淺析如何整合企業(yè)的績效管理

[摘要] 績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一種有效工具和手段，很多企業(yè)雖然建立了科學(xué)合理的績效管理體系，但執(zhí)行效果并不理想，其核心原因是沒有對影響企業(yè)高績效的組織因素進行有效整合，造成企業(yè)運營與績效考核的脫節(jié)。本文通過整合績效管理將影響企業(yè)高績效的組織管理體系及相關(guān)的活動有機整合起來，實現(xiàn)企業(yè)的整合績效，獲得內(nèi)外一致的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

[關(guān)鍵詞] 績效管理 整合績效

績效管理（ performance management ）已成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，績效管理的思想、方法與工具也被越來越多的中國企業(yè)所重視。世界知名的人力資源咨詢公司也紛紛搶攤中國，將世界先進的績效管理方法與工具介紹給中國企業(yè)。有人預(yù)言，績效管理體系將是中國企業(yè)成為世界級領(lǐng)袖企業(yè)最為重要的管理制度體系。

然而，現(xiàn)實中大多數(shù)中國企業(yè)建立了績效管理體系之后，企業(yè)績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引發(fā)了員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。這就提出一個問題，為什么中國企業(yè)建立了績效管理體系之后企業(yè)的績效沒有得到提升？影響企業(yè)績效管理體系發(fā)揮作用的組織環(huán)境因素有那些？在建立績效管理體系時如何整合這些因素？

一、整合企業(yè)績效與人員績效的所面臨的困難

1.企業(yè)績效管理與人員績效的管理沒有建立統(tǒng)一或可聯(lián)結(jié)的績效管理模式，從績效指標定義到標準設(shè)定、從績效管理過程管理到溝通調(diào)控、從考核評估到結(jié)果處理等均有差異，從而形成不是只見森林不見樹木就是只見樹木不見森林，造成企業(yè)績效管理與人員績效管理脫節(jié)。

2.企業(yè)績效管理與人員績效管理由不同層次的管理者來負責(zé)，如企業(yè)績效管理往往為董事會、CEO、總經(jīng)理等負責(zé)，人員績效管理則是人力資源經(jīng)理規(guī)劃下的部門主管掌控，由于不同的管理思維定勢，企業(yè)績效很難落實為人員的績效責(zé)任，從而企業(yè)戰(zhàn)略就無法保證能真正轉(zhuǎn)化為人員的具體行動。

二、整合績效管理達不到目標的原因分析

1.認識不深入，理解不夠透徹。出現(xiàn)上述問題的原因是企業(yè)管理者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯誤，依然把績效管理限制在業(yè)績考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略對待績效管理，最終導(dǎo)致管理者故步自封，回到起點。想當(dāng)然是根本癥結(jié)所在。很多管理者包括HR管理者認為績效管理就是自己所認為的那樣，沒有什么值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧實在是太多了，實在是太需要管理者們花一些時間在上面了。

2.誤解績效考核與績效管理的關(guān)系。管理者們談績效言必稱考核，卻很少有人談績效管理，能戰(zhàn)略性地提出企業(yè)實施績效管理的人更是少之又少，當(dāng)然這也許是我們的管理者比較務(wù)實的想法，希望績效考核能夠解決惱人的薪酬分配問題、晉升問題等比較實際的管理問題。

務(wù)實是正確的，但是過于務(wù)實往往限制了管理者們的思路，目光容易短淺，導(dǎo)致故步自封。很多管理者錯誤地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企業(yè)的管理改革限制在改進業(yè)績考核辦法，調(diào)整薪酬的很小的范圍內(nèi)，完全忽略了績效管理的系統(tǒng)性、前瞻性和科學(xué)性。觀念的理解上就產(chǎn)生了錯誤，更談何提高員工、經(jīng)理和企業(yè)的績效？談何企業(yè)的戰(zhàn)略實施和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)？管理的管理行為和管理手段沒有改變，又怎么能帶動員工的改變？如果績效管理僅僅就是從“工作考評”、“民主評議”到績效考評、績效評估的簡單改進？那么這種改進又有什么意義？

3.企業(yè)高層的重視程度不夠。這種情況的存在也與管理層特別是高層管理者的重視程度有關(guān)。績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)（稱之為偉大的事業(yè)一點都不為過，因為它的確能給我們管理帶來我所夢想的一些事情）。

而在許多的企業(yè)里，高層管理者只是給予了一般的關(guān)心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動的，或者說是被HR部門請求的。這種參與程度完全達不到推動的要求，缺乏高層支持的整體績效管理必然是一個失敗的結(jié)局。

三、企業(yè)實現(xiàn)整合績效管理的方法

1.要有效整合企業(yè)績效與人員績效，樹立整體績效管理的新績效理念，以最大化提升企業(yè)績效。統(tǒng)籌企業(yè)績效管理與人員績效管理，讓HR負責(zé)人參與企業(yè)戰(zhàn)略。目前，許多HR負責(zé)人（CHO）不能進入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負責(zé)人力資源管理，沒有專業(yè)知識背景和業(yè)務(wù)背景無法有效參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策等。為了實現(xiàn)整體績效管理，CHO必須要豐富自己的專業(yè)背景，不僅人力資源管理功底扎實，而且更要對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營與企業(yè)戰(zhàn)略了然在胸，這樣的CHO對于整體績效管理是相當(dāng)必要的，并且也能夠帶動人力資源工作人員以企業(yè)視角去解決人力資源問題。企業(yè)既要培養(yǎng)這樣的CHO，也要讓CHO成為企業(yè)核心管理層的成員。

2.以BSC為基礎(chǔ)將企業(yè)戰(zhàn)略分解為整體的KPI體系。沒有KPI，就不能進行有效的績效管理，KPI除了應(yīng)該為關(guān)鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應(yīng)該為體系化以及動態(tài)性。運用BSC的原理，結(jié)合KPI的開發(fā)模式，建立從公司計分卡、部門計分卡到個人計分卡的KPI體系，并且能因應(yīng)戰(zhàn)略動而動，實現(xiàn)KPI的動態(tài)化。為了保證戰(zhàn)略落地，KPI的分解只能是自上而下并堅持連貫。

3.要強化績效中間層的管理。中間層是帶動企業(yè)績效與人員績效的核心關(guān)鍵，比如部門的績效管理等。部門的績效管理也是長期以來一直是企業(yè)的績效管理中最難解決的績效難題，一個重要的原因就是既不象企業(yè)是一個獨立的市場競爭實體，又不象個人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門的績效考評成為談判能力的較量或妥協(xié)。為了帶動整體績效管理，必須對績效中間層的管理給予非常高的重視，我們以后還會更深入地聚焦這一話題。

4.要對績效過程的進行整體管理。不管是企業(yè)層面的績效管理還是人員層面的績效管理，績效管理都是一個計劃-監(jiān)控-考評-改進的過程，都會包括一個績效計劃、績效監(jiān)控與溝通、考核評估與考核處理、績效改進等。這些環(huán)節(jié)都是績效管理的必要環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)績效管理的成功上同等重要，每一個層面的管理者都應(yīng)該十分重視績效管理的每一個環(huán)節(jié)。

5.實現(xiàn)整體績效系統(tǒng)管理。好的績效管理就是形成良性的正向績效循環(huán)，正向績效循環(huán)的形成就在于好壞績效能夠得到相應(yīng)的激勵，也就是績效必須同人力資源管理或其他管理系統(tǒng)形成系統(tǒng)，以使績效成為從企業(yè)到人員管理中的核心，并且得到相應(yīng)的績效處理，使每一個績效周期的結(jié)束成為新績效周期的開始與動力，使績效永遠處于改進與強化中。

四、結(jié)束語

績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。

參考文獻:

[1]（美）愛德華·E·勞勒三世:卓越的價值.北京，電子工業(yè)出版社，2004

[2]張文賢:人力資源總監(jiān)（人力資源管理創(chuàng)新）.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004

[3]（美）詹姆斯· N.巴倫（James N?Baron）戴維·M.克雷普斯（David M.Kreps）:戰(zhàn)略人力資源管理（總經(jīng)理的思考框架），清華大學(xué)出版社，2005

[4]Nelson，Kristi.Human Resources Outsourcing is Alive and Well at CIBC.Bank Systems Technology， 2004，41(1):14～16

[5]Woods，R.H.Predicting is difficult， especially about the future: human resources in the new millennium. Hospitality Management， 1999 (18):443～456

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。