共存的信念，而只有塑造一種有利于創新和將價值與心理因素整合的文化，才能真正對企業長期經營業績和企業的發展起著潛在的卻又至關重要的作用。也就是說，這種對美日企業發展的比較，最終導致了美國人從理論層次上總結了那些在日本企業中行之有效的做法，并參照本國企業的一些成功經驗，從而建立了一種新的企業管理理論——企業文化。因此，可以說企業文化理論源于美國，根在日本。而且從上世紀八十年代開始，企業文化開始興起并迅速傳播。

1981年，美國日裔學者威廉·大內（一譯烏契，William Ouchi）出版了他的專著《Ｚ理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，書中分析了日本之所以能在較短的歷史時期內實現經濟騰飛、迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益于日本的企業文化；美國式管理的轉變核心是要信任和關心職工。書中提出了著名的“Ｚ型文化”、“Z型組織”等概念，認為企業的控制機制是完全被文化所包容的。同年，理查德·帕斯卡爾(Richard Tanner Pascale)和安東尼·阿索斯(Anthony G·Athos)在《日本企業管理藝術》一書中也詳盡地描述了日本企業如何重視“軟性的”管理技能，而美國的企業則過分依賴“硬性的”管理技能，并從中總結出管理中的七個要素——崇高目標、戰略、結構、制度、才能、風格和人員，論述了它們之間的相互關系。1982年，特雷斯·迪爾(Terrence E.Deal)和艾倫·肯尼迪(Allan A.Kennedy)出版了《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書，書中提出了企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀，杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化。同年，美國著名管理專家托馬斯·彼得斯(T.Peters）與羅伯特·沃特曼（Robert H·Waterman)合著了《尋求優勢--美國最成功公司的經驗》，研究并總結了三家優秀的革新型公司的管理，發現這些公司都以公司文化為動力、方向和控制手段，因而取得了驚人的成就，這就是企業文化的力量。

一般認為，以上四部書宣告了企業文化研究的興起，一并構成了20世紀80年代的 “企業文化新潮四重奏”。從此，關于企業文化的研究獲得了理論界與公眾的廣泛關注。

那么，到底什么是企業文化？對此問題的爭議一直沒有停止過。不同的學者從各自的角度出發，提出了對企業文化的不同定義。比較有影響的有：企業文化是指導企業制定員工和客戶政策的宗旨（威廉·大內，1981，《Z理論》；理查德·帕斯卡爾和安東尼?阿索斯，1981，《日本企業管理藝術》）；企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀（特雷斯·迪爾和艾倫·肯尼迪，1982，《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》）；企業文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是企業在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題的過程中創造和形成的，它們行之有效，是新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法（埃德加·沙因，1985，《企業文化與領導》）；企業文化是企業員工，至少是企業高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式（約翰·科特，1992，《企業文化與經營業績》）；企業文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規范（國內的一般定義）；所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。（魏杰，2002，《企業文化塑造--企業生命常青藤》）。

雖然，縱觀國內外對企業文化的認識和理解各不相同，但是關于企業文化的一些基本內涵還是明確的。從廣義上講，企業文化是社會文化的一個子系統，是一種亞文化，企業文化的核心也就是社會文化的核心，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。從狹義上講，企業文化體現為人本管理理論的最高層次。總之，可以對企業文化作如下定義：企業文化是企業在一定的歷史條件下，在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、精神道德、共同信念及凝聚力。

二、企業文化的功能

人們之所以如此關注企業文化，是因為人們注意到了企業文化對企業發展的重要作用。曾經有人預言，將來企業的競爭，將會是企業文化的競爭。從某種意義上說，企業文化才是最終意義上的第一核心競爭力。所有能在市場上站穩腳跟，不斷發展壯大的企業都有很強的企業文化，例如：韋爾奇與通用電氣的“文化革命”、摩托羅拉的以人為本、戴爾公司以客戶為中心的企業文化、比爾蓋茨與微軟公司的個性文化、IBM（國際商用機器公司）以沃森原則為主的企業文化、沃爾瑪的營銷文化，以及松下公司、惠普公司還有國內的海爾集體、華為公司、蒙牛集團的企業文化等，企業文化已成為品牌的重要內涵。

正如《財富》雜志評論員文章所指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企業文化與企業長期經營業績之間的相關性。他們在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長為901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。”

總體來說，良好的企業文化對于一個企業的發展是不可缺少的，只有建設出一套優秀的企業文化，使企業和企業文化互相協調，互相補充、互相促進，才能使企業長遠、持續的發展。

概括起來，本文認為一個優秀的企業文化對于企業的發展主要具有以下四項功能：

1.企業文化的凝聚功能

企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。而這種企業凝聚力的增強就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性。比如，以蒙牛集團為例進行分析。內蒙古的蒙牛集團創立于1999年，當時面臨的是完全的“三無狀態”，即一無奶源、二無工廠、三無市場，而在短短的幾年時間里，集團由原來的全國乳品行業排名第1116名，一躍居為行業前列并創造了多項記錄。蒙牛商標獲“中國馳名商標”；蒙牛工廠被利樂公司列為“全球樣板工廠”，這在中國境內尚屬首例；蒙牛牛奶成為“中國航天員專用牛奶”；蒙牛曾榮獲中國成長企業100強第一名，創造了中國民營企業的一面旗幟“蒙牛速度”。那么，蒙牛集團為什么會有如此健康高速的發展呢？實際上，蒙牛的成功在很大程度上應歸功于其獨具特色的企業文化。蒙牛成長的三大法寶之一就是用文化凝聚人心。良好的企業文化就好像是一部優美、和諧、動聽的樂曲，不僅使蒙牛的員工愉快地、潛移默化地接受了企業文化的理念和各項規章制度，從而使員工形成一致的步調，而且還有一種驚人的力量，那就是能表達強烈的感情，使企業的凝聚力和戰斗力得到增強，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在蒙牛的任何地方，你都能感覺到蒙牛人對他們的工作是如何滿足，這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。正是這種濃厚的現代企業文化氛圍使蒙牛人的工作熱情高，思想觀念新，競爭意識強，在心智上得到了鍛煉，在思想上有了升華，從而促進了企業持續、健康地發展。企業文化是蒙牛的靈魂。

2.企業文化的激勵功能

有競爭才有發展，這是市場經濟中的一條客觀規律。而先進企業文化的突出特征之一就是如何樹立、培育、增強競爭意識，使企業在充滿機遇和挑戰的市場經濟中發展壯大。而先進企業文化培育企業競爭意識的一個重要表現就是這種文化要對企業員工有一種激勵作用，即要使積極向上的理念及行為準則為企業成員所接受，使他們從內心深處產生一種高昂情緒和奮發進取精神，從而使他們的積極性、主動性和創造性被充分調動和激發出來，這樣他們的能力才能得到充分發揮，才能形成強烈的使命感、持久的驅動力，才能自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作，最終也就必然使企業的競爭能力得到增強。

3.企業文化的導向功能

一個企業的發展方向和目標對于這個企業的發展是非常重要的，一旦企業有了明確的方向和目標就要朝著它努力。而企業文化的一個重要作用就是把企業職工引導到企業所確定的方向和目標上來。企業提倡什么，崇尚什么，職工的注意力必然轉向什么。而企業文化的這種對企業整體和企業成員的價值及行為取向所起的引導作用使得企業在某種程度上用不著使用各種詳盡的規章制度等“硬約束”來管理其成員，因為如果企業成員在價值和行為取向上與企業的發展方向和目標相悖，企業文化就會進行糾正并將其引導到正確的軌道上來。

4.企業文化具有促進企業可持續發展的功能

在市場經濟條件下，企業都在追求可持續發展，而優秀的企業文化對于企業的可持續發展具有重大意義。在企業的發展過程中，有些物質資源可能會枯竭，惟有文化生生不息。優秀企業文化具有一種強大的力量，它是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，一種無形的資產和財富，它為企業的可持續發展提供精神動力和智力支持。只要做到企業和企業文化互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，那么一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。優秀的企業文化必能創造出優秀的企業。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有其獨特的企業文化。比如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”、“海爾”、“聯想”、“華為”等，它們獨特的企業文化在其可持續的發展過程中發揮了巨大作用。

三、企業文化的建設

隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和改革開放的深入發展，我國的企業已經直接面臨和參與市場的競爭，特別是隨著全球經濟一體化的加速發展和中國加入世界貿易組織，企業不僅要應付國內市場的競爭，同時還要迎接國際大市場的挑戰，優勝劣汰的競爭日趨激烈，企業面臨的生存和發展問題也愈來愈嚴峻，因此企業要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須要有自己鮮明的特色，這其中也包括具有競爭優勢的企業文化。中國的有戰略觀念的企業家也已經開始對這一點有了深刻的感悟，并在實踐中創建和不斷深化提高自己的企業文化，以此來為企業的健康發展營造出凝聚人心、團結一致、拼搏進取的文化氛圍，從而促進企業的健康快速發展。企業文化建設已經成為社會主義市場經濟條件下企業生存和發展的內在需要。

那么究竟如何建設企業文化，本文認為應該主要做好以下幾個方面:

1.選擇正確的價值觀

企業價值觀是整個企業文化的核心所在，企業所倡導的價值觀能否深入人心，是使員工能否認同企業文化、接受企業文化影響的重要條件，因此，選擇正確的價值觀是塑造企業文化的首要戰略問題，也是關系到企業生存發展的大事。企業的核心價值觀既要體現企業的宗旨、管理戰略和發展方向，又要反映員工的心態，能被員工認可接納。比如，蒙牛集團的成功在很大程度上也就是因為蒙牛選擇了“以人為本”的人本價值觀。蒙牛人始終堅信人是整個組織中最寶貴的資源和財富，人是企業發展的根本動力，要最大限度地尊重人、重視人的價值，把“以人為本”作為公司有關政策的指導思想，滲透到各個方面。

2.加強宣傳，營造文化環境

企業核心價值觀和文化模式一旦確立，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方式使其深入人心，文化只有深深地融化到人們的思想、感情之中，并始終如一地貫徹，才能在企業中真正形成。而要達到這樣的效果，一個重要的手段就是要堅持對企業文化的宣傳，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼搏競爭的精神。

3.加強培訓，提高素質

采取多種渠道、多種形式，組織對全體員工的培訓，通過培訓強化企業精神和企業文化的價值準則是不斷提高企業員工基本素質，建設企業文化的基本保證。比如，仍以蒙牛集團為例進行分析。在蒙牛集團，新員工在入職以前，要進行統一的企業文化教育，使他們首先認同蒙牛的企業文化、規章制度，做到言行與企業先進的文化相融合；對于老員工，雖然企業文化已經是他們的理念、他們的行為規范，他們已經完全融入到了本企業的文化氛圍中，但由于企業文化是隨著社會的發展和企業的發展而不斷充實和完善的，所以他們也需要不斷地進行學習和更新自己的觀念。公司每年都要拿出幾十萬元來組織員工進行各種類型的培訓，這對提高員工的整體素質起到了很大的作用。此外，公司堅持中層以上的管理人員每周二參加學習的制度，學習的主要內容就是國內、外先進企業的管理理念和經營思想。為了打造一個高智能、高素養、全能型的企業經理人團隊，集團還花重金從外面聘請專家為集團的中層干部講課，以此來增強集團“經理人”的素質及競爭實力。

4.建立完善的制度，促進企業文化的鞏固落實

企業文化是軟硬結合的管理技巧。在建設企業文化時應“軟硬”兼施，相輔相成。經過提煉定格的文化模式一定要有必要的制度作保障，這樣企業文化的建設才能取得最終的成功。比如，蒙牛集團在這方面的一個重要措施就是實行OEC管理方法，即對每人、每天、每件事進行全方位綜合控制，并將結果公布在OEC考核榜上，考核分為三個等級，即紅牌：優，藍牌：合格，黃牌：試用，連續三次試用者就要轉崗。在這樣的管理模式下，“人人有事做，事事有人管”，每個員工都有管理控制的內容，并且工作業績一目了然，從而形成了集團內部的競爭機制，大大提高了工作效率。

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