戰略平衡積分卡對管理的要求

[摘要] 戰略平衡積分卡是企業進行戰略業績評價的一套綜合業績評價指標體系，本文通過對戰略平衡積分卡的框架和指標的分析，提出了戰略平衡積分卡對企業管理的要求。

[關鍵詞] 戰略平衡積分卡 管理

1992年羅伯特.S.卡普蘭與大衛.P.諾頓在《哈佛商業評論》上發表了“平衡積分卡：良好的業績測評體系”的文章，首次提出了“平衡積分卡”的概念，在美國引起強烈反響，許多企業加入研究與實施平衡積分卡的行列。

戰略平衡積分卡是突破了傳統的財務業績評價指標體系，并在它的基礎上，構建了以財務層面為最終目標、顧客層面為關鍵、企業內部業務流程為基礎，企業學習與成長為核心的綜合業績評價指標體系。它是將結果（利潤、現金流等財務目標）與原因（顧客或員工滿意）聯系在一起，以因果關系為紐帶的戰略實施評價系統，也是推動企業可持續發展的業績評價指標體系。戰略平衡積分卡方法對我國企業構建業績評價指標體系有很好的借鑒作用，但對企業的管理也提出了更高的要求。

一、戰略平衡積分卡的框架

戰略平衡積分卡是從公司戰略與業績測評相結合的角度而提出的概念框架。戰略平衡積分卡的框架可概括為四個層面：財務、顧客、內部經營過程和學習與成長，它們之間的關系如圖。

圖戰略平衡積分卡各層面的關系

二、戰略平衡積分卡的指標

1.財務層面的業績評價指標

財務層面的業績評價指標沿用了杜邦財務分析中的主要指標，并進行了一定的調整，主要有資本報酬率、總資產周轉率、資產負債率、全部資產現金回收率、無形資產利潤率、凈利潤增長率、經濟價值增值額、人力資產投資報酬率等。

2.顧客層面的業績評價指標

企業成果的獲得不取決于企業內部的任何人，也不取決于企業內部能夠控制的任何事，而是由企業外部條件所決定的。在市場經濟條件下，企業的成果取決于顧客，即由顧客決定企業的努力是轉化為成果還是白白地耗費資源。顧客層面的業績評價指標主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、新顧客獲得程度、顧客給企業帶來的利潤、市場占有率等。

3．內部經營過程的業績評價指標

企業對外提供的產品或服務的質量完全取決于企業內部過程的各個環節是否真正創造價值，每個企業都有一套獨特的為客戶創造價值和產生超額財務回報的流程，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須根據市場需要不斷創新，降低成本，提高質量，縮短產品或服務的交付期，提高生產率，滿足客戶需要。因此評價企業內部經營過程的指標包括創新能力指標、經營能力指標、售后服務能力指標，主要有研究開發費用率、新產品投資回報率、研究開發成功率、研究開發時間比、產品生產效率、質量效益率、產品合格率、售后服務及時率等。

4．學習和成長層面的業績評價指標

學習和成長層面確定了企業必須建立的創造長期成長能力的框架。知識決定了企業的存在與發展，企業生產的產品和服務不過是顧客的購買力與企業知識交換的媒介物。因此評價企業學習和成長能力的指標主要有：員工滿意度、員工知識水平、員工意見采納百分比、員工培訓費用、員工新產品產值率等。

三、戰略平衡積分卡對管理的要求

綜上所述，戰略平衡積分卡是一套綜合業績評價指標體系，通過這套評價指標體系不僅能幫助企業進行業績評價，而且能幫助企業進行戰略管理，及時發現問題、解決問題。而業績評價指標體系的核心是評價指標的確定和計算，大部分財務指標的數據可通過財務資料獲得，而要或得非財務指標數據，就對企業的管理提出了更高的要求。

1.要求企業轉變管理理念

工業經濟時代以“產品”為主的管理模式必須轉變為知識經濟時代以“人”為本的管理模式，這個“人”包括內部人和外部人，包括員工、經理、股東、債權人等，必須使這些“人”滿意，否則企業不可能實現長遠持續性發展。企業如果不能認識到這一點，企業的發展將面臨極大的阻力，這套業績評價指標體系雖可運用，但不能發揮作用。

2.要求企業改變或增加基本核算方法

(1)在財務層面指標中增加了大量的現金流量指標，企業必須重視現金流量，同時完善細化現金流量表。

(2)改變傳統的以生產成本為主的成本計算法，實行作業成本計算法。所謂作業成本計算法是以作業為基礎，通過對作業成本的確認、計量而計算產品成本的方法。由于知識經濟的發展，計算機在企業中應用的廣泛化，使得直接人工成本比重大幅下降，同時由于創新與人力資源培訓的重要化，新產品研究開發試制費用、折舊費用、人員培訓費用在總成本中的比重大幅增加，原有的數量基礎成本計算法已不能適應管理的要求，應將制造費用進一步細化為各個作業（包括進貨作業、生產作業、營銷作業、發貨作業、服務作業等），匯集出作業成本，便于核算各個作業，也便于各個作業的管理。如在研究開發與創新層面指標中，若按作業成本法歸集成本，研究開發費用就很容易取得。

(3)要求企業設置“質量收入”與“質量成本”一級核算賬戶，便于“質量收益率”的計算。所謂質量收入[1]是指因質量提高而超過產品計劃等級品率的收入，質量成本是指企業為保證和提高產品質量以及因產品質量不符合技術規格要求而發生的一切檢驗成本、事故成本。質量效益率越高，反映企業以低質量成本取得了高質量收入，質量效益好。 “質量成本”科目登記因質量問題引起的費用增減；“質量收入”科目登記質量收入的增減額，當然質量收入的確認和計量有一定困難，但它是客觀存在的經濟范疇，應創造條件解決。

3.要求企業完成更多的管理工作

大量非財務指標的出現，大量定性指標的出現，要求企業各個部門做好調查問卷，進行統計分析，使管理工作進一步細化，如顧客滿意度、員工滿意度等指標數據的取得，就必須設計調查問卷，定期進行統計。

4.要求企業完善內部控制

戰略平衡積分卡各層面之間是相互關聯的，以財務層面的指標體系為根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。資本報酬率是財務層面的一個重要評價指標，要實現這個財務目標，必須通過增加銷售、吸引潛在顧客、保留現有顧客、擴大市場份額來實現，那么如何實現顧客的忠誠呢？不斷創新新產品、提高產品質量、縮短產品交付期就可保留顧客。提高員工素質是提高產品質量、創新產品的最好方法。可見，戰略平衡積分卡構建的四個層面存在垂直的因果關系，即各層面是相互牽制的，因此企業在利用這套業績評價指標體系時必須完善內部控制，包括內部控制制度的健全和內部控制人員的規范。

參考文獻：

[1]張蕊：企業戰略經營業績評價指標體系研究[M].中國財政經濟出版社，2002年版

[2]羅飛：成本會計[M].高等教育出版社，2000年版

[3]（美）羅伯特.S.卡普蘭安東尼.A.阿特金森：高級管理會計[M].東北財經大學出版社，2000年版

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。