母子公司文化控制影響因素的研究

[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加速，企業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出前所未有的速度。母子公司大量出現(xiàn)，導(dǎo)致管理半徑變大。在這種前提下，母子公司中企業(yè)文化控制顯得尤為重要。然而，文化控制會(huì)受到諸多因素的影響，處理好這些影響因素，才能最終實(shí)現(xiàn)有效的文化控制，達(dá)到文化協(xié)同。

[關(guān)鍵詞] 母子公司 文化控制

一、導(dǎo)言

隨著全球一體化的發(fā)展，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)出日益多樣化和復(fù)雜化的趨勢(shì)。尤其是跨企業(yè)間的協(xié)作、聯(lián)盟，促成了企業(yè)集團(tuán)的大規(guī)模產(chǎn)生，從而導(dǎo)致管理半徑變大，難度增加。這其中，母子公司中母公司對(duì)子公司的管理控制始終是中國(guó)理論界和實(shí)踐界關(guān)注探尋的重要內(nèi)容。

隨著理論及實(shí)踐研究的深入，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)文化控制往往是很難完成的。文化控制單依靠企業(yè)強(qiáng)烈愿望和有力實(shí)施是遠(yuǎn)不夠的，作為一種非正式的控制手段，文化控制會(huì)受到除其本身之外其他因素的影響。所以正確認(rèn)識(shí)且處理好這些影響因素的關(guān)系是極其必要的。

二、影響文化控制因素

隨著對(duì)于文化控制的不斷深入研究，人們發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)本身文化的影響，還有諸多其他因素也起著關(guān)鍵作用。

1.環(huán)境因素

任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開(kāi)所處的環(huán)境。母子公司控制體系是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，因此它進(jìn)行文化控制時(shí)所采取的控制措施、程度等，很大程度上取決于母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境。這里所說(shuō)的環(huán)境主要是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即 PEST。

Baliga 和 Jaeger在前人的基礎(chǔ)上，提出越動(dòng)蕩、復(fù)雜、對(duì)抗的環(huán)境，就越引起組織成員的不確定。環(huán)境不確定性使得母公司必須對(duì)子公司放權(quán)以便及時(shí)應(yīng)對(duì)可能的變化，而授權(quán)所帶來(lái)的母子公司間的委托代理關(guān)系使得子公司可能出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，文化控制較之其他控制手段，能夠使子公司經(jīng)理人對(duì)母公司產(chǎn)生“道德承諾”，提高對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，降低控制成本。

外部環(huán)境變化使企業(yè)不斷審視戰(zhàn)略上的變化和調(diào)整，保證其正常的生存和發(fā)展。在這一過(guò)程中，成功的文化控制能夠使母子公司在經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略意圖、行為方式等方面保持一致，降低了母子公司間的溝通成本，提高了子公司對(duì)母公司的響應(yīng)速度。所以，環(huán)境的改變使得企業(yè)對(duì)于文化控制越來(lái)越重視，同時(shí)文化控制的作用也得以體現(xiàn)。

2.公司的戰(zhàn)略

不同的戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致母子公司之間不同的關(guān)系形式，而不同的關(guān)系形式又會(huì)導(dǎo)致母子公司之間不同的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。可見(jiàn)公司戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)文化控制產(chǎn)生影響。

比如并購(gòu)企業(yè)。并購(gòu)是確立母子公司關(guān)系的主要形式之一，通常的并購(gòu)形式有：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)，以及混合并購(gòu)。在橫向并購(gòu)戰(zhàn)略中，并購(gòu)方往往會(huì)將自己全部的文化注入被并購(gòu)企業(yè)以尋求協(xié)同效應(yīng)；而在縱向并購(gòu)戰(zhàn)略和混合并購(gòu)戰(zhàn)略下，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的文化干涉就會(huì)大為減少。

3.母子公司文化的相似性和包容性

如果母公司與子公司的文化具有較高的相似性或是較強(qiáng)的兼容性，無(wú)疑會(huì)降低文化控制的阻力。

(1)母子公司文化相似性。母子公司文化的相似性是指母公司與子公司文化在價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)等方面相同或相似程度。相似程度越高，雙方文化差異越小，控制就越容易實(shí)施，效果也比較理想。

Baliga 和Jaeger就曾表示：“如果母公司的文化與子公司的文化有嚴(yán)重的沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。”

(2)母子公司文化的包容性。對(duì)于母公司和子公司來(lái)說(shuō)，雙方文化包容性越強(qiáng)，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。

如并購(gòu)企業(yè)，如果并購(gòu)一方對(duì)于“外來(lái)”文化比較寬容，具有較強(qiáng)的包容性，就會(huì)降低文化控制中的沖突或者不和諧因素，從而減輕企業(yè)文化差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效的負(fù)面影響。

4.領(lǐng)導(dǎo)者因素

這里所說(shuō)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠指引組織方向，決策組織戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略決策，主導(dǎo)組織文化，其魅力能夠直接決定組織氛圍的管理者。

領(lǐng)導(dǎo)者同樣能影響企業(yè)的文化控制。我們常說(shuō)“張瑞敏就是海爾的企業(yè)文化”。海爾文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀。可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者一旦形成被員工共享的企業(yè)文化時(shí)，文化控制就變得更加容易。

5.子公司的重要程度

泰勒（Taylor）在研究跨國(guó)公司控制問(wèn)題的時(shí)候指出，跨國(guó)公司總部對(duì)于子公司控制是需要資源成本的。總部對(duì)于子公司的控制程度和控制類(lèi)型將隨著該子公司相對(duì)于總部的重要程度而變化。從泰勒的觀點(diǎn)出發(fā)，我們可以從以下幾點(diǎn)來(lái)判斷在子公司相對(duì)于總部的重要程度。

(1)子公司的規(guī)模。主要有兩個(gè)方面：子公司資金規(guī)模和人員數(shù)量進(jìn)行衡量。如果母公司投入給子公司更多資金、人員時(shí)，就意味著子公司相對(duì)重要程度高，反之亦然。

(2)子公司與母公司的聯(lián)系。當(dāng)母、子公司的聯(lián)系相對(duì)較頻繁時(shí)，往往表示母公司比較重視該子公司的發(fā)展。

(3)子公司的業(yè)務(wù)。通常情況下，子公司的主要運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等。有的子公司可能只擁有如生產(chǎn)一種業(yè)務(wù)，有的子公司則同時(shí)擁有兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)，有學(xué)者對(duì)美國(guó)在43個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著子公司擁有的業(yè)務(wù)增多，跨國(guó)公司總部派到海外子公司任職的人員（人員控制）也在增多（人員控制也是文化控制的一種方式）。由此我們可以斷定：在通常情況下，子公司擁有的業(yè)務(wù)越多，其對(duì)母公司的重要性也越強(qiáng)。

(4)子公司的交易量。有研究表明，公司總部較為重視的子公司往往是那些擁有驕人“成績(jī)”的公司。公司的交易量反映了公司的運(yùn)營(yíng)情況和收益率，因此，交易量的多少也可影響母公司對(duì)于子公司的“偏愛(ài)”。

6.控制成本

母公司對(duì)子公司進(jìn)行文化上的控制，必然要付出資金、人力等，這就是所謂的控制成本。企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，過(guò)高的成本會(huì)使企業(yè)改變策略。如果母公司采取的文化控制手段導(dǎo)致成本大幅提高，母公司就會(huì)調(diào)整控制的方式或程度。

當(dāng)然，除了上面提到的幾種因素外，母、子公司的歷史、母公司在子公司中的所有權(quán)狀況、組織變革的頻率等也都會(huì)對(duì)文化控制的類(lèi)型和程度產(chǎn)生影響。研究表明，母公司歷史越悠久就容易越產(chǎn)生官僚行政控制和集權(quán)，年輕的公司則會(huì)更傾向于文化控制。而低頻率的組織變革有利于加強(qiáng)持續(xù)統(tǒng)一的組織文化，這勢(shì)必有利于加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的文化控制。

三、相關(guān)建議及展望

1.母子公司文化控制相關(guān)建議

在探討了關(guān)于母子公司文化控制影響因素之后，更有利于企業(yè)制定、實(shí)施文化控制，提高企業(yè)績(jī)效。鑒于此，提出以下幾點(diǎn)建議：

(1)營(yíng)造適于企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境。企業(yè)面臨的外部環(huán)境通常是很難改變的，這就要求企業(yè)能夠營(yíng)造良好、和諧的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)合理利用外部環(huán)境，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

(2)文化控制與管理戰(zhàn)略的匹配。母公司戰(zhàn)略會(huì)對(duì)文化控制產(chǎn)生影響。這就要求企業(yè)在進(jìn)行文化控制時(shí)注意與企業(yè)既定的戰(zhàn)略相匹配，以免舍本逐末，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。

(3)注重交流、溝通。為了避免出現(xiàn)母、子公司在文化控制上的障礙，最好的辦法就是母公司加強(qiáng)和子公司的文化交流。例如，通過(guò)向子公司派遣專(zhuān)門(mén)的管理人員、定期進(jìn)行文化傳播活動(dòng)等。

(4)塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象。領(lǐng)導(dǎo)者形象作為企業(yè)文化一部分，發(fā)揮著潛移默化的作用。在文化控制過(guò)程中，良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象可以增強(qiáng)職工凝聚力，達(dá)到控制目的。

(5)建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制可以使母公司對(duì)子公司的控制事半功倍，從而降低企業(yè)的控制成本。同時(shí)，還可以通過(guò)激勵(lì)和約束對(duì)員工進(jìn)行文化的傳播。

2.母子公司文化控制未來(lái)展望

隨著學(xué)者們對(duì)于企業(yè)管理控制研究的不斷深入，大家發(fā)現(xiàn)，真正的管理不在于通過(guò)控制使員工形成內(nèi)化的自覺(jué)行動(dòng)，而在于實(shí)現(xiàn)全體的“協(xié)同”。席酉民教授等受到古代“和”、“諧”思想的啟發(fā)提出了和諧理論與和諧控制，提倡實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的和諧一致。

不論是“協(xié)同”還是“和諧”，都認(rèn)為團(tuán)結(jié)協(xié)作能夠放大單個(gè)組織創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同才是多個(gè)組織集結(jié)為一體的最大利益。而文化控制是實(shí)現(xiàn)母子公司協(xié)同的有效手段。未來(lái)母子公司企業(yè)文化控制將會(huì)更加注重提升子公司的自主性，使母、子公司間信賴(lài)度增強(qiáng)，提高彼此的滿(mǎn)意度，以達(dá)到協(xié)同。

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