基于寬帶思想的薪酬體系設計

[摘要] 本文就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計流程以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。

[關鍵詞] 寬帶薪酬概念特點 寬帶薪酬設計流程 注意問題

隨著社會主義市場經濟的發展，經濟逐步全球化，薪酬管理越來越被人們所重視，它對于企業目標的達成顯得越來越重要。因此，建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在競爭日益劇烈的市場中培育核心競爭優勢具有舉足輕重的作用。目前，一種新的基于寬帶思想的薪酬體系——寬帶薪酬正在逐漸被導入企業，為企業發展提供了一種新的薪酬管理理念。

一、寬帶薪酬概述

1.寬帶薪酬的概念。寬帶薪酬目前在歐美企業比較盛行，在中國，隨著中國網通、西門子等幾家著名公司對寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式得到了日益廣泛的討論和關注。寬帶薪酬始于20世紀80年代末～20世紀90年代初，當時美國和世界經濟的衰退都非常嚴重，美國的傳統企業面臨著轉型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。

所謂“寬帶薪酬”，就是企業將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級別，寬帶指薪酬浮動范圍比較大。寬帶薪酬下的每一個薪酬等級的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。同時，不同薪酬等級之間的薪酬水平不是嚴格階梯上升的，幾個等級之間存在重復覆蓋的部分，即處在較低薪酬等級的員工可能與較高等級的員工獲得同樣的薪酬水平，而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動多是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

2.寬帶薪酬的特點。(1)支持扁平型組織結構。從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。20世紀90年代以后，許多企業逐漸開始以扁平型組織取代官僚型組織結構。結構的扁平化使得企業的職位級別減少，相應地使得員工的晉升機會減少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。它最大的特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制度。優秀員工在崗位不便的情況下也會由于優秀的業績而拿到較高的報酬。

(2)支持技術型、創新型企業。一般來說寬帶薪酬支持的組織模式多是協作型組織結構，組織中注重過程與結果的價值，而不把控制和地位放在首要位置。與之對應的是帶有靈活性的基于團隊的企業文化。通常情況下技術型、創新型的企業更適合寬帶薪酬管理模式，這樣的企業在組織結構形式和實施技術上都是具備相應的條件。目前，歐美國家的企業，尤其是跨國企業往往根據企業和市場的發展狀況來選擇性地采用寬帶薪酬，而國內現在實施寬帶薪酬的企業多是外貿企業和IT高科技企業，有的企業還僅限于企業當時技術含量高的部門。

(3)引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

(4)有利于職位輪換。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

(5)能密切配合勞動力市場的變化。寬帶薪酬是以市場為導向的，寬帶薪酬的薪酬水平是以市場調查的數據以及企業的薪酬定位來確定的。因此，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。

(6)有利于增強組織適應內外部環境變化的能力。在寬帶薪酬體系中，對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價多是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任，他們對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而大大增強了組織適應內外部環境變化的能力。

(7)有利于提升企業的核心競爭優勢。寬帶薪酬模式通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。

二、寬帶薪酬設計

1.根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2.根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則。企業人力資源管理戰略的制定是依據企業戰略目標而確立的，同時為了企業戰略目標的實現提供強有力的支持，而薪酬戰略和原則又是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。一般來說，處于創業時期的企業適宜選擇低水平的基本薪酬保障和高獎金的報酬組合，有利于激勵員工創新能力和開拓能力；成熟期的薪酬策略適宜基本薪酬、獎金具有同行業競爭水平，注重較好的福利水平，以增進員工對企業的忠誠度，促進員工績效的穩固上升；而處于消退期的企業薪酬最好選用較高的基本薪酬和較低的激勵性薪酬的組合，因為這時候企業最需要員工盡量保持績效水平，同時保障員工繼續留在企業以期再次創業。

3.進行工作分析和崗位評估。工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責，崗位評估要評價出企業內部工作與工作之間的相對價值，二者都是使企業內部工作崗位明晰化的過程，其結果為企業薪酬的內部均衡提供了調節的依據。在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性、和聯系性，差異性便于分清崗位之間的界限，趨同性和聯系性便于不同崗位之間的分組和歸類。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。

4.根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。這是一個細致分析和篩選評估的過程，它決定了寬帶薪酬體系在企業內部實施和程度和范圍。一般來說，一些制造性和生產性質的工作由于其工作特質無需采用寬帶薪酬，在分析中可以排除在體系之外；但采用寬帶薪酬的前提是保證企業內大部分工作崗位適宜使用寬帶薪酬，這樣才能使薪酬設計原則統一一致，同時有利于企業員工充分理解薪酬體系的標準，減少不必要的溝通麻煩。

5.建立寬帶薪酬體系。

(1)確定寬帶的數量。首先企業要確定寬帶的數量，規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊；在這些工作帶之間通常有一個分界點。在每一個工作帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性設定不同的薪酬結構結合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇；同時在每一個工作帶中每個職能部門根據市場情況和崗位評估結果確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及薪酬評級工作。寬帶雖然有很多的優點，但由于經理在決定員工薪酬時有更大的自由，使人力成本有可能大幅度上升。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確薪酬評級標準及辦法，對相應薪酬帶中的員工進行資格評審和績效評價，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

6.薪酬方案的控制與調整。雖然寬帶薪酬自身靈活性的特點增強了其對內外變化的應對能力，但仍然需要及時收集信息，及時控制與合理調整薪酬方案，對薪酬的水平和結構進行調整，用有效的控制與調整化解可能發生的危機。

三、推行寬帶薪酬體系應當注意的問題

1.寬帶薪酬不是“靈丹妙藥”，一用就靈。運用這種薪酬設計的企業有成功者，也有失敗者。采用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：一是技術、創新、管理等智力因素對于企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性對于企業績效成明顯的正相關關系；二是企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。

2.出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現平穩過渡，也才能確保在本企業得到真正推行。

3.傳統薪酬體系運行不正常的企業不適宜引入寬帶薪酬

我國不少國有企業也屬于高科技企業，有的也是多年的外貿企業，但是他們的人力資源尚未真正實現市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業里，如果人力資源的市場化沒有真正實現，傳統的薪酬管理模式沒有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。

4.為員工營造公平的機會。寬帶薪酬實施是以績效評估為基礎的，其公平性至關重要。公平性體現在兩個方面，一是分配的公平性，表現在員工所獲得的報酬數量的比較；二是程序的公平性，員工希望對績效評估標準清楚明了，評估過程透明化，可以得到參與過程的機會并對其不合理的決策提出申訴。由于寬帶薪酬帶來的員工薪酬浮動范圍的擴大，使內部公平性問題更大地顯現出來，員工對薪酬可達到的期望值有所增加，理論上其認為獲得不公平待遇的可能性也隨之增加。從這種意義上，寬帶薪酬強化了員工對組織公平管理的要求。所以在推行寬帶薪酬時，要充分考慮到績效評價和公平公開程度，使之符合寬帶薪酬設計的主旨和目標，保證其有效性。

寬帶薪酬已被歐美等西方國家的企業做為薪酬管理的有效工具之一越來越廣泛地應用。對于面臨改革的國有企業，寬帶薪酬正是其中一種能為企業帶來價值的薪酬管理工具，只要能夠因地制宜地對寬帶薪酬加以應用，一定收益匪淺。

參考文獻:

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