基于財務代理的企業集團財務控制系統研究

[摘要] 對于企業集團來說，如何將各個層級、各個組成員之間有機的結合在一起，圍繞著一個共同的目標而運作，是一項生死攸關的挑戰，也是我國財務理論界和實務界面臨的一個迫切任務。本文基于財務代理理論，著眼于企業集團財務控制與單體企業財務控制的差異，借鑒國外經驗，對基于財務代理的企業集團財務控制系統的建立進行初步探索。

[關鍵詞] 企業集團 財務代理 財務控制權配置 財務控制機制

近年以來，我國企業集團生產經營規模不斷擴大，經濟效益顯著提高，但在發展過程中也出現了許多亟需解決的問題，有體制方面的也有機制和制度方面的。其中，財務管理特別是財務控制的問題最為突出。對企業集團而言，存在著多層次的委托代理關系。如何將各層級、各項活動或作業、各種產品或服務在地域分散的生產或銷售機構以及各個組織成員之間有機的連接在一起，圍繞著一個共同的目標而運作，對這一問題進行深入研究具有重要的理論和實踐意義。

一、企業集團財務控制與企業戰略

由于代理關系的存在，各財務主體所追求的目標也是不一致的，各財務主體為追求自身利益，可能會損害集團的整體利益，協調這種矛盾的關鍵在于財務控制。沒有一套有效的財務控制機制，可能會造成企業集團財務的失控。因此企業集團的財務管理更側重于財務控制，并通過財務控制實現集團財務管理活動的統一性和協調性。企業集團代理關系的多層次性也決定了財務控制是財務管理的核心。企業集團不同層次的企業財務管理活動的重點是不同的，而建立在產權鏈條基礎上的財務控制機制是整個企業集團財務管理活動的核心，也正是這種有效的財務控制機制保證了整個企業集團的統一性和凝聚力。

公司戰略的根本目的和作用就是使企業集團在復雜多變的環境中取得競爭優勢，以謀求長期生存和發展。公司的戰略決定著公司的治理機制，而公司治理又通過董事會的決策影響著公司戰略的選擇和制定。同時，公司戰略的實現與否很大程度上受治理機制對經理人員的監督和激勵的制約。二者相互依存、相互作用。財務治理作為公司治理的一個子系統，從屬并取決于公司的治理結構的根本性質，是公司財務決策權、財務執行權和財務監督權的劃分與配置。其劃分與配置方式顯然也在很大程度上取決于企業的戰略需要。

財務控制作為公司治理和經營管理的一項重要方面，在企業具有舉足輕重的地位。戰略管理的廣泛推行，要求企業不能只從單純的財務觀點出發進行理財，追求財務自身的最優化。在戰略管理條件下，企業的財務控制必須具備戰略思想，要理解企業戰略，支持企業戰略，從戰略的角度來考慮和設計企業的財務行動。

二、企業集團財務控制的模式探討

企業集團財務控制內含財務控制權權配置和財務控制手段兩個層次。企業集團財務控制權配置從制度層面規定了企業集團財務運作的基本網絡框架，企業集團財務控制手段則著重研究在這樣的框架下如何通過科學的財務決策實現具體的財務目標。這兩者既有聯系又有區別，一個財務治理機制不健全的企業集團難以進行有效地財務控制，反之，一個沒有合理財務手段作為基礎的企業集體，其財務治理機制也無從談起。

1.企業集團財務控制權配置

(1)財務控制權配置的核心：財務治理結構

財務治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系（經濟性），而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的（契約性），要是契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是財務治理結構對權力配置所要解決的問題。企業的財權配置包括兩方面內容：一是母公司層級的財權配置。股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了母公司財務治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。二是財務治理在企業集團母公司與子公司之間的配置。這實際上是企業集團財務體制所要研究的內容。

(2)有效行使財務控制權的保證：財務治理機制

在集團公司治理中，母公司與子公司的關系從經濟意義上講，是處于集團治理內邊界之中，它是建立在母公司對子公司的控制基礎之上的。然而在現實的經濟生活中，由于集團的復雜性及信息的不對稱性，子公司的行為存在著與母公司的意志相背離的可能。由于集團治理內邊界決定了母公司要對子公司的行為負責，美國法律中的“揭開法人面紗”原則就是一個很好的例子。所以從這個意義上講，企業集團公司治理的首要任務就是要通過制度安排實現母公司對子公司的有效控制。控制手段包括建立健全財務控制機構、完善財務領導制度等。

(3)不同利益相關者的財務控制權配置

從理論上講，財務控制權可劃分為所有者或出資者的財務控制、債權人的財務控制、經營者的財務控制等。

①所有者的財務控制權配置。出資者為了保證其出資的保值增值，會直接或間接的通過各種行為來監督行使監控權。出資者的財權包括出資權、剩余控制權、剩余財產索取權和對公司重大財務戰略決策權等。具體表現為：股東大會決定公司經營方針和投資計劃；審批公司的年度財務預算方案和決策方案；對發行公司債券以及公司合并、分立或解散等重大事宜作出決策等。

②經營者的財務控制權配置。經營者財務，內含董事會和總經理兩個具體層次。決策管理屬于經理，決策控制屬于董事會，即董事會擁有剩余控制權，經理層擁有特定控制權。特定控制權是指可以通過契約授予總經理的日常管理權，凡是契約中未經指定的權力都是剩余控制權，如任命和解雇經理，決定重大投資、合并、拍賣等。董事會與以總經理為首的行政指揮系統之間也存在著委托代理關系，在利益非均衡、目標不一致、信息不對稱的情況下，董事會必須研究對經理層的激勵和約束。

③債權人的財務控制權配置。在不同的國家，由于資產來源結構不同，破產機制不同，各國債務人對債權人的依賴程度不同，債權人出于對資金風險的關心，出現了相機治理機制。在市場經濟較發達國家，對公司管理者的約束主要來源于三個方面，即產品市場的約束，資本市場的約束和管理者市場的約束。但由于在轉軌經濟中，資本市場尚處于初級階段，難以對公司治理形成有效的約束，管理者市場也未真正建立起來，對公司管理者的約束與激勵根本無從談起。因此，強調債權約束，尤其是銀行債權約束的作用尤為重要。銀行債權約束的方式是：銀行為信貸資本的合理投向以取得資本收益最大化而對企業進行選擇；銀行為確保其資產的安全和有效運行而對企業的資金運用狀況及企業的整個經營情況進行跟蹤和監督，并在必要時進行干預和控制。

2.企業集團財務控制手段

企業集團財務控制的內容很多，本文基于財務代理，著眼于企業集團財務控制與單體企業財務控制的差異性。這些差異性主要表現在以下幾個方面：

(1)籌資控制

集團公司所屬內部機構眾多，分布范圍廣泛，眾多而分散的內部機構使得集團公司的資金極其分散，資金效益也不同，且往往差異較大，因此應采用市場規則和行政手段相結合的方式進行操作。一方面用行政手段把各內部單位的貨幣資金集中起來，由集團公司統一管理；另一方面，在調劑資金余缺時應遵循有償轉讓的原則，即對供應資金的單位要給予利息補償，同時向使用資金的單位收取資金占用費。

(2)投資控制

投資管理的重點在于投資決策，本文主要關注內部投資即企業集團資本預算的問題。亦即企業集團管理應如何做好投資方向的引導、投資規模的控制和投資項目的審定等項工作。資本預算是企業優化資源配置、培植企業競爭力的基本手段。資本預算往往涉及規模龐大、影響深遠的投資計劃，可以在很長的時間內和很大程度上影響企業的經營活動。可以說，資本投資決策的失誤就是公司的戰略性失誤。為避免因資本預算而導致的戰略迷失，科學的資本預算管理模式至關重要。資本預算作為一個管理體系，至少應包括以下幾個部分：一是企業集團資本預算權的配置。在對待資本支出決策權的分配時，無論是集權還是分權，主要考慮決策成本或信息成本。完全集權的資本支出決策會由于信息不充分產生大量的決策成本，如決策失誤的機會成本等；而完全分權的資本支出決策會中低層與高層目標不一致造成剩余損失，因此，在理論上存在這兩者均衡的最佳點，在該點上決策成本最低。二是資本預算方案的選擇。決策方案的戰略選擇以是否有利于公司價值最大化為資本分配主要標準。三是籌資預算。單純從個項目來確定對外籌資總額并不完全正確，還要考慮其他項目對該項目的影響，從總量上進行預算調整。四是資本預算的事中控制和事后審計。事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對預算責任主體進行評價的重要環節。

(3)計劃與控制

站在總經理的立場，集團公司管理的核心問題是如何保障各層級、各單位和各組成成員緊密結合起來，積極又主動的為實現集團公司的總體目標而運作。這在集權管理的集團公司中就是要避免統得過死，而在分權管理的集團公司中就要避免放的過開。那么，如何做到呢？本文認為，解決的基本途徑有兩條：一是實行全面預算管理，二是建立統一的結算體系。

預算是企業集團發揮財務控制職能的有效手段。預算的制定要以實現財務管理的目標為前提，根據企業的發展戰略規劃生產經營活動，并通過計劃的形式具體的反映企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。集團公司統一結算體系的作用是多方面的，例如節省資金和人力、防止舞弊或資金流失、形成內部貨幣甚至資本市場等等，但更重要的還在于：一是監視分（子）公司與現金收支相關的對外交往即資金流動。二是實施實時控制手段。三是實現集團公司整合的保障。四是分清權責的手段。

(4)評價與激勵

業績評價就是為了實現集團的經營戰略，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對各成員企業的生產經營活動作出價值判斷。企業集團積極評價更注重的是對各成員企業經營的導向性作用，以保證集團經營戰略在整個集團的貫徹執行。這就決定了企業集團的業績評價體系應體現其戰略性的特色：一是注意財務指標和非財務指標相結合，評價結果與原因分析相聯系，保證長期利益和短期利益、局部利益和整體利益的均衡；二是應以衡量、培植和提升集團核心能力從而形成集團整體優勢為目標，與競爭戰略緊密聯系，有所側重的對待不同評價指標。而企業集團對各成員企業的財務激勵應堅持責權利相結合的原則，并充分發揮業績評價的導向作用。

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