中小企業國際化戰略中的跨文化管理問題研究

[摘要] 中小企業的國際化經營在我國加入WTO后已成為不可逆轉的趨勢，而由跨文化差異導致的跨文化沖突，將直接影響著中小企業國際化經營的成功與否。本文分析了中小企業跨文化管理的必要性及跨文化沖突產生的原因，提出了應對措施。

[關鍵詞] 中小企業 國際化經營 跨文化管理 必要性 原因 對策

中小企業的生產經營活動，不僅在國內有廣闊的天地，在國際市場上也有不小的地盤。在中小企業的發展過程中，其國際化趨勢越來越明顯。20世紀80年代初，中小企業在全部商品出口中的比重，美國約為10%，荷蘭、意大利和日本則在30%～40%之間。20世紀80年代末90年代初，美國中小企業對海外投資的增長速度是同期大企業的22倍，法國中小企業出口額增加了58%，而大型企業出口額只增加了37%。20世紀90年代以來，韓國、我國臺灣地區中小企業的出口額分別占出口額的近50%和60%以上。實踐證明，無論是發達國家還是發展中國家（或地區），中小企業通過外向化發展都可以致穩增效，這有力的促動著中小企業的外向化發展。然而，由于文化差異的存在，必然使中小企業的國際化發展戰略面臨巨大的挑戰。《電子世界》雜志在上世紀90年代初以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題在全球范圍內的調查表明，在法律法規、價格競爭、信息、語言、交貨、外匯、時差、文化差異等八個項目中，文化差異被列為首位。因此，在我國加入WTO后，研究中小企業國際化戰略中的跨文化管理問題就顯得尤為重要。

一、中小企業國際化戰略中跨文化管理的必要性——企業文化差異與沖突的存在

日裔管理專家威廉.大內認為：“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環境，因此，雖然同樣的行為原理對于不同的文化是適用的，但由于當地情況的差別而形成的社會結構和行為模式可能使其具有很大差別。” 因而，中小企業在異域文化中開展國際化經營時不可避免地會遇到或多或少的文化沖突（Cultural Shock）。管理者必須通過學習和了解異域文化，處理好不同文化之間的關系，才能將文化沖突降到最低限度。所謂文化沖突就是不同文化、亞文化、文化的不同成分出現的相互對立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的狀態。文化沖突的結果可能出現文化的融合，也可能出現文化的取代，還可能出現兩種文化脫離接觸，宣告文化接觸的失敗。不管怎樣，文化沖突都會留下積極的或消極的結果。企業在跨國經營時，必然和異文化、亞文化發生持續地接觸，可能由文化差異而導致沖突。文化沖突在企業的不同層面展開，會導致企業成本增高，經營困難甚至經營失敗，甚至，給企業造成巨大損失。如美國麥肯納利（Mcenery）和德斯哈內(Desharnais)1990年曾統計，美國企業派往國外從事對外貿易的人員中，失敗率（即未完成任務被迫返回美國）高達20%～50%，每人給公司所造成的經濟損失為55000美元～150000美元。按此換算，每年給美國公司造成的損失大約為20億美元。而中國在加入WTO后，中小企業的經營活動必然要走向國際市場，文化的個性、特殊性及導致的文化沖突，具有不可避免性，中小企業經營者必須予以正視。

二、跨文化沖突產生的原因

1.不同民族的思維模式不同

思維模式是民族文化的具體表征。美國人的實證主義的思維模式與中國人的演繹式思維模式，常常是企業跨文化溝通中構成沖突的原因。一家中美合資企業，準備在中國市場上推出一種新型通訊設備，但公司中美兩方領導卻在推出方案上發生了沖突。中方經理認為，這種新產品是國內首創，應該迅速投入市場；美方經理卻認為這種產品雖然在美國通信網絡上運行良好，但在中國通信網絡上的運行效果卻不知道，應該先試銷，等市場反饋信息后改進產品，再大規模投放市場。中方經理強烈反對這種意見，認為這樣做會貽誤市場時機，競爭者會捷足先登。但美國人的思維方式是歸納式的、實證式的，他們只相信在實踐檢驗后，才能歸納出結論；而中國人的思維方式是演繹式的、推理式的，由此及彼，只要邏輯推理正確就能得出結論。而即使同是西方的公司思維方式也有差異性。一家美國公司和一家瑞典公司與一家南美公司想達成一項合同。美國公司做了一個完美的產品介紹企圖用價廉物美爭取合同；瑞典公司卻用一周時間去了解客戶，到最后一天才介紹產品，盡管瑞典公司產品價格偏高，質量也不如美國公司好，但卻爭取到了定單。南美公司的思維方式是誰對我好，我就把定單給誰。可見，思維方式的不同，造成了企業運作方式的差異，也造成了經營中的跨文化沖突。

2.溝通障礙

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但由于溝通的障礙常常導致溝通誤會，甚至演變為文化沖突。例如，對文化意義符號系統的不同理解就常常造成跨文化沖突。不同的文化采用不同的符號表達不同的意義;或者符號雖然相同，表達的意義卻迥然不同。美國的一家公司在英國大力推出一種藥品，但在英國幾乎無人問津。因為這種藥品的包裝盒上注有“打開蓋后，請按下底部”的字樣。這句說明文字在美國無傷大雅，但對英國人來說，俗語中的蓋子指上半身，底部指屁股，所以，此話的含義頗為色情和滑稽，因而在英國無人問津。成都的名小吃“麻婆豆腐”，中國人一想到它，就聯系到又麻又燙又嫩的豆腐形象，使人產生食欲。英國人則把它譯成“麻婆的老祖母做的豆腐”或者干脆譯為“Mapo Tofu”，使人一想到它就大倒胃口。這便是對符號意義的不同理解所造成的文化沖突。在跨文化中意義符號含有情感和信息，但是，我們最終依賴的信息是他人頭腦中創造的信息，而不是我們傳遞的信息。所以如何解決跨文化中的意義共享是中小企業進行跨國經營的一大問題。

3.對關系重要性的理解不同

對于中國人來說，建立和維護“關系”是非常重要的。中國人會把建立關系放在商業目的之前，認為有了關系才能達到商業的目的；甚至暫時沒有商業目的也必須重視建立和維護關系，因為這種關系神通廣大，憑借它可以創造出若干商業機會來。中國的一些MBA們指出，他們上學目的之一就是為了“上網”，上“知識之網”，也上“關系之網”，有了這兩個網，讀書才有含金量。西方大多數企業對中國人及公司如此重視關系甚為不解。他們認為關系和人緣是次要的，公司的商業目的和完成商業的計劃才是主要的。許多西方合資企業的董事長，對中方總經理每月報銷大量餐飲娛樂費用大為不滿，認為是花公家的錢辦私人的事，是不正當的行為。中方經理則叫苦連天，聲稱這是業務的重要內容，沒有這項開支，公司的業務就要停止運行。對這類事情，中西方經營者沖突頻起，很難達到認同。因此，加拿大Bombardier International 總裁兼首席作業官 Robert Greenhill指出：“在中國發展合作關系的時候，首先是關系，最重要的是關系。關系在前，合同在后，從關系再到計劃最后才到合同，這種流程基本上和西方的做法是相反的，是倒過來的。在西方首要關注的是法律關系，法律合同，再共同制定商業計劃。如果商業計劃大家滿意后，再來發展我們的關系。”

造成跨文化沖突的原因是多種多樣的，除了上述原因外，宗教信仰、政治文化、生活態度的不同，以及種族優越感、以自我為中心的管理等也會導致跨文化沖突。中小企業經營者只有認真研究不同文化的特質，才能妥善解決跨文化的沖突和矛盾，把不同文化中的優點結合起來，采取有效的跨文化管理措施，實現國際化經營戰略。

三、中小企業跨文化管理的實施對策

1.識別文化差異，發展文化認同

按美國人類學家愛德華·郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判斷是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量。因此正式規范引起的摩擦往往不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。可見不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識別文化差異，才能發展文化認同。發展文化認同需要跨國經營的管理人員發展跨文化傳通與跨文化理解的技能和技巧。

（1)跨文化傳通。不同文化背景的人彼此相處，必然存在溝通障礙，因而必須建立各種正式的、非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。

（2)跨文化理解。理解是促成傳通成功的重要條件。它包含兩個方面的意義:一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。對自己的文化模式，包括其優缺點的演變的理解，可以使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，擺脫原來自身的文化約束從另一個不同的參照系（他文化）反觀原來的文化，同時又能夠對他文化采取一種超然立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。

2.合理選擇跨文化管理模式

目前，國內對跨文化管理模式的概括大致有三種情況。向中興、莊道軍在總結國外跨文化管理模式的基礎上將其概括為3種：占領式、共存式、創新式;丁瑞蓮按文化整合方式的不同，認為跨文化管理模式可分為注入式、融合式、促進式3種類型；楊芬則概括為實地文化適應、母公司文化移植、文化融合與創新、文化規避4種。無論怎樣劃分，筆者以為，管理模式本身沒有好壞、優劣之分，只有適合與不適合、適應與不適應之別。對于中小企業來說，評定模式成功與否的標準，最主要的是看其能否保證企業的生存發展。我國中小企業尤其是從事高科技產業的中小企業，其松散的管理體系和寬松環境有利于充分發揮個體的潛力，因此在國際化經營過程中比較適合采用融合創新式和實地文化適應模式。

（1)融合創新模式。即將幾種企業文化有機結合在一起，形成一種既帶有原來各種文化痕跡又有創新的新文化。這種新文化既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。

（2)實地文化適應。公司經營時，將每一個地區和國家都視為獨立的個體，公司政策的制定和執行完全參照當地企業模式進行，并不把母公司的人事運行模式強加于各子公司、或合資公司、或并構公司（統稱為關聯公司）之上，而是根據各關聯公司的相應情況，制定適合當地實情的人事管理政策。這種分而治之、差別對待的管理政策，十分適合那些地方情況、國情和價值觀完全不同于母公司所在地的地區和國家。

3.積極利用“跨文化優勢”

跨國經營具有跨文化優勢。正如自然界中存在“雜交優勢”的現象一樣，社會經濟生活中也是同樣表現。進行跨國經營是企業有效在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用人力資源與自然資源，實現“跨文化優勢”的結果。因此，中小企業在進行跨國經營時，應避免對文化差異的狹隘理解，積極利用“跨文化優勢”。被聯合國跨國公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個國際生產模式”的鄧寧(John Dunning)的折衷理論認為，在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。這就可體現為企業在跨國經營中所帶來的“跨文化優勢”。如美國肯德基公司（KFC）在中國的成功經營堪稱是實現跨文化優勢的典范。中美之間在政治制度、文化傳統、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補性也潛隱著跨文化的巨大優勢。德國、美國汽車公司在中國投資的成功也是利用跨文化優勢的例證，而日本豐田在這方面卻喪失了最佳機遇，至今還令公司的決策層人員后悔不迭。可以說，有效分析利用跨文化優勢，是企業跨國經營的動因與前提。

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