基于人力資源價值鏈的中小企業發展研究

[摘要] 邁克爾·波特1985年提出價值鏈理論，近年來國內外學者將價值鏈理論應用到人力資源管理中，提出了人力資源的價值鏈理論模型。本文借鑒和發展了學者們的人力資源價值鏈理論模型，應用于案例進行實證分析，由此得出了中小企業發展的若干對策。

[關鍵詞] 價值鏈 人力資源價值鏈 中小企業

一、人力資源價值鏈理論模型

美國哈佛大學邁克爾·波特教授在其著作《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。后來學者們，將波特的價值鏈理論應用到人力資源管理中。人力資源價值鏈指的是一個從良好的人力資源管理實踐出發，最終導致較高組織績效的系列相關產出活動所組成的價值增值過程。

1.國內外學者對人力資源價值鏈模型的研究

(1)德爾和瑞維斯的人力資源價值鏈模型。德爾和瑞維斯在對組織績效進行測量的方法研究中發現，人力資源實踐影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。

(2)貝克和胡塞利的人力資源價值鏈模型。在德爾和瑞維斯的基礎上，貝克和胡塞利繼續研究認為，商業戰略(經營戰略)驅動人力資源系統的設計，人力資源系統直接影響雇員的技能、動機、工作的結構及設計，而這些因素影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，最終導致公司市場價值的提升。

(3)國內學者對人力資源價值鏈的研究認為，人力資源價值鏈由價值創造、價值評價和價值分配三個環節組成:①“價值創造”的本質在于企業對價值創造要素的吸納與開發。人力資源是價值創造者，因此，企業一方面要注重吸納優秀人才;另一方面還要注重通過培訓與開發提升員工的價值。②“價值評價”強調建立科學規范的價值評價體系，讓員工的投入和貢獻得到客觀公正的評價。這一體系包括工作分析與個性特征評價、績效評價等。③“價值分配”是要建立公平合理的價值分配體系，讓員工的績效得到合理的回報。

2.中小企業發展的人力資源價值鏈模型

綜上所述，國外研究人力資源戰略管理的學者們將波特的價值鏈理論應用到人力資源管理的研究中提出人力資源的價值鏈理論，其目的在于說明優秀的人力資源管理實踐與企業績效間的正向關系。

而國內學者對人力資源價值鏈的研究主要在于人力資源管理活動進行分解，但在分解的過程中忽略了人力資源環境分析這一重要環節，即使有分析也主要是從工作分析這個角度來展開的。因此本文發展了國內外人力資源價值鏈模型，提出了如圖中的人力資源價值鏈模型。人力資源價值鏈由價值分析、價值創造、價值評價、價值分配等構成。

圖中小企業發展的人力資源價值鏈模型

二、實證分析

A公司是深圳一家電鍍企業，A公司從1994年幾十個人發展到今天的700多人，在發展的過程中遇到很多管理上的問題。本案例主要討論公司在人力資源價值鏈上的不足之處。

1.價值分析

在價值分析中的人力資源環境分析方面，對A公司進行的SWOT分析如下：

(1)優勢方面。①勞動力資源廉價。A公司的工人大部分來自農村的合同制工人，來源充裕，勞保支出較少，工資相對低廉。 ②經營策略靈活。公司在經營上普遍側重于“短、平、快的項目，一旦取得新產品的定單，很快可以轉變產品線。③決策管理效率高，公司的決策者直接掌握信息，易于在短時間內快速做出決策，把握機遇。

(2)劣勢方面。①管理工作不規范。公司沒有完善的管理體系，缺乏規范的管理制度，管理水平比較低。②人力資源貧乏。公司的員工素質普遍較低，技術人才短缺。③員工缺少培訓，在工作過程中出現了很多操作失誤直接影響了產品的質量。

(3)機會方面。外部環境對中小企業提供的機會主要有國家政策支持。近年來國家已經建立了專門促進中小企業發展的機構，出臺了一些針對中小企業的優惠政策。

(4)威脅方面。①人力資源管理人才缺乏。人力資源管理直接影響到企業的業績和產出，但是A公司人事部門只充當人事管理的角色。②人才競爭激烈。對于電鍍行業單是深圳龍崗區就有上百家這樣的公司。③知識經濟的沖擊。知識經濟對中小企業普遍的低水平管理手段和落后的技術水平也提出了嚴峻的挑戰。

通過SWOT分析，公司應根據人力資源環境分析進行戰略規劃。根據2005年廣東中小企業隨機抽樣與成長型中小企業問卷調查的戰略管理情況分析中顯示，中小企業制定了戰略規劃有60.7%，沒有制定戰略規劃有39.3%。而A公司在發展中也缺乏人力資源戰略規劃，僅僅根據業務的情況而制定相關的計劃。

2.價值創造

A公司人力資源管理部門由3名普通員工承擔招聘、考核、薪酬、福利、培訓等方而的日常工作，缺乏專門人力資源開發與管理人才。

在招聘員工方面，主要是通過廠門前的招工信息，老鄉介紹，高薪挖人來進行招聘。在人力資源管理方面，沒有規范的招聘制度。在面試過程中，沒有嚴格的面試流程，只是走形式的普通面談。

在培訓、開發方面，新員工到廠后只是進行簡單的安全意識培訓便，安排到各個部門，各部門沒有制定培訓計劃。A公司是一個加工型企業，主要是人工的操作，公司很多不良產品都是因為操作不規范而導致。比如：產品A在2006年3月份的良率達到87.3%，但到4月份就降到65.5%。對于同一種產品的良率不穩定，通常情況都是員工的操作規范導致。因此對于加強公司基層員工的操作培訓就顯得非常的重要。

3.價值評價

價值評價環節是人力資源價值鏈管理的核心環節，強調的是要建立科學的價值評價考核體系。從而充分發揮和挖掘員工的能力和潛力，持續地提高工作效率，以創造更多的價值。

在績效評價方面，A公司績效考核體系不嚴密，表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當。沒有真正發揮績效考核的功效，只是作為一個反映問題的工具。

而對于工作量考核方面，A公司的某些崗位薪酬制度工作量不協調。對于普通員工每天的工作時間基本都是11個小時，其中3個小時作為加班，工資按天計算。組長，課長每天的理論工作時間是8個小時，而課長，組長每天都要和員工把工作任務完成才能下班，這樣基本都是和普通員工一起上下班。但是課長，組長沒有加班費而是按月薪來計算，這樣的考核評價嚴重打擊了課長和組長積極性。

在工作分析方面，A公司缺少對員工工作分析，把員工看作是“經濟人”。公司的員工經常要加班，進行超負荷工作。而且A公司屬于電鍍行業，公司沒有投入很大的資金進行環境的改善導致工作環境比較惡劣。A公司辭職原因統計調查表顯示員工辭職原因主要集中在兩大方面:工作環境（占23%）;員工的工作量過大（占31.5%），這兩項之和超過50%。

4.價值分配

價值分配就是要在前兩個環節的基礎上，對公司創造的所有價值進行公平的、合理的分配。A公司的工資由基本工資，崗位津貼，日績效獎構成。但是A公司很多員工的基本工資不是按職位，崗位來決定的，而是A公司老板自己說的算。這樣導致同樣的職位，員工的工資有很大的差異。

從2000年～2005年公司效益好，員工的日績效獎很高，員工的月平均流失率都低于10%。隨著原料成本的提高，市場競爭的激烈。從2006年起，公司的效益下跌，日績效獎很難實現。但是公司的薪酬沒有作相應的修改和完善，員工的士氣下降，人員流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。

三、主要結論

1.價值分析：通過人力資源環境分析，建立戰略規劃

在戰略規劃前一定要進行人力資源環境的分析。通過SWOT分析認識到企業人力資源的優勢，劣勢，機會和威脅從而進行企業戰略的選擇。很多中小企業沒有制定戰略規劃。因此中小企業在發展的過程中，要樹立戰略規劃的意識，通過分析企業內外部環境分析建立企業短期，中期，長期的戰略規劃。

2.價值創造:建立起有效科學的人力資源招聘、培養、開發體系

現代人力資源管理需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進企業成長。在進行招聘前要做好宣傳，拓展招聘渠道，而且要進行崗位分析，人員需求分析和預測；招聘過程中要進行科學的各方面能力測試，真正招到企業需要的人才。

其次在培訓，開發中，使員工在受訓中能夠積極主動的參與到學習中去。培訓的內容、方式必須具有較強的針對性。為了做好這工作建議從以下幾個方而入手:首先，做好培訓需求調查。在實施培訓前搜集企業發展所需的員工技能、知識結構、工作業務特點和從員工個人發展需求等綜合信息。其次，針對不同培訓對象和培訓日標選取不同的培訓內容和方法。對企業的廠長、經理進行管理專業知識培訓，對普通員工進行技能操作知識培訓。只有不斷地對員工進行各種形式的教育培訓，企業才能提高管理水平和技能創新水平。

3.價值評價:建立一套完善科學的績效考核體系

績效考核是人力資源管理的核心環節，只有正確的考核才能產生有效的激勵。首先要讓正確的績效考核思想深入全體員工的心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。考核不是為了制造員工之間的差距，而要實事求是地發現員工工作的長處和短處從以發揚或改進。在大多數的中小企業中，很少企業有一套完善的績效評估體系。因此建立一套完善的績效評估體系對于激勵員工，留住人才具有很大的作用。

4.價值分配：實施人本管理，創造寬松和諧的環境，物質激勵和精神激勵同步進行，把人才留住用好

在分配過程中，要公正，公平。特別對于企業薪酬內部要公平，外部要有競爭力。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡，并將此作為應增加、減少或維持其努力程度的判斷依據。其次員工的薪酬要有競爭性，在制定新酬制度過程中要分析同行業，相關行業等員工的收入情況，才能指定相關的薪酬制度。

總之人力資源價值鏈的四大環節是一個閉循環，密切相連，不可分割的整體。價值分析是企業戰略規劃的基礎，企業戰略為企業指明發展的方向。價值創造為企業招聘了人才，培養人才，開發人才。而通過價值評價對企業人才進行合理的績效評價。最后價值分配根據價值評價進行科學的價值分配，最終企業得到了發展。沒有價值分析做基礎，人力資源管理就會盲目；沒有高素質的價值創造因素，績效就成無源之水；沒有科學的績效評價，價值分配就會失去依據；而有失公允的價值分配會刺傷員工的積極性，最終制約企業的生存和發展。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。