我國旅行社并購的動因及模式選擇

[摘要] 從我國旅行社并購情況的現狀出發，結合旅行社行業的特點，本文探究了我國旅行社并購的動因，并對具體的并購模式選擇指出了應該注意的問題。

[關鍵詞] 旅行社 動因 并購模式

面對日益激烈的國內外競爭，我國部分國有和民營旅行社紛紛出招探求我國旅行社成長發展的新模式。加入WTO以來，我國旅行社并購活動就不斷發生，兼并、收購、重組等詞逐漸在旅行社行業中流行開來，并購正成為我國旅行社快速發展的主導模式。本文中的并購是指兼并和收購的統稱。

一、文獻研究綜述

并購活動的理論研究從20世紀60年代在歐美興起。20世紀90年代以來西方學者對企業并購的研究主要集中在跨國并購、并購績效、文化差異對并購行為的影響、企業并購決策系統等，然而旅行社并購領域的研究幾乎為空白。我國學者對并購問題的研究主要是在1984年以后。我國學者對企業并購的研究主要集中在并購動因、并購效應、并購策略和政府政策選擇，以及國外并購模式在中國的應用等方面。伴隨著我國旅行社并購浪潮的展開，國內在旅行社并購方面的研究也隨之開展起來（鄭輝，2006;鄭輝，2005;劉曉萍和羅富平，2004;唐飛和陸春華，2003）。

可以看出，這些研究是將企業并購理論研究的一般性結論直接運用于旅行社，分析旅行社作為微觀市場主體實施并購的動因，對旅行社并購模式選擇做了一些探討。但是筆者認為需要結合我國旅行社行業的特殊性和實際情況，就我國旅行社并購的動因及模式選擇問題等作進一步深化研究。

二、我國旅行社并購情況

我國旅行社并購始于20世紀90年代末期，進入21世紀我國旅行社的并購活動表現得異常活躍;并購方既有國有旅行社也有民營旅行社，一度掀起了我國旅行社行業的并購浪潮。并購這種在較短時間內實現企業成長發展的資本運營手段，正逐步成為我國旅行社成長壯大的重要選擇。有關我國旅行社并購的具體案例詳見表。

根據表中可以看出我國旅行社并購呈現以下幾個特點：

1.從并購主體來看

并購方都是我國一些實力強大的大型旅行社，我國中小旅行社在并購中多處于被并購的一方。

2.從并購模式來看

現階段我國旅行社采用的并購模式類型在數量上呈橫向并購模式、縱向并購模式、混合并購模式依次減少的態勢。單純從表1最后一列并購類型的絕對量來看，2000年至今我國旅行社實施了橫向并購11次、縱向并購9次、混合并購1次。

3.從并購趨勢來看

盡管我國旅行社并購活動較西方國家要晚，但是整個行業表現出積極活躍的態勢。其中比較典型的并購案例有以下幾起:其一，中青旅2000年全資收購了桂林僅有的兩家五星級酒店中的一家——帝苑酒店;同年還收購了廣州、桂林、蘇州、新疆等地的旅行社；在高科技領域，參股控股了創格科技、尚洋電子和投資科技風險公司。其二，中旅總社2001年收購了20多家旅行社；2002年完成了對國內13家旅行社的控股、重組和改制。其三，南京原野旅行社2002年初出資600萬元買下南京海外旅游公司94％的股權，成為國內第一家從事出境游業務的民營旅行社。隨著政策漸趨寬松，民營資本將在最近幾年里大舉進入內地的國際旅行社。

三、我國旅行社并購的動因

美國著名經濟學家喬治·約瑟夫·施蒂格勒指出“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內部擴張成長起來的”。根據調查分析，筆者認為我國旅行社并購的動因主要來源于三個方面：

1.增強競爭力

（1)增強國際競爭力。據國家旅游局發布的《2005年度全國旅行社業務年檢情況通報》，截至2005年底統計，全國有16846家旅行社，全國旅行社實現營業收入1116.59億元；而國際旅游巨頭，如美國運通全年就達到290億美元，日本交通公社達到218億美元。以首旅、國旅、中青旅為代表的三大社的市場份額現在不到15％，短期內難以與國外大旅行社抗衡。隨著我國對WTO承諾條款的逐步履行，外資旅行社的業務將全面放開，因此我國旅游行業面對的競爭壓力與日俱增。我國旅行社選擇并購與靠自身內部積累、不斷地開設分社的發展方式相比，并購不僅速度快而且效率也高;通過并購增強自身實力，在一定程度上增強了與國際旅游巨頭抗衡的實力。

（2）增強國內競爭力。并購能促進旅行社實現規模經濟效應。旅游者高度分散在不同地域、不同行業，因此旅行社必須拓寬銷售渠道以便在同一時間內吸引盡可能多的客源，而一旦掌握了較大的客源，旅行社就提高了與上游服務供應商討價還價的能力。反之，價格的優勢又進一步增強了其積聚顧客的能力，從而在這一良性循環中體現規模經濟的優越性，提高了國內市場競爭力。

2.擴大市場份額

（1)擴大出境游市場份額。據國家旅游局發布的《2005年度全國旅行社業務年檢情況通報》，截至2005年底，我國有出境游組團社共671家，占全國旅行社總數的3.98％，占全國國際旅行社總數的42.20％;旅游業務營業收入占全國旅行社旅游業務營業收入的52.87％，占全國國際旅行社旅游業務營業收入的84.68％;旅游業務毛利潤占全國旅行社旅游業務毛利潤的53.28％，占全國國際旅行社旅游業務毛利潤的84.49％。透過這一組數字可以看出出境游經營權實際是一塊利潤相對豐厚的業務市場。由于出境游經營權是通過行政權力而不是通過市場配置的，因此就有了專門針對出境游經營權的并購行為。

（2)擴大國內市場份額。旅行社業是一個需要跨地區經營的行業，然而目前我國旅行社市場被人為地割裂成一個個由行政區劃和業務權限劃分成的“碎片市場”，而不是一個統一的大市場，旅行社的業務原則上只能在注冊地范圍內開展。長期以來，地方壁壘所形成的條塊分割，也阻礙了旅行社的跨地區發展、擴張。采用并購形式進行擴張發展，在一定程度上能繞過這些阻力和障礙，實現旅行社全國布點和網絡化經營，形成全國范圍內的大型旅行社。

3.降低成本

（1)合理避稅。通過并購旅行社可以采用以下兩種途徑爭取避稅:第一，利用虧損遞延條款。第二，通過吸收股權并購，并購方在不納稅的情況下實現資產的流動和轉移，達到追加投資和資產多樣化的效果。

（2)降低交易費用。通過并購可以使組團社和接團社成為整體，外部交易內部化，降低交易費用。縱向并購可以降低供應商和買主對旅行社的制約，降低旅行社服務質量、經營成本受制于旅游供應商的風險，特別是當縱向并購同行業集中趨勢相結合時，可極大地提高其討價還價能力，有效地提升利潤空間。

四、我國旅行社在并購中應該注意的問題

本文按并購企業與被并購企業的產業關系來劃分旅行社并購模式。旅行社橫向并購模式指旅行社與旅行社之間的并購;旅行社縱向并購模式指旅行社與上下游產業間的并購;旅行社混合并購模式是指旅行社并購與自身沒有上下游關系和技術經濟關系的企業。下面就不同并購模式分別指出我國旅行社并購中應該注意的問題。

1.橫向并購模式

（1）要以拓寬銷售渠道為基礎。隨著我國旅游需求的大眾化，人們希望能像購買其他日用品一樣方便地購買到各種旅游產品，這就要求旅行社經營者將其營業場所廣泛設立于旅游者便于購買的所有地方。為適應這種市場需求形勢，2001年中旅總社收購了旅行社20多家；2002年10月又相繼對河北、承德、大連、江蘇、甘肅、廣西等13家旅行社進行了控股、重組和改制，初步形成了比較完整的全國性網絡雛形。

（2)要以擴大經營范圍為基礎。目前國家對出境旅游經營權的審批多少還帶有一些計劃經濟的成分，主要考慮地方和部門利益的平衡而不是市場需求。擁有出境旅游經營權的少數旅行社憑著行政性行業壟斷地位，做著利潤較高的出境游業務。出境旅游經營權的稀缺引發了一些不具備出境游業務資質的旅行社急欲進入這塊業務市場。南京原野旅行社2002年初出資600萬元買下南京海外旅游公司，成為國內第一家從事出境游業務的民營旅行社。

2.縱向并購模式

(1)要注意旅行社的資產專用性問題。威廉姆森利用資產專用性高低對縱向并購的可能性進行了研究，認為資產專用性越高，市場交易的潛在費用越大，縱向并購的可能性就越大。鄭輝（2005)認為:“根據威廉姆森的資產專用性理論，旅行社企業的資產專用性很低，實行縱向一體化并購模式，不但沒有必要，而且也不符合旅行社企業的實際情況。經濟生活中的現實也證明了這個結論。”筆者認為，盡管我國旅行社的資產專用性很低，但是這并不能說明旅行社縱向并購就沒有必要，只能說明縱向并購的可能性大小的問題，況且現實中我國旅行社縱向并購的案例也并不少見。我國的大型旅行社較之于中小旅行社來說，其資產專用性要強一些。因此大型旅行社進行縱向并購的可能性就較大，現實情況也印證了這一結論。當然這離不開并購方旅行社對于并購的成本與收益的權衡。

（2)要注意旅行社自身的規模。對于旅行社來講，由于旅行社上游產業較多，加之絕大多數旅行社規模小、財力薄弱很難開展縱向并購。因此實施并購的重任自然地落在了我國大型旅行社的肩上，由于它們大都具備資金技術、管理能力、人力資源、產品開發、服務采購、市場拓展和旅游接待，以及抵御風險等多方面的優勢，因此可以以資本為紐帶通過并購的方式建立旅游企業集團。對于占絕大多數的中小旅行社來說，它們應該考慮的是如何做大社并購的目標對象。

3.混合并購模式

（1)需要有雄厚的資金支持。旅行社混合并購主要出于以下兩方面的考慮:一是旅行社內部出現了富余的現金流，這部分現金流在本行業暫時無法找到邊際利潤率更高的投資機會，因而試圖通過混合并購尋找新的利潤增長點；二是企業為了避免在季節性和波動性相對較大的旅游行業從事單一經營所可能遭遇的風險，通過混合并購規避風險。混合并購模式要求旅行社要有雄厚的資金支持，因而往往也是少數大型旅行社的選擇。

（2)要注意核心競爭力的延伸擴展。我國的一萬多家旅行社中，只有一少部分旅行社具備一定的核心競爭力，如國旅總社、中旅總社、中青旅等。旅行社的混合并購應該以自身的核心競爭力為基礎進入不同行業，拓展經營領域，形成良性多元化格局。中青旅的混合并購實現了以網絡技術、資本運作和品牌，以及客戶等戰略資源為依托的核心競爭力的擴展、強化和提升，有利于強化中青旅的持久競爭優勢。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。