智力型團隊績效薪酬特征分析

[摘要] 薪酬并不僅僅意味著金錢，對智力型團隊來說，薪酬還意味著身份、地位、業績、能力和前景。那么，智力型團隊的績效薪酬有哪些特征呢？本文闡明了績效薪酬概念，在對績效薪酬有一個清晰的認識之后，來闡述智力型團隊的績效薪酬特征。

[關鍵詞] 智力型團隊 績效薪酬 特征

一、前言

企業商業環境的不斷變化，使得客戶對企業的業績要求越來越高，客戶不但要求企業提供高品質、低成本的產品，還要求企業能快速地交貨和不斷創新；再加上客戶自身需求的不斷變化和股東回報等，企業經營面臨越來越大業績壓力，這種壓力由企業外部傳遞到企業內部直至員工。因此，一點也不奇怪，為什么現在的企業比以往任何時候都重視績效管理，以及和績效管理密切聯系的薪酬激勵問題。

對企業來說，績效薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效地提高企業的實力和競爭力，而使用不當則會給企業帶來危機。許多企業在渴望獲得人才的同時，也在用不合適的績效考核扼殺人才。毫無疑問，建立全面的、科學的薪酬管理體系，對于企業在知識經濟時代培育核心競爭能力和競爭優勢，獲得企業的可持續發展具有重要意義。因此，不斷調整和完善績效薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。

然而，智力型的員工與普通的操作型員工具有不同的特征，智力型員工一般接受過高層次教育、主要從事腦力勞動，通過貢獻自己的知識和經驗來為企業創造價值的員工。對他們而言，薪酬除了代表金錢以外，還代表著身份、地位、業績、能力和前景。著名管理學家C. Francis曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到全身心的工作投入。”因此，如何激勵智力型員工，如何通過有效的績效考核和薪酬設計能夠使智力型員工忠于企業，并主動愿意為企業貢獻自己的知識和才能，這對績效薪酬的管理提出了新的挑戰。

本文在明確了績效薪酬的概念之后，針對智力型員工及其組成的團隊特征進行分析，從而為企業——特別是一些高科技企業的績效薪酬管理提供指導。

二、績效薪酬的概念

很多企業往往以為薪酬就是激勵工具，其實薪酬只是一個結果，過程更重要。在企業內部，有的員工在績效考核結果出來后會問：憑什么我和他干一樣的工作得到的績效考評結果卻不同？只要員工感覺過程是透明、公正的，他對結果自然也就沒什么疑問。所以，薪酬設計與績效考核過程很重要。

績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。什么是薪酬？薪酬是組織對員工為組織所作的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報和答謝。薪酬其實就是：工資（勞動的價格）＋獎金（對職工超額勞動的報酬）＋津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償)＋福利（對職工生活的照顧）的總和。

績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個化，由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

績效薪酬不僅僅意味著金錢，除此以外，薪酬還代表著身份、地位、業績、能力和前景等，因此如何設計合理的績效薪酬體系，是每個公司關注的焦點之一。建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務之急。員工薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經營成果，這對公司取得成功來說是至關重要的。

績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效，即通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到企業的目標，使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀，能促進高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。

在設計任何績效薪酬時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬的關注對象，決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接。

三、智力型團隊的特征

智力型團隊是指由一群接受過高層次教育的、主要從事腦力勞動，通過貢獻自己的知識和經驗來為企業創造價值的員工組成的團隊。團隊的成員主要是由知識型員工組成，知識型員工又有幾種類型：

1.準智力型勞動者：即指事務型腦力勞動者，如辦公人員。

2.純智力型勞動者: 指除了事務性工作外還對事情進行加工、分析，可以分為兩種類型，一種是決策型腦力勞動者，即管理人員；另一種是創新性腦力勞動者，即公司的科研技術人員。

對于由知識型員工組成的智力型團隊來說，有以下一些特征：

(1)使命感強，競爭意識濃厚；

(2)成就感強，渴望表現，親自動手；

(3)有點內向，不夠主動；

(4)不愿守規則，一旦愿遵守，就會死心塌地遵循；

(5)自尊心很強，情緒化，易防衛；

(6)考核較難，收心比收身更重要。

由此可見，對智力型團隊來說，團隊的成就感、合作氛圍以及團隊成員之間的理解、默契比起簡單的物質享受更能打動他們的心，因此對智力型團隊的績效薪酬體系的制定也呈現出不同于一般員工的特征。智力型團隊績效薪酬體系設計需要遵循的基本原則有：

(1)公平性:績效薪酬管理總的來說是對員工期望的管理，公平性是智力型員工首要考慮的因素，而且這種公平性應該是員工可以感知到的公平性，比如事先按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

(2)外部競爭性：薪酬不僅僅意味著金錢，同時也意味著員工在市場上的價值和地位，尤其是對智力型員工來說，自我價值的實現是員工的最高追求目標，因此企業對智力型員工的薪酬也要保持在行業中薪資福利的競爭性，才能吸引優秀的人才加盟。

3.激勵性：對于智力型員工來說，工作不僅僅是為了賺錢，工作的環境以及職業生涯的發展也是重要的考慮因素，因此在薪酬設計方面，一方面要增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另一方面也應設計和開放不同得薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

4.智力型團隊的績效薪酬特征。目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業管理中，對于績效的關注已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。

“團隊績效”是組織層面績效考核的一個層面。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業中的價值大小，是績效考核的核心內容。團隊績效管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發展戰略目標，促進公司整體業績提升，提高員工滿意度與企業凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。

確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。

智力型團隊績效薪酬體系的設計和制定呈現出以下一些特性：

(1)在績效薪酬的支付形式上，更注重績效工資、遠期報酬。由于智力型團隊的成員比較重視自己的成就，因此在薪酬的支付形式上要更多與員工的工作業績掛鉤。而且團隊中不同的級別的成員，其支付的形式也有所不同：對于一般的事務型員工來說，比較注重短期的績效薪酬激勵。而對于團隊的領導或者骨干來說，更傾向于中長期績效薪酬激勵，如股票或利益共享計劃等形式。另外，在福利方面，智力型團隊更注重團隊成員之間的有效溝通和感情培養，比如組織一定的集體活動、有帶薪年假，等等，都會得到智力型團隊的歡迎。

(2)智力型團隊績效薪酬關注的對象是整個團隊的績效?？冃匠觋P注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。智力型團隊的績效薪酬通過向一個團隊提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效，比如，可以先衡量團隊的績效來確定績效薪酬的總額，然后依據團隊中成員個人的績效對績效薪酬總額進行劃分。這樣有助于團隊為了整個團隊的整體利益而努力。

(3)績效薪酬的配置比例以績效工資占據大部分，即績效薪酬在團隊中不同崗位層次中進行配置時，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資（40％）＋績效工資（60%），這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

(4)績效薪酬分配方式以先在團隊間進行分配，然后再依據個人績效進行分配為主。由于智力型團隊關注的是整個團隊的績效，因此企業應該先以團隊的績效為標準進行績效薪酬的劃分，然后再在團隊中根據個人的績效進行分配，這樣既保證績效薪酬分配的公平性，又能使團隊的目標統一。

(5)績效薪酬的增長方式主要以一次性的業績獎勵為主。當智力型團隊超額完成目標時，企業應對團隊進行一定的獎勵，以提高整個團隊的積極性?？冃匠暝鲩L主要有兩種方式：一是增加工資標準，二是一次性業績獎勵。由于智力型團隊一般都是以項目為單位的，項目完成了，團隊的使命可能也結束了，因此績效薪酬的獎勵應該一次性地獎勵給團隊成員。另外，增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業薪酬的靈活決策。

總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的智力型員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。

四、結論

未來的競爭是人才的競爭。智力型團隊及其成員是企業之間的競爭、信息和知識的創造、利用與增值以及資源合理配置的最終載體，企業應該關注對智力型團隊的績效薪酬管理特征，用一種系統的方法全方位地測評和激勵智力型團隊，使之充分發揮他們的知識和技能，為公司創造更大的價值。

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