企業信息化人為風險分析及其對策思考

基金支持：中小企業ASP服務平臺分析與設計，河北省科技廳計劃05213550;河北科技大學校立基金資助(項目編號XI2004050)

[摘要] 企業信息化風險與效益并存，本文全面分析了企業信息化過程中可能會遇到的各類人為風險，并對產生人為風險的原因進行了深刻剖析，提出了規避與控制這些人為風險的對策。

[關鍵詞] 信息化 人為風險 風險規避

信息化是當今社會世界經濟和社會發展的大趨勢，而在我國企業信息化過程中經常出現項目延遲、超支等現象，最終導致項目實施失敗。這說明，企業信息化是有風險的。在以往的風險研究中，我們過多關注了計算機、技術、網絡、數據庫等開發過程的技術因素，而忽視了一些非技術的風險因素，如人為風險，管理風險等，這些因素同樣對信息化的成敗起著舉足輕重的作用。本文擬對企業信息化過程中的人為風險因素進行深入的探討，并就這些風險的規避與控制提出相應的對策。

一、企業信息化人為風險分析

所謂人為風險就是在企業信息化中由人員行為活動偏差所帶來的潛在威脅。企業信息化離不開人的參與，而人的行為難于控制與預測，因此信息化中的人為風險往往帶有很大的不確定性。參與企業信息化的人員可分為三類:一是立項方即用戶，包括企業各級管理人員、業務員，他們提出系統需求，是信息化產品的用戶;二是開發方，包括系統分析員、程序員等，負責系統的規劃及軟件開發;三是咨詢方，是開發方和立項方溝通的橋梁，輔助系統規劃和分析。這些人員所帶來的人為風險可歸結為心智模式風險、能力風險、期望值風險、溝通協作風險等。

心智模式風險。心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考所發生的問題，并用習慣的方式予以解決。信息化將改變員工的工作方式和崗位職責，涉及到業務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配，因此既得利益員工在參與項目實施方面經常表現出遲疑，缺乏積極性，甚至出現抵觸情緒，不利于系統實施。

能力素質風險。一把手對信息化的理解和支持程度決定了項目的成敗，而一把手往往會出現“大撒把”的傾向，沒有真正參與到信息化過程中來，這會使領導支持變得徒有虛名，不利于項目的開展。而中下層管理人員及員工對信息技術的掌握和操作能力，對新的工作模式的理解和適應能力，對系統需求的表達和歸納能力構成了立項方的能力風險。系統分析員缺乏必要的人際溝通能力和人員領導能力，對項目需求把握不準，而程序員缺乏開發經驗，對新的開發工具不熟悉，設計能力較差，對流程理解能力欠佳等構成了開發方的能力風險。咨詢方的長期和短期態度、對立項方和開發方的協調能力，對實施軟件的掌握、對管理的駕御、對行業的熟悉程度等構成了咨詢方的能力風險。

溝通協作風險。由于在實施過程中涉及的部門很多，許多工作需要各部門的協作才能完成，因而，如何協調部門之間的工作、統籌安排跨部門的實施人員、避免出現扯皮現象是項目得以順利進展的重要因素。由于項目組成員之間發生沖突，導致溝通不暢、設計欠佳、接口出現錯誤和額外的重復工作，也是影響項目成功的重要因素。開發方和立項方及咨詢方之間關系不佳，導致決策緩慢，影響全局。另外，咨詢方和開發方是具有有限理性和機會主義傾向的經濟人，他們可能會相互交易，如咨詢方和開發方相互勾結，共同對付立項方，造成“合謀”現象。

二、企業信息化人為風險的規避對策

第一，立足需求，盡量減少新舊系統差異；加強思想動員，爭取各級人員支持，避免心智模式風險。開發方需準確把握用戶需求，為用戶量身訂制產品。盡量貼近用戶原有工作習慣，減少用戶對新鮮事物的排斥心理，立項方應做好項目啟動前的思想動員，充分認識企業信息化的必要性，爭取各級人員的支持，避免心智模式風險的發生。開發方和咨詢方在充分調研分析基礎上，發現內外環境的特殊性，準確把握以往經驗在現行項目中應用的可行性，避免思維慣式的產生。

第二，建立面向全員的有層次的培訓體系，提高各級人員應用能力，規避能力風險。首先選擇具有良好經營資質的咨詢公司，具有較好項目實施能力的開發方作為合作方。其次，在整個項目實施過程中，要加強各環節的培訓。

第三，建立良好團隊關系，引入項目監理機制，減少協作風險的發生。對項目中的各項任務界定清晰，使各類人員職責明確，培養良好的團隊精神，構造和諧的信息化氛圍。建立相應的激勵機制，懲罰分明，促使各類人員工作質量到位，避免扯皮現象的發生。同時要建立項目監理機制，有效跟蹤項目進度，控制項目質量，調節項目中出現的糾紛。

第四，配備相對穩定人員，且具有一定彈性，消除人員變動風險。在項目實施初期應做好相應的人員配備規劃，一旦規劃實行，盡量避免人員調動。另外，人員配備數量、技術水平應具有一定的彈性，一旦發生人員變動，調離人員應辦好交接手續，而且能夠由后備力量接替其相應工作。

第五，幫助各類人員建立合理預期，降低期望值風險。在項目開始階段，應使各類人員明確信息化目標，幫助各類人員建立合理預期。在項目進行中，應不斷強化這些可行目標，使各類人員對建立一個什么樣的系統始終做到心中有數。三方加強溝通，掌握對方能力、參與熱情及相互支持程度，以免產生期望值落差。

企業信息化是效益與風險并存的，因此，在充分認識到信息化給企業帶來巨大效益的同時，也應該防范這些風險。人為風險是企業信息化不可忽略的因素，只有正確認識人為風險，控制人為風險，進而降低人為風險，才能成功實施企業信息化。

參考文獻:

[1]黃友澎 程曉楓:ERP實施風險分析與管理[J].計算機與數字工程，2004(2)

[2]楊勝友 李鵬:ERP實施中的系統風險分析與控制機制[J].天津工業大學學報，2003(6)

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